基于美宜佳案例的零售虚拟企业模式研究，本文主要内容关键词为：案例论文,模式论文,企业论文,美宜佳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内零售业的发展已经成为学术界和企业界共同关注的一个问题。在以商业资本为主导的经济形势和以销定产的生产环境下，位于末端最接近顾客需求的零售商在供应链上已经变得越来越重要。随着我国加入WTO后零售市场的全面开放，国外以沃尔玛、家乐福和7-11等为代表的零售业巨头利用资金、技术、产品和品牌等优势，采取实体渗透、资本渗透和品牌渗透的方式，全面进军中国市场，对变革中正处于学习、引进和模仿阶段的国内零售企业造成了巨大冲击，也使得许多本土企业深陷困境[1]。在靠购销差价赢利的传统商业模式下，零售企业的效益等于门店平均效益与门店数量之积，这是零售业发展到连锁经营阶段的基本法则，连锁零售业需要做的就是如何正向扩大其中的2个乘法因子。在这一体系下，零售企业的发展很大程度上取决于企业的资本、技术水平和管理水平等，而国内零售企业在这些方面均处于劣势；国内零售企业的相对优势（如对区域文化的深刻领会、通晓市场经济的地域规则、具有丰富的人脉关系和地方资源等）又没有得到充分的发挥，以至于在市场竞争中处于非常不利的局面。目前，我国零售业的发展问题已经严重影响到我国经济的发展和转型。
过去对国内零售企业的研究主要集中在通过改进运营技术、合理配置资源、优化运输路径、降低库存和配送成本，以及实施供应链协同等方式来降低零售企业运作成本，提高企业门店的赢利能力。究其本质，仍然是通过传统的乘法法则在靠购销差价赢利的固有商业体系下，引进西方的科学规范，在学习中实现自我提升并追赶国外企业，而对如何跳出这一原有框架体系的窠臼，建立一种有利于本土企业发挥自身优势的零售企业经营模式，引导国内零售企业从在既定的框架模式下追赶国外零售业巨头，演变为在有利于自身发展的新模式下，将同国外企业的传统竞争上升为模式的竞争则少有研究。本研究即从这个角度出发，根据美宜佳便利店有限公司（简称“美宜佳”）的发展案例，结合生产领域中虚拟企业的一些思想，提出一种新的基于服务能力的零售虚拟企业(Retail Virtual Enterprise，RVE)模型，并以此案例来分析一类零售虚拟企业模型的商业实践，及其对零售企业管理优化和赢利模式的影响。
1 关于企业“虚拟”的概念
虚拟企业最初是生产管理领域中基于敏捷制造、柔性制造和精益生产等技术提出的一种企业发展模式，其核心思想是突破传统企业组织的有形界限，使企业专注于核心能力，强调通过对企业外部资源的有效整合和企业动态联盟，以共享技能、共担成本来应对市场机遇[2]。
20世纪80年代，美国意识到其制造业与日本存在差距，但由于文化背景和社会条件的差距，美国企业向日本企业学习的总体效果不尽如人意。为夺回在制造业上的世界领导地位，美国开始大规模斥资对本国在改变世界工业格局中的作用和角色进行了研究。在这一背景下，1991年ROGER[3]的研究指出，在市场变化加快、全球性竞争日益激烈的情况下，单个企业依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。为此，该报告首次提出了虚拟企业的概念。1992年DAVIDOW等[4]从产品角度出发，对虚拟企业的概念进行了探讨。1993年BYRNE[5]指出，为追求最大的适应性，虚拟企业是多个企业快速形成的、暂时的公司联盟，以把握快速变化的机遇，此外，他还概括了大量工业界人士对虚拟企业的意见。1994年GOLDMAN[6]进一步指出，计算机网络和远程通讯技术的结合，使许多企业有可能将在地理位置上和组织中分散的能力结合在一个虚拟企业中，并在该过程中获得强有力的竞争优势。此后，关于虚拟企业的理论研究成为战略管理领域和生产管理领域的一个研究热点，到目前已发表了数百篇文献，具有代表性的如BERNUS等[7]提出了基于Agent的虚拟企业组织设计方法和集成结构；MEZGAR等[8]针对中小规模企业的虚拟企业协作形式给出了网络化协调运作框架等。在国内，罗振壁[9]和汪应洛等[10～12]首先在对敏捷制造等先进生产系统的研究中介绍了虚拟企业的理念，引起了国内学者的关注和一系列后续的研究。例如，陈菊红等[13,14]研究了虚拟企业中的伙伴选择问题，并认为虚拟企业能够实现交易费用最低；冯蔚东等[15～18]研究了虚拟企业中的风险控制、收益分配和核心能力识别等问题。
此外，随着信息技术的发展，尤其是虚拟现实仿真[19]和电子商务[20]等领域的发展，一些文献也将这类企业称为虚拟实体。本研究借鉴生产领域虚拟企业关于“突破企业组织界限，将企业实体分散化”这一“虚拟”概念，加入零售业的特性，使其和生产管理领域的角度对虚拟企业所定义的“暂时的公司联盟”有所不同，以此来建立一种基于服务能力的零售虚拟企业(RVE)模型。
2 零售虚拟企业模型
在传统商业模型中，零售商承担商品流通和销售的职能，直接面向消费者出售商品，其赢利主要依靠购销差价。而在RVE模型中，零售商则突破这种定位和赢利模式，从销售中心转为服务中心，将自身变成一个服务团队，通过提供和出售服务来获得收益。
2.1 RVE模型
在RVE模型中，服务团队借助IT技术和现代管理方法的创新，将原来的销售门店、物流部门等组织分解出去，形成各组织的小型实体化，服务团队则保留品牌和服务能力，并不断加以提升；同时研究各个环节的纽带关系、利益规则，以及虚拟组织中各成员相互支撑、相互依赖和相互制约并形成稳定向心效果的组织运作规律，从而将整个零售企业实体虚拟化。作为组织虚拟化后起主导作用的企业实体，服务团队就从对乘法法则的关注转变为对服务能力，以及新型组织形态的经营能力、经营模式和管理的研究，通过搭建一个大的服务平台来提供各种总部服务，并加载各种商业模式，实现从出售商品到输出服务的转型。RVE模型主要包括服务团队、服务对象、服务内容和外部合作服务商等部分，见图1。服务团队开发各种服务内容，并在外部合作服务商的支持下，通过一个大的服务平台，向服务对象提供服务，实现价值提升。
图1 RVE模型
下面介绍RVE模型各部分的内容和功能：
(1)服务团队 服务团队即零售商，是RVE模型中的核心，起主导作用。该模型中，服务团队的主要任务和功能如下：①搭建一个服务平台，该平台可以是一套信息管理体系，也可为企业实体，通过平台可将这个零售虚拟企业的各个部分有机连接在一起，整合各部分的资源和能力；②提升品牌和服务能力，开发新的服务内容和增值点；③在供应链上制定合理的利益分配规则，保证整个虚拟企业的稳定和有效运转。值得一提的是，服务团队的赢利来自于向服务对象收取的服务费，而和购销差价无关。
(2)服务内容 服务内容是RVE模型中服务团队的核心能力所在，主要有商品资源开发、服务项目开发、品牌技术提升等。具体如下：①商品资源开发主要指商品配置能力和面向上游的商品采购能力，以及适时引进有竞争力的新品种，保障采购商品的质量和成本，也通过贴牌、创牌等方式控制产业链，提高价格掌控能力和增值空间；②服务项目开发主要指借助服务对象的实体店铺、虚拟网络等资源，开发各种直接或间接赢利的服务项目，如手机充值、订票以及电子商务的落地服务等；③品牌技术提升主要是提升品牌知名度，不断总结和提高零售商的门店选址、店铺运营等技术，但服务团队自身不直接参与店铺运营。
(3)服务对象 服务对象在RVE模型中承担传统商业模型中零售门店的职能，进行商品销售。RVE模型中的服务对象可能是地面实体网络、立体媒体网络、B2C网络服务商、移动网和呼叫中心等，即RVE模型下的商品销售方式既可通过社会加盟店销售，也支持电视购物、网络购物、邮购以及手机和电话购物等多种渠道。
(4)外部合作服务商 RVE模型中的外部合作服务商主要指社会物流网络和信息服务商。服务团队以合同方式将物流外包给社会物流网络，由社会物流网络来提供物流配送服务，这里的社会物流网络既可能是专业的第三方物流企业，也可能是实现物流连锁或供应链整合的第四方物流企业，或是经过有效整合的社会物流资源力量；信息服务商则是提供信息化建设和服务，进行信息管理和数据挖掘支持。
综上所述，服务团队在RVE模型中主导搭建大型服务平台，集中精力提升与商品资源、服务项目和店铺经营等相关的总部服务能力，并充分调动和发挥社会资源和力量，进行资源整合，通过一个大的虚拟企业联盟来实现原来的零售企业职能。企业虚拟化后，服务团队实质上已不再参与商品销售、物流配送等相关业务的运作，在失去了购销差价收益的同时也节省了大量的资源和成本。在新模式下，服务团队通过大型服务平台来加载各种商业渠道和模式，以输出服务来获利，将传统的零售业经营变为一种服务竞争和知识竞争。此外，在RVE模型中，服务团队作为虚拟企业的主导，制定合理并良性互动的利益分配规则，也在一定程度上实现了供应链的整合，提供了一套供应链解决方案。
2.2 RVE模式的供应链解决方案
按照对RVE模型的描述，可以建立一个包括供应商、服务团队（零售商）、服务对象和消费者4个环节的供应链模型，见图2。该模型从功能上看，服务团队与上游的供应商之间实现商品的采购和补充，与下游的服务对象之间实现基于平台的总部服务支持，服务对象与消费者之间实现商品和服务的订购。在整条供应链上，服务团队掌握并控制资金流和信息流，进行供应链的协调运作，具体的物流配送和信息服务等则由外部的社会网络和信息服务商支持。
图2 RVE模型的供应链结构
对于服务团队来说，在搭建一个可以连接和整合供应商、社会物流网络、服务对象的各种资源以及支持各种运作的平台，为整个供应链的协调打下基础后，可以进行供应链的整合和控制，步骤如下：
步骤1 实现对供应链下游企业的整合。利用服务团队的商品采购能力，在采购中能在保证商品质量的同时实现较低的成本，以平价供应给服务对象，并开发更多的商品资源和服务项目，帮助服务对象赢利。这样就可以吸引更多的服务对象加入这一体系中，接受服务团队的管理。
步骤2 在RVE模型运作的初期，服务团队利用其商品采购能力，尽可能地在保障商品质量的前提下实现有竞争力的采购成本，将上游企业纳入供应链管理体系中来。由于价格链体系的存在，单纯依靠采购成本节省产生的赢利空间十分有限，当服务对象扩张，采购额增大到一定程度后，服务团队除了可以借助返点方式获取收益外，还可以通过贴牌和创牌等方式控制部分商品的上游产业链。与生产领域中的贴牌生产稍有不同的是，RVE模型下贴牌生产时，商品的牌子和企业自有品牌并不一致，其目的是减少风险，通过在商品中加入新的概念和内容，创造一种新的品牌，来实现商品增值。在这2种方式下，服务团队根据商品成本，给生产厂家加上一定比例的利润，而后端的销售和定价则完全由服务团队利用自身的品牌和信誉，进行市场宣传和推广，在承担风险的同时掌握了较大的增值空间，这样就控制了上游产业链。此外，服务团队也可借助服务对象的资源（如广告资源等），针对上游供应商开发新的服务。
这种供应链的整合方案同样也适用于传统的连锁零售企业，但采用RVE模型有以下优势：①在RVE模型中，由于服务团队所付出的服务都是及时有偿的，每一个服务对象的增减变化，如社会加盟店的增加或者商品采购数额的增加，几乎都不会占用和增加服务团队的成本，具有快速扩张优势；②在RVE模型中，服务团队和服务对象各自集中资源和精力关注自身的核心能力，能有效地整合资源，极大地提升运作效率和竞争能力。另外，对供应链上下游企业的整合是一个互相促进和推动的过程，服务团队对上游企业的整合能力越强，会更加促进下游服务对象的发展和整合；而下游服务对象的整合发展，反过来也促进服务团队去加强对上游企业的控制，最终又促成服务团队自身在服务能力和技术上的积累和不断提升。这种供应链的整合控制再结合利益分配规则充分调动了各方的积极性，形成一个良性互动的供应链，而服务团队则通过对整个供应链的资源整合以及服务增值能力等获取收益。
综上可知，本研究提出的RVE模型，以零售企业实体分解虚拟化、关注核心能力为手段，实现了服务团队从商品销售中心到服务中心的转型。使服务团队从出售商品到搭建一个服务平台，专门提供总部服务以及进行供应链整合和制定利益分配规则，突破了服务团队靠购销差价赢利的传统模式，将赢利效益转而取决于自身的服务能力和供应链整合能力。由于RVE模型中的服务对象有多种类型，服务团队提供的服务和相关赢利方式也有较大差异，不易统一说明，下面以一个具体案例来讨论一类RVE模型的实践运用、运作特点及其赢利模式。
3 案例和讨论
“美宜佳”是广东省糖酒烟集团公司旗下的控股连锁商业企业。在零售连锁行业，由于门店单店投资相对较少，门店赢利则持续经营，亏损则关掉门店或重新选址再开设，所以门店数量一直是衡量零售连锁企业发展程度的一个重要标志。“美宜佳”从1997年开始经营，经过5年的发展，其门店数量仅发展到200余家。从2002年开始，“美宜佳”在信息服务商上海海鼎信息工程服务有限公司（简称海鼎公司）的全面支持下，开始了整个企业模式的变革。经过2年多的模式创新和建设，“美宜佳”进入了一个新的发展阶段：2004年，“美宜佳”进军深圳、佛山和惠州，初步奠定珠三角地区发展格局；2005年，“美宜佳”加快发展速度，门店数量达到680家；2006年，“美宜佳”规模进一步扩大，在广州、深圳、东莞等广东省内城市共成立10多个事业部，门店数量达到931家；2007年，“美宜佳”门店总数突破1300家，门店分布和数量增长见图3、图4。截至2008年6月份，“美宜佳”门店总数达到1700家，且2008年前6个月的门店发展数量超过最初5年的总和。而与其他企业比较，在统计的33家国内主要零售连锁品牌企业中，位于华南地区的只有“美宜佳”、“7-11”和“OK便利”3家，但其他2家企业的门店数量远不及“美宜佳”，见表1。而根据2008年6月的数据，“7-11”的门店数也仅为同期“美宜佳”门店数量的1/3。
表1 中国华南地区主要零售连锁企业门店数量情况①
零售连锁品牌2004年门店数量2005年门店数量
美宜佳
537
680
7-11 198
227
OK便利2264
“美宜佳”的快速发展在很大程度上得益于“美宜佳”结合区域文化背景，找到了一条符合自身实际的企业发展模式[21]。作为零售连锁企业，“美宜佳”并没有将精力放在商品销售上，而是着力于品牌塑造和总部服务能力提升，制定合理利益分配规则，从输出商品的零售企业演变成输出服务和标准、制定规则的零售虚拟服务企业，走出一条与众不同的企业发展模式。
3.1 “美宜佳”的RVE模式
“美宜佳”的企业经营即采用RVE模式，见图5。虚拟化后的“美宜佳”从原来的商品销售中心转变为服务中心，通过搭建一个大服务平台为服务对象提供总部服务。服务对象则是替代“美宜佳”销售职能的由社会加盟商构成的一种地面实体网络，由它们来销售商品和提供服务。“美宜佳”的服务平台建设主要包括4个方面的内容：①塑造并建设一个品牌；②用信息管理系统把不同的资源连接在一起；③全面控制商品的采购；④掌握一套门店运营的技术。除了门店销售之外，对于其他自身不具有优势的业务，“美宜佳”都利用社会资源来完成，如信息系统建设和服务向海鼎公司租用，物流配送常温部分的业务外包给时捷物流公司、冷链部分则由华雪公司提供。“美宜佳”在这个大平台上主要进行商品资源开发和服务项目开发，不断积累、总结和提升门店经营技术，为社会加盟商提供品牌经营、门店选址、商品采购以及配置、信息管理等服务，并制定一种让各方都能接受并调动各方积极性的利益分配模式，来管理和协调整个虚拟企业，整合各方的资源。分析“美宜佳”的RVE模式可发现：商品由供应商平价统一提供给社会加盟商；物流由第三方专业公司提供；商品销售由社会加盟商负责，属于加盟商个体；信息系统向专业公司租用，甚至连“美宜佳”的办公大楼也是向社会租赁的。作为一个零售连锁企业，“美宜佳”拥有的只是品牌和总部服务能力，其只进行资源整合，提供增值服务。
图5 “美宜佳”的RVE模型与供应链
通过比较“美宜佳”的RVE模式和前文所述的RVE模型可知，“美宜佳”的企业经营只是对RVE模型的一种典型应用，还存在很大的发展余地，比如服务对象不仅局限于地面实体网络，还可以发展立体媒体网络、B2C网络服务商、移动网和呼叫中心等渠道，或者实体与虚拟渠道的结合；物流配送可不局限于第三方物流提供商的能力，还可选取其他更广泛的物流网络或组合；在“美宜佳”目前的服务能力上，对于上游供应链的掌控还比较欠缺。
3.2 “美宜佳”RVE模式的变革与管理优化
“美宜佳”最初的经营是模仿“7-11”等国外知名零售连锁企业的经营模式，同时发展直营店和加盟店，企业的赢利主要靠购销差价和收取加盟费。到了2001年，“美宜佳”的门店从最初的6家发展到200多家，但运作遇到了难题：①由于加盟店有部分商品的采购自主权，门店之间经营商品的差异性很大，商品来源不统一且缺乏控制，容易出现商品质量问题，严重影响品牌口碑，也造成总部很难做到统一采购和配送，与供应商谈判时不具优势；②由于缺乏合适的信息系统和流程管理，对门店的信息处理和控制能力低下，订货到货率差，库存成本高，这也使得门店更有理由要求自行采购；③直营店的经营缺乏行之有效的激励手段，难以调动员工的主动性和积极性，亏损严重，对社会加盟商也缺乏吸引力。综合作用下，“美宜佳”当时的发展陷入了一种恶性循环，后继无力。
后来，在新的信息服务商的全面支持下，考虑到珠三角地区经济基础雄厚、消费能力强、人口流动频繁、外来人口庞大且渴望安家定居，以及“老板文化”盛行的区域经济形势和文化背景，“美宜佳”进行企业运营模式创新，确立了RVE的企业发展模式，采取了以下主要措施：①进行信息化改造，全面切换海鼎公司的信息系统，搭建一个可以搭载加盟理念、运作模式、店铺运营和文化建设等诸多内容，且能把不同的资源连接在一起的信息平台；②在一个统一的大品牌下，统一门店的采购和配送，逐步退出直营店的运作，全力发展特许加盟；③专注核心能力，充分利用社会资源和力量，退出门店经营、物流配送等运作；④完善培训机制，实施点对点的专门店铺运营辅导，进行人文建设。通过变革，在组织结构上，“美宜佳”根据业务对企业实体进行分解，形成了一个由众多社会加盟商、“美宜佳”和第三方物流提供商等组成的虚拟企业联盟。在利润来源上，“美宜佳”抛弃了以购销差价为基础，通过降低采购成本、物流成本和运作成本以获利的赢利模式，转为向社会加盟商和供应商收取服务费的赢利模式，而这取决于“美宜佳”的总部服务能力。通过企业模式创新，“美宜佳”摆脱了经营困境，并有效解决了过去的管理难题。
在新的RVE模式下，采购和配送实现统一，让“美宜佳”的连锁经营实现了规模效应：①降低了经营成本，减少了品牌风险，提高了服务对象的赢利能力，对社会加盟商更具有吸引力；②直营店的退出，让门店的具体经营者由企业的员工变成门店的拥有者，使其经营积极性高涨，顺利解决了变革之前企业的员工激励问题；③通过加盟、外包和合作，将原零售业务中大量自身不具有优势的部分，利用社会资源去做，有效解决了在企业实力有限情况下的企业发展问题。此外，“美宜佳”的企业文化建设也独具特色，尤其是其利用部分来自供应商的服务费，在企业内部和加盟商群体间施行扶贫帮困、资助病童和奖掖学子等义举，更加强了“美宜佳”和加盟商群体之间的凝聚力。
3.3 “美宜佳”RVE模式的赢利渠道及其讨论
“美宜佳”RVE模式的最大特点就是零售商突破了传统商业模型中依靠商品购销差价创收的赢利方式的束缚，将赢利渠道转变为依靠提供服务能力而获得的服务增值收益。
“美宜佳”的赢利渠道主要来自于4种服务收费类型：①加盟商的服务费，即“美宜佳”向社会加盟商提供品牌、店铺运营技术、信息管理、商品采购和资源配置、服务项目开发以及培训和物流配送控制等服务，收取初始加盟费和服务费；②供应商的服务费，这部分费用一部分来自部分供应商根据其产品在“美宜佳”的销售情况而支付的一定比例的返利，另一部分来自“美宜佳”向供应商提供的广告宣传、条码和市场推广等服务而收取的一定服务费用或销售提成；③社会公益服务代收费，“美宜佳”利用服务对象庞大的地面实体网络，为社会提供公益服务，如代收代缴水电、煤气等费用，然后从中获取一定的提成；④生活服务项目的收费，“美宜佳”为加盟门店开发新的服务项目，如手机充值、出行订票等，然后收取一定的费用或提成。此外，“美宜佳”还有一种辅助的赢利方式，即再生资本的运作，由于商品采购在服务对象缴款和向供应商付款之间存在一个商品账期，以及由服务对象销售购物储值卡而获得的资金，使“美宜佳”手中掌握了大量的再生资本，能通过资本运作，如购买优良的商业地产进行出租、向服务对象贷款等方式，获得赢利。而“美宜佳”RVE模式中的服务对象，即社会加盟商的赢利则主要是商品的购销差价和部分服务费提成。
为进一步分析“美宜佳”RVE模式的赢利模式，并考虑一般性，这里对上述赢利方进行一定的简化：①不考虑再生资本运作的辅助收益；②将供应商服务费、社会公益服务费和生活服务项目收费等简化为一种合成服务费用，引入服务费率ε，大小取决于零售商的服务能力和服务项目，即合成服务费用等于销售额与服务费率ε的乘积。设定如下变量：p、w、n、d分别表示商品零售价格、商品采购成本、加盟店数量和一定时期内单位门店的销售量，则加盟商服务费
当
时，有购销差价最大的损失收益
式中，A为收益转换（购销差价损失转移）效果系数；B为购销价格比率变动函数。
由此可知，随着“美宜佳”RVE模式的发展，服务团队通过服务能力取得的收益相比因购销差价获取收益的比例在逐渐提升。这种提升一方面来自服务对象及其渠道的快速扩张；另一方面来自服务团队服务能力的提升和更多服务项目的开发。值得一提的是，该收益模式建立在低成本运作的基础上，且能促进下游服务对象的快速扩张，如考虑不同模式下门店或者服务对象的扩张速度不同，RVE模式下服务团队通过服务能力赢利的优势将更为明显。
(2)“美宜佳”RVE模式下服务对象的收益
“美宜佳”RVE模式中的服务对象主要是由社会加盟商构成的地面实体网络。对于该群体来说，只有当选择RVE模式后得到的收益超过个体经营时，RVE模式才具有吸引力。比较RVE加盟和个体经营2种模式可发现，在最初的固定成本投资中，虽然RVE加盟多付出初始加盟费，但由于服务团队全方位的支持和批量化的设施建设，2种模式下的投资成本相差不大。现比较2种模式的收益，令
分别表示RVE加盟和个体经营模式下门店在一定时期内的收益函数，设定个体经营下相关变量与前面假设类似，以下标区分，则有
时，对于社会加盟商来说，选择RVE加盟相对个体经营具有显著的优势，这一条件也可作为“美宜佳”RVE模式下零售商确定r和α等参数的一个约束，而且随着零售商在服务能力和服务项目上的发展，这种相对优势更为显著，也更有利于下游服务对象的扩张。
从对零售商和服务对象的收益分析可知，“美宜佳”RVE模式的赢利渠道不仅实现了对传统商业范式的突破，而且还在低成本运作的情况下形成了一种良性互动的激励和发展机制，即零售商服务能力的提高为零售商自身及其服务对象带来了更多收益，促进整个虚拟企业的共同发展，而这种发展又为零售商在服务上积累了大量经验并提出新的需求，促进零售商服务能力的进一步提升。该分析结果也很好地解释了“美宜佳”在模式创新后迅猛发展的原因。“美宜佳”的发展过程对于国内企业的发展，特别是想因地制宜地走出本土特色之路的企业来说，具有重要的参考价值。
4 结论
根据“美宜佳”的发展案例，结合生产领域中虚拟企业的一些思想，本研究提出了一种突破传统零售企业发展思路的RVE模型，介绍了RVE模型的特点及这种模型的一种供应链解决方案，并通过“美宜佳”的案例讨论了一类RVE模型的商业实践，分析了这种RVE模式对零售企业所带来的管理优化及其赢利渠道。案例分析表明：RVE模型能促进零售商在较低的成本下实现快速发展，实现从出售商品到输出服务，从靠购销差价赢利到靠服务增值赢利的转变，并通过利益分配规则的制定形成一种良性互动的激励机制，充分调动各方的积极性和资源共同发展。
值得一提的是，“美宜佳”的RVE模式选择由社会加盟商组成的地面实体网络作为服务对象，是与广东地区的“老板文化”紧密结合分不开的。无论是20世纪90年代初期虚拟企业概念在美国的提出，还是本研究受“美宜佳”发展启发所提出的RVE模型，都是在学习其他国家先进管理模式收效不大后，转而和本土文化紧密结合的产物。在这方面，已经有学者研究文化对供应链管理的影响与作用[22]。对于中国这样一个多区域文化的国家，企业在引进外部先进管理理念和技术的同时，要特别重视与区域文化的相结合。“美宜佳”在发展过程中积极应用了先进的信息化技术和手段，但却没有盲目照搬国外模式，值得国内企业反思。需要指出的是，在本研究所提的RVE模型中还存在不少问题，如零售商对多渠道服务对象的协调整合问题、零售商和服务对象之间的各种收益分配问题等，这有待后续的深入研究去解决。
致谢：上海海鼎信息工程股份有限公司为本研究提供了“美宜佳”的资料和数据，在此致以诚挚的谢意。
注释：
①数据节选于2006年联商网对国内主要零售连锁企业的门店数量统计。
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