中国纺织企业营销缺陷——对一家大型纺织企业的营销问题分析，本文主要内容关键词为：纺织企业论文,中国论文,缺陷论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
笔者于四个月前受我国北方一家著名的纺织集团的委托，做营销策划。该集团是一家集纱线、坯布、毛巾、服装生产于一体的大型国有纺织集团有限公司。几个月以来，笔者对公司内营销部门（在该企业为经销处，而且经销处还承担着原材料的采购工作）、非营销部门、客户进行了问卷调查，多次与集团高层领导、营销人员进行座谈，并了解了我国一些其他纺织企业的营销现状，搜集了大量宝贵的一手资料和二手资料。通过研究发现，该企业在营销方面的确存在不少严重问题。
令人担忧的是，这些问题在我国纺织行业及其他企业颇具代表性。随着我国加入WTO，国内外纺织品市场的竞争将更加激烈。为了适应未来更加激烈的的市场竞争，全面提升自身竞争优势，尤其是营销实力的提升成为了必然的选择。笔者对这家纺织企业营销缺陷的分析，也许对我国纺织企业准确找到改善营销工作的切入点有所裨益。为了尊重该纺织集团的意见，笔者隐去了其真实姓名，称之为A公司。A公司在营销上的主要问题体现在以下方面：
1.观念落后，营销未被提到应有的地位。
在买方市场下，营销活动无疑是最关键的，A公司的全体人员也都认同这
一观点。然而，从A公司内部问卷调查情况看，经销处64.3%的人，非销售部门11.5%的人都认为营销活动在A公司“不太重视”；经销处没有一人认为营销“得到了足够的重视”，其他部门也只有15.4%的人认为营销“得到了足够的重视”。A公司的内部调查显示，虽然全体职工认识到了营销这一关系到企业发展最重要活动的重要性，但营销并未真正被提到应有的地位上来。
尽管我们许多企业都声称市场第一、营销导向，但事实上仍然有不少企业在营销活动中延续以生产为导向的陈旧观念。此次笔者为该公司做营销策划，便得知一负责生产的副总裁背地里曰“生产都忙不过来，哪还有时间和费用搞什么营销策划”。高层主观对营销的重视程度尚且如此，整个企业营销理念便可想而知了。观念落后，未给予营销工作足够的重视，正是造成该公司以下所列营销职能空缺、激励不足、人员培训不到位、其他部门配合支持不够等诸多问题的最重要原因。
2.市场调研与分析不规范，营销职能空缺。
适应市场只是市场导向的低层次，在适应的基础上创造市场才是市场营销的高境界。从A公司销售工作的实际看，基本还处于“适应”的低层次上，即当市场需求很显性化，或同行已经销售什么产品时，才决定生产和销售什么产品。可经常是等你大量生产了，市场需求又发生了变化，结果产品积压在仓库里，清仓销售成了营销业务员的重要同时也是日常的工作内容。
问题的关键在于，A公司缺乏对市场的调研活动和前瞻性分析、预测，缺乏对潜在市场的发掘和诱导。这样做的结果只能是被市场牵着鼻子走，难以提升到“创造”市场的高境界。造成这一局面的原因，一方面是营销人员认识不足及方法不当；但根本原因在于，营销部门人员配备单薄，营销职能空缺。诺大一个企业的销售工作，2000年仅纱和布年销售额就达4亿多元，2001年确定了销售收入5.3亿元的销售目标，然而包括采购业务在内，经销处只有十几人的编制，销售业务骨干只有8、9人。A公司既没有专门的市场信息部门，也没有专人做市场调查和分析工作，同时也未曾委托过任何一家专业的市场调查机构做专项的市场调研活动。业务员被繁忙的销售业务忙得团团转，连经销处经理也披挂上阵东拼西杀跑具体业务，哪有时间和精力进行市场调研和分析的技术学习、制定调研计划与制度、进行调研活动呢？他们做的只能是了解客户需求，反馈客户信息。而只有这些是远远不够的。
3.各部门与营销工作的配合与支持不够，缺乏团队精神。
企业的各项职能活动必须互相配合，形成一个整体，但这并不意味着所有的活动同等重要。在目前的市场状况看，营销是最重要的工作，其他部门都是直接或间接地给营销活动提供支持和服务。事实上，营销并不只是经销处一个部门的事，而是企业所有部门和人员的事。营销工作的重要性，从本质上缘于市场的重要性。
从问卷调查情况看，经销处近60%的人认为其他部门对销售工作“不太配合”；80%的人认为在经销处与其他部门之间没有正常的沟通渠道；92.3%的人认为经销处与他们部门没有制度化的信息沟通，只有产生问题时才沟通；100%的人认为经销处与其他部门沟通的效果经常是“矛盾重重”。
其他活动与营销工作配合与支持不利，一方面影响了企业对市场的反应速度，另一方面也会大大影响客户的满意度。影响客户满意的原因是多层面的，包括产品的质量、业务员的服务和态度、产品的价格的。一个客户投诉原因的分析，责任的落实可能会涉及经销处以外的部门和人员，这时就需要各部门互相配合，明确责任，予以解决。对于客户投诉问题，在A公司，互相推委责任的现象是非常普遍的。这也是影响客户满意度，造成客户的流失的重要原因之一。
4.激励制度不健全，销售人员缺乏积极性。
从A公司的实际运作情况看，企业对销售工作的激励，分为两个层面，一
是企业对经销处的激励，二是经销处对业务员的激励。从实际效果看，这两个层面的激励效果都不理想。从企业同经销处的关系看，实行的是承包责任制，承包制度是1998年制定的，承包条件、内容、考核方法已明显不能适应目前的行业发展和市场特点。最严重的问题是公司高层对销售活动缺乏控制，考核制度和内容不健全。
从控制方面看，问题比较严重的是公司对成品销售价格和原材料采购价格的控制。在A公司成品销售价格和原材料采购价格由公司同意确定，销售业务员可以在一定的范围内拥有自主权。问题是无论是产品的销售价格，还是原材料的采购价格都是不断变化的，企业应该设置专门的机构和人员收集价格信息，为企业高层制定价格提供重要依据，而这样的机构和人员必须与经销处分设，直接对企业高层负责。在A公司没有这样的机构和人员，虽然有一个信息中心，但形同虚设，并不承担价格信息收集的职责。实际情况是，企业定价的市场依据主要是经销处反馈的信息，其不科学和漏洞便可想而知了。
从对承包完成情况的考核看，公司对经销处的考核指标只有产销率、外欠货款占用、库存产品金额、赊购原料的费用，而最为重要的利润和实际回款额指标却没有纳入考核。从2000年的情况看，对产销率、外欠货款占用、库存产品金额三项指标的考核全年累计为负收入，只有赊购原料的费用一项为正收入（在A公司每月赊购原料费用超过一定数额，按银行利息的一半奖励经销处）。如果把采购业务从经销处分离出去的话，经销处人员只凭销售业务全年不但没有工资收入，而且还要倒贴公司。考核指标、方法的不科学，是显而易见的。
从经销处对业务员的管理看，也存在按产品、地区制定计划不完善，奖惩制度不健全，缺乏多种激励手段，并在很大程度上吃大锅饭等问题。激励机制的不完善，直接导致了经销处及业务员缺乏积极性，销售业绩不理想。
5.客户管理手段落后，客户管理工作不到位。
A公司的客户管理工作开展的相当晚，严格意义上的客户管理在2000年底才开始，之前基本上处于客户无管理的状态。2000年底公司经销处开始建立客户档案，但资料不详不实问题十分严重。笔者浏览公司的客户资料卡时发现，只记录着客户的一些粗略的概况和与本公司的业务情况，缺乏客户详细的工商登记资料、客户信用资料、客户采购业务负责人及具体操作者的信息等。更为严重的是客户管理手段极其落后，经销处肩负如此重要的销售业务，居然没有一台电脑，以上记录全部是人手记录，没有录入微机数据库。这种落后的客户管理手段造成的后果，一是记录资料容量小，二是难以对客户按地区、产品、规模等进行分类管理，且信息调用极不方便。
此外，该公司对于客户售后服务、投诉和流失的处理、货款回收问题的处理缺乏程序化和规范性。如客户投诉和流失资料的记录很少，不全面、不系统，对客户投诉和流失的原因分析过于简单，责任没有落实到部门和人员，缺乏处理反馈和跟踪服务等。
6.新产品研发乏力，市场反应迟钝。
毫无疑问，新产品的创新是企业掌握市场主动权的保证，是企业持续发展
的根本。从A公司的实际情况看，主导产品纱和布主要是大路货，技术含量和档次低，且产品品种也难以满足客户的需要。这样的产品现状，导致销售量不低但利润低，从而经济效益不佳的局面。该公司的主导产品纱和布属于产业用品，其需求是衍生的，取决于终端消费者对服装服饰等以纱和布为原料的产品的需求。随着人们收入及受教育水平的提高，以及个性化需求的增长，市场对原料型纺织品的需求由原来的单一、稳定，向多样化、高档次化、高质量化、动态化转变。这一转变要求企业转变发展模式，调整产品结构，密切注视产业市场和终端市场的变化，并及时做出反应。
事实上A公司拥有自己的技术开发基地，开发能力在在全国也居领先水平。造成新产品开发经济和市场效益不理想的主要原因，是管理机制不灵活，影响产品开发活动的各环节协调不利，特别是开发工作与市场需求分析、原料采购、生产、新产品销售等环节脱节，决策程序复杂迟缓，延误市场时机。国内先进的同行从确定客户的需求，在原产品基础上改进品种到组织批量生产只需3天的时间，而A公司则至少需要15天。
在该公司，产品开发活动与销售活动各自独立。开发部开发的新产品自己有权销售，并根据销售业绩提成；但销不出去的产品作为积压产品由经销处销售，销出去没有奖励，卖不出去则按产销率和库存产品资金占用指标予以处罚。也就是新产品开发带来的好处由开发部获得，卖不出去的风险由经销处承担。这种开发和销售脱节的局面使经销处与开发部矛盾重重，严重影响新产品开发的经济效益。
7.危机意识淡薄，发展缺乏动力。
看不到自己的优势，便缺乏信心；而看不到自己的短处，则缺乏发展的动力。内部的问卷调查显示，对于“A公司在我国纺织品市场上最大的优势”这一问题，填写问卷的人员大多填写了“质量好”、“信誉好”、“知名度高”、“设备先进”、“规模大”、“客户稳定”、“职工素质高”等。认识到这些长处固然重要，但是对于“目前A公司在营销方面的问题”，对在产品质量、价格、技术含量、档次，以及开发市场的能动性方面的问题和差距认识相当不足。
不久前发生在该公司的一件事，足以说明其危机意识淡薄的严酷现实。2000年，沈阳有一新开发的客户反应该公司的纱线在质量上存在一定的问题，把用此纱线纺成的有瑕疵的样布交给该公司的业务员，为了使该公司更快更准确地找出问题的症结，该客户还把北京一供货商的纱线及用其纺成的合格样布提供给A公司进行比较分析。这本是一个很好的一个寻找差距，改进自己，留住客户的好机会。然而令人痛心的是，该公司相关负责人拿到自己和北京同行的产品及样布以后，不是查找自己的问题，而是找别人的毛病，得出的结论是北京那家的产品还不如我们的。客户说既然如此，我们就用北京的产品吧。就这样，一个费尽千辛万苦争取来的客户，就如此轻易地流失了。
8.产品缺乏明确、准确的市场定位。
A公司的战略目标是成为国内外一流纺织企业，同时也制定了具体的短期目标。然而，该公司及其产品在市场上缺乏准确的市场定位。市场定位不准确、不明确，就找不到市场感觉，把不准市场的脉搏，难以得到稳定客户群的认同，企业战略目标的实现也就缺乏足够的保障。
从集团的整体定位看，是以老的国有大厂的良好信誉致胜，还是以具有时代感的现代企业风貌服人？抑或是把大型国有企业的优势与现代创新意识、管理手段结合起来，形成综合企业实力赢得客户的信赖？从产品看，是质量最佳，还是服务最优？是技术先进，还是价格具有竞争力？从目标市场看，客户的地区定位、规模定位、行业定位，以及综合定位是什么？这一切，在该公司基本上是凭感觉行事，缺乏科学性、系统性、明确性。
9.缺乏系统专业学习和培训，销售业务人员素质偏低。
从问卷调查的情况看，营销人员缺乏系统的营销技能、技巧的培训。尽管以往也进行了较多的培训活动，但时间少，且大多侧重于一般的理论培训，缺乏正规的、系统的、制度化的专业训练。致使部分营销人员缺乏市场营销的基本知识和技能，在实际工作中出现不恰当的做法，这些都会直接或间接地影响销售的实际业绩。
调查情况是：销售人员中有92%的人对“关系营销”的理解是不准确或错误的；65%的人不能准确表述“产业市场与消费品市场的主要区别”；还有15%的人持“当客户对我无礼时，我对他也不客气”的观点；60%的人认为“为了完成工作定额和公司赚钱，偶尔会欺骗客户”；有38%的人认为“推销技巧并不重要，关键是产品好”。问卷调查统计还显示，销售人员中50%的人“经常会有力不从心的感觉”；100%的人“非常渴望接受销售技巧方面的培训”。以上调查结果说明了营销技能培训的必要性和重要性。关键是如何做到培训计划和方法实际、有效。
不知是谁说的——危机的定义是趁你不注意时累计的灾难。的确，A公司今天还在正常运转，从规模和硬件设施看，它在全国同行中还属上游水平。然而其内部深藏危机，仅在营销方面的问题，如果任其发展，足以断送该公司的未来。充分重视营销活动，真正从思想和行动上树立市场导向的观念；重新合理设置、划分市场营销职能，加强各营销职能活动的协调性；建立健全客户管理系统；完善不同层面的激励机制和考核制度，充分调动营销人员的积极性；制定科学实用的营销培训计划、培训制度，提高营销人员的专业技能、素质。这些都是该集团公司迫切需要解决的重大问题，也是笔者及工作团队此次营销策划的立足点。