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没有昨天，今天就会显得来的有些突然和莫名其妙，孤立地看待中国过去5年的管理思想也是如此。因此对10年来中国企业及其管理思想所发生的变化进行一番梳理，应该不算是一件画蛇添足的工作。
进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广泛应用，再加上市场竞争的日趋激烈和国际化趋势的加强，这使得管理学在思想、方法、手段和组织等方面都浮现出一些新的东西。中国企业在进入90年代后也经历了一系列的变化。
1990年11月，上海证券交易所成立；1991年4月，深圳证券交易所成立，这对于中国企业的股份制改革无疑是两件具有划时代意义的大事。1992年，国家决定实行的市场经济体制带来了整个体制性的变化，企业的股份制改革再一次成为焦点。接下来的1993年、1994年这两年，在理论界与企业界继续探讨股份制企业能给中国企业带来什么好处的声音中，已经股份化的企业开始重视管理结构的变化，努力寻求一种新的方法对已发生变革的企业进行管理。持续的讨论进行到1995年时，基本上形成了一个共识，那就是股份制是解救中国国有企业和体制的一条出路。
思想上的共识并没有给中国企业的经营管理实践开辟出一条阳关大道，在整个管理的过程中，思维和理念都遭遇到现实的巨大阻力。股份制遇到最核心的问题就是“换汤不换药”，没有把股份制的真正机制引入到企业经营管理中来。具体来讲，许多上市股份制企业公司治理结构极不健全。公司的董事长是原来的党委书记，而公司的首席执行官则是原企业的总经理。上市公司董事会受着公司大股东利益的驱动，屈指可数的独立董事只是起个象征的作用。由于上市公司流动股份只占国企全部股权总量的一小部分，股票市值并未能够反映出公司的真实价值，造成企业不可能破产。
1996年、1997年的时候，中国企业在“规模经济”理论的指导下认为中国行业布局太分散，行业布局分散的结果使我们很多的企业丧失了竞争优势。因此，必须进行一场企业重新整合的革命。这场革命引发了专业化与多元化之争。到了1998年，专业化与多元化之争似乎有了一个结果，准确地说应该只能说是一种倾向，那就是学习日本、韩国的企业模式，把很多小的公司整合起来变成一个大集团进行竞争。
1998年当时的国家体改委和国资局还提出了成立公司集团的战略思想。但是这种学习日本企业、美国企业、韩国企业而进行的大规模集团整合事实证明并不成功。因为这种整合的思路和西方的整合思路正好走了一个反向。西方整合思路是已经有一个很好的公司，公司体制的内部结构、激励机制、管理机制都已完善后才通过外部的兼并来进行整合。而中国国有企业向集团公司的转变的整合纯属一种人为的、行政的、没有感情的“包办婚姻”。而且在这个整合的过程中，资产重组所带来很多的管理问题实际上并没有得到及时的解决，资产重组带来很多的企业文化行为也没有完全解决，这直接导致了在管理和文化方面的混乱，很多整合了的企业遇到了问题。
正在人们对这种集团化的整合产生怀疑的时候，东南亚金融危机的爆发给中国的企业带来了管理思想上进一步的混乱，同时也引起了新的思考。原本中国是想学韩国这种大型的多元化占主导的企业模式，提倡规模效益，把企业做成“航母”来经营。但韩国在1998年金融危机以后，受到了最大的冲击，韩国注重规模的管理模式给了中国企业很大的刺激。于是中国就开始研究，我们是应该学韩国，还是应该学台湾？
台湾大多是中小企业，甚至整个台湾及香港地区，包括东南亚的一些华商比较多的国家，他们都以这种组织形式灵活、多变、多样性的中小企业为主。中小企业的发展特性和特征跟韩国不太一样，大企业的发展本身有很多优势。首先是能够打出国际品牌；第二是可以合理、集中地利用资源；第三是可以得到比较好的融资渠道。而小企业就没有这方面的好处。但是在经济危机以后，这种小型企业却成为了一种新的企业管理模式。
90年代在美国出现并流行一个理论，叫随机制宜的理论，意思是说，每一个管理理论都受着当地社会、经济、文化和法律环境的制约，没有能够包罗万象的管理理论，如果一个理论不跟当时的环境匹配，不与具体的形式结合起来的话，那它从一个地区转到另外一个地区的可能性是很小的。东南亚危机后，这一理论对当时中国的管理思想产生了很大影响。
就在1998年、1999年，当时中国正在争论要学韩国、学日本、还是学台湾这种小型企业的时候，网络经济悄然出现了。东南亚危机的爆发、随机制宜理论的引入、网络经济的出现，所有这些都使得这场争论已没什么必要。
仿佛一夜之间涌现出来的网络公司，小的不过十几个人甚至只有几个人。这些新生的小公司就像魔术师一样，创造了无数的商界神话。从1998年到2000年，中国以小经济、高科技经济、网络经济为主题的管理模式几乎占据了财经媒体的头版。这种模式的特征是什么呢？小巧、灵活、高科技含量大、产品和服务内涵独特……
网络经济的出现加剧了学习型组织的发展。“学习型组织”在1999年与2000年之间成为一种很重要的管理理论，并在此基础上出现了“知识型组织”的概念。值得一提的是，在这两年当中有些企业开始认识到企业要想生存，首先企业经营者要有很强的学习理念，要把学习融汇到整个组织中去，要把学习和组织与企业的对外经营和文化理念结合在一起，力图使自己向着“学习型组织”转变。企业在向学习型组织转变后，很重要的一点就是每一个企业，包括我们大企业，外国在华公司，还有一些中小企业，都把员工培训、员工进修、员工学习、员工不断的发展，乃至整个企业不断的发展作为一个主要的目标。很多企业开始有一种很强的学习理念。这种管理思想上的转变无不与1998年网络经济的出现有着密切的关系。
但是，网络经济神话却在2001年的时候破灭了。人们在一场惊喜之后便陷入了恐慌——为什么是泡沫？
跟传统企业相比，网络经济中的企业个体有三个劣势，第一是没有一个很好的战略目标和经营模型，没有远见战略规划，对产品市场的前景和潜力也搞不懂，因此企业自己根本就不知道该往什么地方发展；第二是没有一个很好的理念和文化；第三是没有一个很好的组织结构，公司没有治理结构、没有董事会，企业的经营管理完全依靠一两个领导的个人魅力、个人的素质，而进入这些企业的人却基本上都是技术专家，有一流的技术，但缺乏现代的管理知识。
在2001年网络经济破灭之际，在西方出现了一种新的理念，认为单纯的学习型企业或知识型企业远远不够，还应该有发展型的组织。网络泡沫的出现，导致美国和世界主要国家股市价值成亿美元的降低，许多当年优秀企业的股值降到历史最低点。
要真想挽救整个企业的命运，就要强调发展。朗讯有世界上最好的个人实验室，摩托罗拉有世界上最好的摩托罗拉大学。但他们的股票股值却一直在跌。在这种情况下，怎么来评价摩托罗拉和朗讯他们企业的学习型组织的意义？
发展型组织和学习型组织有一定差别。发展型组织主要强调组织的生存、组织的不断壮大，而学习型组织忽视了企业的发展、忽视了外界的环境，在强调学习的同时没有把学习和整个企业经营目标、经营理念和经营结果结合起来。因此在整个经营过程当中，尽管有很多的企业有很好的学习能力，尽管它是一个很优秀的企业文化组织，由于它没有很好地抓市场，没有对市场突然变化和技术突然变化有一个很好的估计，所以面对突如其来的变化企业也会遇到灾难。
经过对过去10来年中国企业管理思想一番扫描与梳理之后，当我们把目光聚焦在最近5年的演进时，发现管理思想就像时装一样，每年一个主题，有的还没回过味来，就已翻篇了。
（以上文字根据北京大学中美合办北大国际MBA项目美方主任、福坦莫商学院副院长杨壮博士的专访整理。）
1997年：企业资源计划(ERP)
ERP充满了杀气！
“上ERP是找死，不上ERP是等死”，如此冷冰冰的口号让中国的企业不寒而栗。
但ERP仍然很“火”，火中掺杂着泡沫。20世纪90年代，ERP漂洋过海
来到中国，接过了他的前身MRPII手中的接力棒。而已在中国坚持了近20年的MRPII却没有功劳，只有苦劳。国内一权威机构曾得出这样一个结论：“中国过去近20年里，在ERP或计算机系统上投入了80亿人民币，却没有一家ERP是成功的。”
中国企业为什么执著地要上ERP，理由很简单。全球500强企业中80%以上的企业都已购买了ERP软件，而且正在为企业的发展发挥着重要作用。我们找不出一个不上ERP的理由。
1997年，中国企业抵制不住ERP的诱惑，再一次跃跃欲动。从1997年开始，这种对企业内部和外部资源优化的ERP成为了市场的主角。据统计，到1999年中国ERP市场的产品和服务收入达到了5.2亿元，比1998年增长120%。而2001年中国ERP软件市场的销售额则从2000年的5.7亿元增长到8.7亿元，增长率为52.6%。国家"863"计划把ERP列为重点推广应用项目，更为ERP提供了广泛的市场空间。
但ERP的中国之路却是一路蹒跚，始终在“热——冷——热”的怪圈中艰难地寻找着出路。诚然，信息化是一个综合性项目，它需要经历一个较长的周期。在这一过程中，企业管理将会经历一个痛苦的转变，ERP给企业的感觉只是无止境的投入，却看不到明显的回报。试想，旧的管理模式怎么可能在一夜之间被打破？新的管理模式又怎能在一夜之间建立起来？中国企业只能在时间的流逝中不断地磨合和逐步地替换。
观念的转变真的很重要，直到今天，许多企业对ERP的本质认识仍然模糊，仅仅把ERP定义为一项IT技术，只要在看懂了“使用说明”后按部就班地按系统流程办事，一切就OK了！然而，事实绝非如此简单，ERP不仅仅是一项技术，它还是一种管理思想。因为信息技术只能是一种手段，其本身不会创造任何东西，更不能变革企业管理。
ERP成功案例
联想是国内成功实施ERP的典范，有数据表明，联想集团的ERP系统正常运行后，其为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，订单人均日处理量从13件增加到314件，应收账款周转天数从23天降至15天，集团结账天数从30天降到6天，财务报表从30天缩短至12天。
美的集团从1999年开始全面应用ERP系统，企业内部各职能部门的控制完全实现了电脑化、集成化、自动化；在企业外部，大的供应商则可以通过访问美的的ERP系统来了解订单的情况，加强了与供应商之间的沟通效率。据统计，美的集团在实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高了30%左右，库存降低30%左右，产量增加30%以上，成本降低5%以上。
ERP真相
ERP是从MRPII发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRPII的功能，其核心思想是供应链管理，它突破了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。企业资源计划(ERP,Enterprise Resources Planning)是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组(BPR,Business Process Reengineering)等功能为一体，面向供应链管理(SCM,Supply Chain Management)的现代企业管理思想和方法。
1998年：业务流程再造(BPR)公司治理结构
业务流程再造(BPR)
就企业的股东来说，BPR能够减掉传统职能管理70%以上的不必要工作，可以节约成本，大大提高交货速度或服务速度，从而得到利润的提升。
就企业经理人来说，BPR能使企业80%以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够从日常管理中解放出来，避免日常琐事的干扰，能够保证有充分的时间和精力来思考和研究企业的重大发展战略。
的确，BPR看上去很美。
BPR自美国管理学专家迈克尔·哈默在1993年提出以来，一直都扮演着
“明星”的角色，是管理学的时尚名词。在短短的10年时间里，BPR就得到了全球各国的企业家和理论家的一致肯定并迅速应用，也许企业管理史上还没有任何一种管理思想、方法能像BPR那样迅速风靡全球。
虽然BPR的成功率还不到30%！
中国人自1978年以来，满脑子都充斥着改革的思想，“再造”给中国企业视觉上的冲击是可想而知的。我们有“再造”的思想，也不乏“再造”的勇气，于是中国的企业顺手把BPR拽了过来。
令人担忧的是，我们的企业却把BPR的推广停留在最初的概念上，面临着买回了彩电却发现根本没有电的尴尬，中国人的观念、中国企业的文化和价值观对BPR并不十分友善。对此，有专家作出了解释，“理性的BPR在中国这样一个非理性的并且偏重于渐变而不是突变的人文环境中应用，势必会产生意识和观念上的冲突。”
事实的确如此。
BPR管理思想的核心是过程管理思想和过程再造思想，它强调打破各职能部门的分界线，考虑过程的连续性和有效性，以过程而不是以职能部门为企业生产经营的管理对象。
杨壮指出，BPR成功的关键在于公司有一个好的治理结构，以人为本的企业文化，高智商团结协作的高层领导队伍以及一个具有远见卓识创新精神的公司总裁。业务流程再造的实施必须有公司总裁的百分之百的支持和业务部门领导的理解和操作能力。否则，实现BPR的目标是不可能的。90年代初期IBM公司经营出现大问题，股票市值骤跌，公司盈利下降。公司曾多次试图在组织结构上开刀，进行业务流程再造。但是由于上层领导班子缺乏改革的意识和决心，多次组织改革宣告失败。直到1993年聘用了总裁格施纳之后，IBM首先在文化理念上从事了一场文化革命，之后才能从事了一场彻头彻尾的组织上革新。
但中国企业各职能部门的分工却像秃子头上的虱子一样一目了然。理性化的BPR打破了部门之间的界限，改变了员工的职责和工作内容，自然使我们传统中的和谐与平衡一下子便支离破碎了。但这些并没能阻止BPR在中国企业的成功实施。业务流程再造的创立者哈默博士曾形象地把流程再造比喻成“打破鸡蛋才能做蛋卷”。而中国企业敢于打破鸡蛋的人大有人在。
公司治理结构
1998年，也许更早些时候，翻开财经类杂志，大大小小的股份公司几乎在演绎着同样一个故事。“职业经理人(CEO)不忠于股东利益，出现了‘内部人控制问题’，而股东一气之下炒掉了CEO或干脆‘用脚投票’，一走了之，公司面临着危机。”
BPR成功案例
1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团的一次会议上提出了“业务流程再造(BPR)”。1999年，海尔开始实施并逐步完善以“市场链”为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，这使得海尔在根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，强化了企业的市场应变能力。2001年，海尔又把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革的扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行模式，实行业务流程再造。
据统计，海尔自进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次。
BPR真相
业务流程再造(BPR,Business Process Reengineering)是指企业过程再造。BPR的思想是90年代由美国Michael Hammer博士首先提出来的。其核心是过程管理思想和过程再造思想。他强调打破职能部门的分界线，考虑过程的连续性和有效性，以过程而不是以职能部门为企业生产经营的管理对象。
BPR思想的具体内容是指：1.变革的驱动力是企业战略、过程愿景(Vision)、业主需求；2.变革的目标是绩效产生巨大的改善；3.变革改造的对象是企业过程；4.变革的主要任务是对企业过程进行根本性的反省，并进行再设计和改进；5.变革的两大要素为信息技术／信息系统和人员组织管理系统。其方法是指用信息系统来解决管理中的问题，主要分为六个阶段：构思设想、项目启动、分析诊断、 过程设计、过程重建、监测评估等。
于是，在一阵对职业经理人职业道德的讨伐声中，呼唤公司治理结构的声音以绝对的“分贝”优势占了上风，振聋发聩。如果没有东南亚金融危机和世界杯在从中作祟，公司治理结构的话题一定会在1998年的新闻话题中稳中头彩。
这不是一个新的话题，但却绝对是一个全球性话题。
20世纪90年代以来，从英国、美国、加拿大开始，在世界范围内掀起了一股制定公司治理结构守则的热潮，据世界银行公布的资料显示，到2001年为止，近几年颁布的公司治理结构守则已经达到60多个。
公司治理结构如此引人注目，是因为这个问题处在了多个学科的交叉区域，经济学家将其放在“制度安排”的角度去分析所有者与经营者之间的利益平衡；研究管理实务的学者重在“管理模式”的建构；法学家研究的也是利益平衡，但考虑更多的是公平、制约；社会学家考虑的是人在其中的作用，质疑的是职业经理人的道德素质。
从微观的角度看，公司治理结构应该是一个公司内部管理问题，是规定公司利益相关各方的责任和权利，保护股东权益和社会利益，协调公司内外部环境以实现公司运行效率最优和利润最大化的一种制度安排。
公司治理结构有两方面的内容，一是公司治理模式和管理方式，如董事会、监事会、外部独立董事、总经理等角色的分工问题；二是规范的财务会计制度、信息披露制度和内外部监督机制。原本以为，公司治理结构的话题会在国内有关独立董事的细则出台后慢慢降温，但美国公司财务丑闻的频频曝光，又使公司治理结构的话题在2001年、2002年再次升温。
公司治理结构的核心是建立一种在股东、董事和高层经理层之间相互监督相互制约的体系和制度安排，促使企业有一个明确的经营目标、组织结构、决策系统和激励机制。这种制度安排由于近年来市场竞争日趋激烈，游戏规则日益复杂以及众多的公司丑闻而变得越来越重要。对于刚刚进入世贸组织的中国企业来说，建立一个完整的系统的公司治理结构体系是一个不容滞缓的但又艰巨的任务，因为中国企业所面临的经营环境比起西方社会来讲要复杂得多，遇到的社会文化阻力也大得多。
1999年：战略管理知识管理
战略管理
如果将“战略”解释为“战争谋略”的话，中国并不是一块缺乏战略管理思想的贫瘠土地，中国应该算是战略管理思想的高产国，是《孙子兵法》的故乡。单凭一个“三十六计”，就足以让人寻思：中国人到底是聪明还是狡猾！
没有了战争，我们就丢掉了战略。但企业需要的是持续经营，并不是一个吃了上顿没下顿的流浪汉，企业的发展需要计划，更需要战略管理。
也许是受中国经济发展阶段、市场发育程度、微观经济制度背景、商业文化历史、企业家成长经历等方面的制约，大多数中国企业领导人和高层管理者既不善于也不关心企业战略，在他们的眼里，战略管理、战略设计并不是企业管理中最为重要的内容，而是习惯把精力集中在企业具体的经营管理细节之中。“只见树木，不见森林”的思维定势，使我们的企业在市场竞争中陷入了被动。
“企业战略管理”最早出现在安索夫1976年出版的著作《从战略规划到战略管理》之中，它起源于企业计划，脱胎于企业长期规划。早在70年代，美国就进入了战略管理时代，日本企业也于80年代进入了战略管理时代。战略管理在西方的出现与市场经营环境的变化有着直接的关系。美国的产品市场在70年代中期已经面临主要国家，如日本和德国企业的竞争。在汽车领域这种竞争达到炽热化的程度，德日高质量的产品直接威胁到了美国公司的生存和发展，使美国人不得不开始用战略眼光从事经营，放弃了以前简单经营的理念。
中国企业则足足犹豫了20年。
中国的民营企业有两种现象，其一是灵活、机动、勤劳，往往神不知鬼不觉地就冒出一位“暴发户”来。但有一缺陷，就是看不远，没有战略的眼光；其二便是积聚了财富后就迷失了方向。所以，中国的民营企业寿命总是很短，平均寿命才不过三五年。
中国的企业要发展，应该使自己更灵活、机动，而又能攀上高处远眺。
所幸的是，1999年中国的大中型企业开始推行战略管理，后来的“十五”计划又把研究战略管理和战略规划向前推进了一步。
知识管理
“放弃了知识管理就等于自杀”的口号丝毫不比ERP的口号逊色。
1999年，知识管理作为一个新的概念在全世界范围内兴起。有研究报告显示，到2000年，美国有超过60%的大型企业已经或正在进行知识管理导入，欧洲与英国则有70%的大型企业已经或正在导入知识管理。
中国的知识管理则是在一片“知识经济”的叫喊声中“千呼万唤始出来”的。
1996年，亚太经合组织(OECD)的年度报告《以知识为基础的经济》在我国翻译出版，1997年，中科院一篇名为《迎接知识经济，建设国家创新系统》的报告发表，1998年则是中国学术领域的“知识经济年”。
动不动就说“知识爆炸”是这几年人们所养成的通病。终于，在知识经济被津津乐道了3年之后的1999年，人们开始把视角伸向了企业知识管理的微观层面。
究竟何为知识管理？较流行的说法应该是：知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是，通过科技的帮助，力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策。
说到底，知识管理就是企业所能掌握的知识和技能资源的合理调配。
知识是产生持续创新的关键，这已不是什么新观点，早在公元前400年的柏拉图时代就已经存在。知识管理也不是什么新生事物，家族企业的管理之中早就有了知识管理的痕迹。知识管理思想的出现与20世纪末期特定的时代背景密切相关。
战略管理成功案例
从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，这与企业战略管理的实施有着密切关系。万向集团的整体战略体现在两个方面：“做什么”与“做多大”。
选择企业所要从事的产业，核心是在产业上搞专业化还是多元化的问题。若搞多元化，其中的主业又该如何选择，是搞相关的多元化，还是搞非相关的多元化。对此，万向集团的战略设计经历了一个过程：生存型多元化——发展型专业化——上台阶型相关多元化——做强做大型非相关多元化。
关于在所选产业中“做多大”的问题，主要是在所选主业中“做多大”的问题上，万向的战略管理思想叫“奋斗十年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。
万向集团上个世纪70年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，80年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，90年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，下一个10年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。
万向集团的其他战略思想还体现在六个方面：1.人才战略、人力资源战略或人力资本战略；2.资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）；3.市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等）；4.技术战略或研发战略；5.组织战略或公司治理结构战略；6.文化战略。
战略管理真相
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。通常认为，战略管理包括战略分析与制定、战略评价与选择、以及战略实施与控制等三个基本环节。
战略管理是指针对关系企业全局性的发展方向作出决策。如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模如何扩大、选定投资方向、经营路线等，涉及到企业预期总体经营目标的全过程。战略管理不像日常运营管理那样经常地重复发生，但却为运营管理指明方向。
知识管理成功案例
金山公司、北大方正、清华同方等高科技企业都属于知识管理方面走在前端的案例。
知识管理真相
知识管理作为一门系统的学科是90年代在美国形成的，知识管理应该是指这样一种组织行为，即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。
知识资源可分为三类：第一类是组织外部的信息和服务，针对这一类资源，知识管理的任务主要是收集、筛选、存档、利用；第二类是组织内部的各类文档资料，针对这一类资源，知识管理的任务主要是最大程度地实现组织内共享；第三类是组织内部员工个人的知识，包括他们的学习成果、见闻见解、关系网络、经验教训等，针对这一类资源，知识管理的任务主要是最大程度地收集、存档并实现组织内共享。
近年来我国也对知识管理进行了广泛的关注。但国内大部分都把知识管理界定为知识经济环境中知识型企业的管理模式，这就淡化了知识管理对传统企业的重要性和适用性，很不利于管理方法的提高。
2000年：客户关系管理(CRM)
企业卖什么？
这是一个漫长的演变过程。从卖产品功能，到卖产品价格，再到卖产品质量和产品品牌，现在发展到卖服务、卖顾客的满意度、卖文化。
企业靠什么取胜？答曰：客户关系。
在企业的诸多资源中，客户资源将是21世纪市场竞争至关重要的资源。客户要求企业能给他们更多的尊重，并对服务的质量和及时性等方面提出了更高的要求。因此企业必须从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转移。
企业管理理论在这个转移的过程中也发生了演变。从产值中心论到销售额中心论，再到利润中心论，最后发展到客户中心论、客户满意中心论。
CRM能通过管理与客户的互动，减少销售环节、降低销售成本，发现新的市场和渠道，提高客户的价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度。但CRM只是客户管理思想的实施软件，它的精髓应该是其中蕴涵的客户管理理念。
但CRM在中国的推行也并不顺畅，目前中国企业只有尚在实施的CRM，几乎还没有已经完成的。原因是CRM的实施需要ERP的大力支持，只有在ERP软件帮助企业理顺了内部的流程，为企业的发展打好了基础后，CRM才能真正使企业全面洞察其外部的客户资源。从一定程度上看，CRM可以看做是ERP的发展延伸，在供应链资源的管理上，ERP负责供应商一端的资源管理，而CRM则关注客户端的资源。
ERP在中国的景况并不乐观，皮之不存，毛将焉附？
另一原因是国内制造业企业并不买CRM的账。制造型企业并没有以终端客户为核心的需求，分销商、代理商才是制造型企业的真正客户，对渠道的管理才是最重要的。对于终端客户，制造企业只是把重心放在售后服务上。因此只有银行和电信业这样的服务性企业才会对CRM产生需求。
但CRM离中国企业已经不再遥远。
CRM成功案例
上海通用汽车公司是我国最早引入CRM的企业之一，在CRM项目的先期投资上就达到了250万美元。
上海通用原来只有一个呼叫中心系统，远不能满足客户的需要。为了更好地与客户沟通，掌握更多的客户资源，公司委托有CRM经验的IBM公司帮助建立CRM系统。上海通用的CRM分四个步骤，首先是集中管理客户信息，能够使每一个客户都在生日到来时收到公司的生日贺卡；第二步是提高机构内部协同工作效率；第三步是开拓新的客户接触渠道，通过免费的电话呼叫中心和“百车通”网站与客户接触；最后是对客户进行细分。
上海通用公司CRM系统的开发，使客户直接可以通过网站下订单购车，客户还可以对购车时间进行选择：立刻购买、3个月内购买、6个月内购买、1年内购买。而上海通用则根据客户不同的购买时间制定了不同的应对方法。CRM系统还通过个性化的服务提高了客户的忠诚度。
CRM真相
CRM是一个通过详细管理企业与客户之间关系的系统，以实现客户价值最大化。客户关系管理(CRM,Customer RelationshipManagement)源于“以客户为中心”的新型商业模式。通过向企业的销售、市场和服务等部门与人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户。
2001年：6西格码（Σ）
6西格码意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万产品的坏品率少于3.4。
在70年代，产品如果能够达到2西格码的要求便达到了质量标准。到了80年代，品质要求被提升到了3西格码的标准。而6西格码几乎是一种追求零缺陷的质量标准，对此，没有任何企业敢说自己已经做得很好。
但6西格码作为从概率统计学中提炼出来的管理哲学，其含义远不止这些。6西格码是一整套系统的管理理论和实践方法，它要求企业完全从客户的角度而不是企业自己的角度来看待企业内部的各种流程，以客户的要求来建立企业的标准，并以此来评估企业流程的有效性和合理性。
6西格码管理模式最先由摩托罗拉公司于1993年率先开发，在采用该管理模式后，摩托罗拉公司平均每年提高12.3%的生产率，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。
1995年6西格码进入通用电气公司后，6西格码便成为公司现行的最佳运作模式。杰克·韦尔奇则认为6西格码彻底改变了通用电气，是决定公司经营的DNA。
2001年，杰克·韦尔奇的退休及其自传的爆炒，6西格码随之在中国升温，某些中国企业将其称为“能使中国企业进入世界500强的尖兵利器”。只是这玩意儿要见真功，尚须假以时日。
2002年：人力资源管理人本管理企业文化核心竞争力
2002年并不是如此多管理思想云集的一年，但这些管理思想却绝对是近5年来中国企业管理思想的宠儿。把它们归集在2002年，只是因为这些思想反映了管理思想的发展趋势：一种由物到人的回归，一种从产品到文化的过渡，一种从粗放到集约的转变。
人力资源管理，顾名思义，就是将人作为企业的一种资源来进行管理。它与传统的人事管理大相径庭，人事管理将主要精力集中在员工的考勤、档案和劳务合同的管理。而人力资源管理则是以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的管理模式。
一位职业经理人曾经做过这样的描述：过去的人事管理把人视为蜡烛，不停地燃烧直至告别职业生涯，而人力资源管理则是把人视为蓄电池，可以不断地放电、充电，强调人才的二次开发，强调实现企业价值和员工个人价值的双赢目标。
人力资源管理理论发展到20世纪90年代又有了新的动向，在90年代初的美国和90年代末的中国，战略性人力资源的概念成为了一种思潮。何为战略性人力资源？其一是指企业和员工都要意识到人是一种资源，是一种资本，通过培训可以升值，跟金融资本一样地升值。第二层含义是人力资源管理要服从企业的战略发展需要。
人本管理是一系列以人为中心的管理理论和管理实践的总称，它与“以物为中心”的管理思想相对应，人本管理的诞生源于科学管理的自身缺陷。
“人”在管理学中有多种假设性的角色，在泰勒的科学管理理论中，人是被当作“经济人”来看待的，此时的“人”是“惟利是图”的小人，管理理论强调物质和金钱对人的刺激作用，主要依靠严厉的控制手段来管理工人。
马斯洛的需求层次论却将人的需求分为五个层次，按此理论，人远不像泰勒所假设的“经济人”那么简单。人不仅仅是一种生产要素，他还是一个“社会人”、“文化人”，有感情、有自尊。
因此，管理不只是制度，其中应包括个性化的管理思想、以人为本的思想。
有人的地方就一定有文化，企业也有“企业文化”。
1999年哈佛商业评论从事的一项企业管理调查显示，在过去的20年中，对美国企业经营产生最大影响的因素是企业文化。
企业文化是我们最没有弄懂的一个管理理念，对此，我们往往不求甚解，要么就是自立山头，各有各的解释。其结果便是企业文化被简单化成一句没有半点血肉却又异常响亮的口号。
另一种误区则是将企业文化肢解成支离破碎的企业手册、企业标识和一些经营者自己都没明白过来的经营理念。
企业文化应该是一种有市场竞争力的东西，它不是一句话或者口号，也不是一本册子或者一枚标识。企业文化应该是一种通过企业行为这一载体而表现出来的一种精神，一种实实在在的文化。
核心竞争力这一思想是中国企业在经过痛定思痛后的理性选择，在多元化的浪潮中，中国企业在追求“科、工、贸、金、房”一体化，“产、供、销”一条龙的思想支配下，继续享受着“人有多大胆，地有多大产”的乐趣；对杰克·韦尔奇领导下的美国通用电气公司发起公然的挑衅。
而多元化帝国的美国通用仍在欣欣向荣，杰克·韦尔奇依旧风光无限的时候，我们终于经不起如此般的折腾，纷纷土崩瓦解了。
核心竞争力像救世主一样向我们走来，幸运的中国企业在90年代末期终于抓住了。但中国企业对它却存在N种解释，众说纷纭，莫衷一是。杨壮认为，核心竞争力的核心是任何企业都要有一种独特的、有差异性的、他人未有的、不宜被人模仿的核心竞争能力。这种能力最终将会给企业带来价值，带来竞争力，带来生产力。
6西格码成功案例
1996年8月，位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司与开平绦纶集团合资。1998年开始推行6西格码模式，至2000年，全公司已培养出4位黑带，43位绿带。全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西格码模式的培训并有各自的革新项目。2000年一年内6西格码模式项目给公司节约费用300多万美元，占整个销售额的10%，2001年计划节省200多万美元。
6西格码真相
西格码原文为希腊字母Σ(sigma)，其含义为“标准偏差”。6西格码意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（partsper million，简称PPM）少于3.4。但是，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。6西格码模式的管理理念要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。因为不管你现在已经做得多好，但距6西格码模式的目标却总是相差甚远。
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