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［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1002-736X(2004)04-0098-04
我国私营企业随着改革开放和社会主义市场经济建设的进程而逐步发展壮大，经过20多年的发展、完善，目前已形成相当大的规模。据2001年第二次全国基本单位普查资料表明，我国私营企业的单位数、从业人员、实收资本和营业收入四项指标都达到相当可观的规模，与1996年全国第一次基普资料相比，都有高速增长，其总体实力增强，在国民经济中的地位大有提高。到2001年末，我国私营企业单位数为132.3万家，从业人员3170.3万人，资本金14068亿元，全年营业收入31883亿元，分别占全部企业的43.7%、19.2%、10.3%、13.2%。私营企业已成为推动我国经济持续、快速、健康发展的重要力量。
我国私营企业从总体上看有较大的发展规模，但是仍然存在许多问题。一个很突出的问题是企业寿命短，有数据显示，跨国公司的平均寿命11～12岁，世界500强的平均寿命40～42岁，世界1000强的平均寿命30岁，而中国企业平均寿命只有7～8岁，民营企业仅2.9岁。另一个是淘汰率高，私营企业在创业和发展过程中不断地演义着“创立、崛起、衰败”的三部曲，许多企业迅速地崛起，但又迅速地衰落，从改革开放至今能存活下来的企业仅占总数的20-30%。其中的原因很多，专家学者们试图从不同的角度去分析原因，有的认为是广告惹的祸，有的把原因归咎于企业的某一次决策失误，有的从企业家能力上找根源等等。就个例来说，造成每个企业衰落的原因是不同的，但众多的私营企业都如昙花一现，不约而同地消亡，必定有其共同的根源。下面我们将运用两个系统基模，从战略的角度分析私营企业所处的困境和成长不足，从而导致了企业的短命和高淘汰率。
一、我国私营企业成长中的舍本逐末
（一）舍本逐末系统基模的基本原理。
舍本逐末是美国管理大师彼得·圣吉系统思考中一个重要的系统基模，它向人们展示的是：潜在的问题常在症状明显出现时才会引起注意，在通常的情况下，采用一些善意的、简单的、立即见效的方法解决，但问题的解决只是暂时的，只能改善症状，并不能改变潜在的问题，从而可能导致症状问题的恶化，使系统因此丧失解决潜在问题的能力。其结构如下图所示：
舍本逐未系统结构
舍本逐末系统基模结构是由两个调节环路和一个增强环路组成。调节环路是指随着整个环路的流动，环路中各个因素可以无限减弱；增强环路是指随着整个环路的流动，环路中各个因素可以无限增强。在图中左边上面的调节环路代表立即、快速见效的症状解，当问题症状出现时，可以迅速地解决，但这只是暂时的；左边下面的调节环路代表根本的解决方式，但它存在时间上的滞延，其效果需要较长的时间才会显现出来，但它也是唯一持久见效的解决方式；右边的增强环路是由于采用症状解而带来的副作用，使得问题症状更加难以解决。其中箭头表示相邻两个方框内因素的关系，箭头旁边的“同”表示箭头尾部所指因素的增强会导致箭头头部所指因素增强，“反”则表示箭头尾部所指因素的增强会导致箭头头部所指因素减弱。舍本逐末结构就是因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，导致对症状解更大的依赖。
（二）私营企业家族制管理受限分析。
目前，我国私营企业虽有较大的发展规模，但就单个个体来说却很小，其抗风险能力很差，很难适应高投入、高竞争、高风险的现代市场竞争环境。私营企业虽然迎来了第二次创业新时期，但仍存在着发展乏力、后劲不足的问题，许多曾盛极一时，风光无限的企业纷纷落马，销声匿迹。究其原因主要是落后的管理制度已不适应先进生产力发展的需要，即过去一套行之有效的家族制管理模式已不再适应企业发展壮大的需要。私营企业在创业阶段，在家族制管理模式下，实行高度的集权化管理，有利于降低内部成本，企业运作灵活，效率较高，决策迅速，具有较强的应变能力，容易适应市场的变化，促进企业的迅速发展。但当企业资本积累逐步完成，企业发展到一定程度，生产规模不断扩大，企业由于自身经营中的不足和外部环境限制的困扰，家族制管理模式的局限性逐步暴露出来，其主要表现在家族制管理模式缺乏来自内部和外部有效的监控、反馈和制约，容易导致企业战略决策失误；缺乏科学有效的管理机制；企业越发展，独裁和集权化倾向越严重；企业观念落后，管理方式生硬；企业面临严峻的人才危机和信任危机，无法适应企业对人才更高的需求。这些不足和缺陷，使企业无形中陷入舍本逐末的系统中难以自拔，从而引发各种管理问题，以至企业的“病态问题”，企业管理危机四伏，当这些症状问题显露时，企业就会基于以前成功的经验，加强家族制管理，即加强高度集权化管理，虽然能起到立竿见影的效果，管理症状问题一时在一定程度上得以改善，但只是暂时的。实行高度的集权化管理，在特定的情况下确实能够发挥优势，提高解决问题的效率，但是集权使所有者掌握了企业的一切权利，决策的主观性强，对职员工作热情、积极性及才能的发挥都极为不利，同时，他们也因此被繁琐的日常经营管理事务占去了绝大部分时间，而无暇考虑企业的长远发展战略问题。企业的生存和发展这个根本的潜在问题并没有得到彻底的解决，始终跳不出舍本逐末的困境，企业仍存在着极大的管理隐患，并开始不断地恶化，如下图所示：
企业困境模型
因此，我国私营企业要跳出困境，就必须寻求行之有效的解决潜在问题的根本解，即从根本上改革旧的、不适应新形势发展的管理模式，进行企业管理模式的创新。将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，摒弃家族制管理模式的弊端，建立起产权清晰、责权明确、管理科学的现代企业制度，建立起新型的、科学的现代管理模式，包括一套完整的科学决策体系、人才管理体系、生产经营管理体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术创新体系，并建立与之相适应的激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等。但要创建这些现代的管理模式不能急于求成，一蹴而就，它需要付出一定的代价，需要牺牲眼前的利益，在较长的时间里才能显现其效果，但它是企业经营管理得以改善，进入良性循环，求得长期生存和持续发展的唯一根本解。由于企业过度地依赖高度集权化管理，管理症状问题一时得以改善，但一味的集权化管理与建立科学的现代企业管理模式是相互矛盾的，它将严重阻碍现代企业管理模式的建立，跳不出舍本逐末系统的约束，摆脱不了企业困境，必然导致企业迅速地崛起，又迅速地灭亡。
二、我国私营企业成长中的成长上限
（一）成长上限基模的基本原理。
成长上限是彼得·圣吉又一个重要的系统基模，它告诉人们的是：事物的成长是由于某种因素的推动和影响，使其逐渐发展壮大，但这种发展是有限度的，当它发展到一定程度时，总有其它因素限制或抑制事物的成长，使其成长逐步减缓，甚至停止。其结构如下图所示：
成长上限系统结构
成长上限结构是由一个促进或推动事物成长的因素的增强环路和一个抑制事物成长的因素的调节环路组成。增强环路导致成长，在成长过程中总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限，这是由于，增强环路虽产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑，出现成长的上限。当然这种成长上限并不是绝对的、必然的，而是相对的。并不是所有的成长上限都走向末路，只有那些看不到发展前途，不能克服抑制事物成长因素的才会走向衰退之路。要使事物更强壮的发展，就必须克服成长的极限，在调节环路中辨认和改变限制成长的因素，使事物再度进入新的增强环路，增强事物新一轮的成长，促使事物往更高、更深的层次发展。
企业成长无不是一个超越成长上限的过程。根据伊查克·麦迪思的生命周期理论，一个企业的生命周期分为两个阶段，即成长阶段和老化阶段。在企业发展过程中不可避免地受到各种因素的抑制，使企业掉进舍本逐末系统中，有的企业能够克服困境继续更深层的发展，而有的则无法跳出固定思维模式的限制，克服不了抑制成长因素而老化衰退。这里暂且不提企业的老化阶段，企业能否顺利过渡成长阶段的各个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期还是未知，如果各个发展时期前后都衔接不起来，谈何持续发展，又有什么老化可言呢，这势必造成企业早衰早亡。企业在婴儿期会由于现金短缺，夭折在温暖的摇篮中；在学步期由于创业家陷阱或家族陷阱使企业被扼杀于成长中；在青春期由于开拓型的人员离去，使企业失掉人才支柱，或创业者的壮志未能完全实现也会导致企业发展滞缓，企业没有发展到鼎盛期就早已销声匿迹。
（二）私营企业战略受限分析。
我国第一代民营企业家因为抓住了改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇和市场的空缺，迅速积累起庞大的财富，获得了成功。但是他们错误地把历史性的机遇当作了无限的商机，被早期的胜利冲昏了头脑，在内外部环境发生了重大变化的时候仍然继续他们早期资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地改变其发展的战略，最终导致了众多民营企业的纷纷衰落。战略性的失误是私营企业短命的根源所在。综观我国私营企业的发展历程，跑得越快、爬得越高的企业，其结果往往是摔得越重、痛得越深。如威振一时的巨人集团、飞龙集团、三株集团等企业，其创业发展之迅速让人敬佩，但由于没有制定长远的战略目标，盲目地追求高速度、多元化经营，而又缺乏现代资本的技术，很少下功夫思考自己的发展战略，改善内部管理模式，发展速度过快，以至于企业掌握不了发展方向，导致企业失控，最终以失败而告终。因此，我国私营企业要在变幻风云，激烈竞争和严峻挑战的经营环境中求得长期生存和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，制定明确的企业长远战略目标，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这样才能正确地确立企业发展方向，选择企业合适的经营领域或产品市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如下图企业成长模型所示。
企业成长模型
在“企业成长模型”中，企业根据自身所处不同的成长时期和实际情况，可采取不同的发展战略。在企业创建初期及成长过程，通常采用一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，重点发展某一行业或产品，增加其主要业务的销售，提高市场占有率，建立企业的市场优势地位和超过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，随着企业的快速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业自身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产经营链条向纵向和横向不断地扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过相关多元化发展战略和非相关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增加新的产品和服务。另外，企业还可以实施成本领先战略，积极降低经验成本，紧缩成本开支和控制间接费用以及降低各种研究与开发、服务、销售、广告等成本，形成规模效益和经验效益，使企业在整个竞争环境中占据成本优势；差异化战略，使企业的产品或服务区别于其它竞争对手，生产出与众不同的产品或服务，在产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配渠道上形成差别化竞争优势。同时，企业可以采用不同的战略或战略组合去适应不同的环境，为企业指引发展的方向，增强企业的发展实力，促进企业的发展。企业战略是企业成长的灵魂，而这个灵魂的精髓之处就是战略目标的灵活性和可控性。
企业战略目标的确立是一个动态的过程，要随时间、环境的变化而不断地改善，才能进一步增强战略的灵活性和可控性，始终保持企业战略的指导性。战略的实施过程存在较长的时间滞延，在不同的时期，企业所采取的战略会随内外部环境的变迁而导致战略模糊，模棱两可。企业自身环境的变化，由于各种不确定因素的影响，如领导人或领导班子的更换，经营方针的改变，筹资融资的限制等，都会导致企业战略的瘫痪；外部环境的制约，主要包括政治环境、经济环境、社会环境和人文环境制约，都将会使企业不能适应外部环境而遏制企业的发展；时间上的变迁，也将降低企业战略目标的指导性。一成不变的企业战略没有跟随环境的变化而变化，受环境因素的抑制，战略目标的灵活性和可控性降低，不能有效地指导企业的发展，使企业的成长偏离战略目标，或企业的规模扩张超出成长各阶段的承受能力，必然阻碍企业的成长，使企业发展减缓衰退，这就是我国私营企业失败率高，自然淘汰率高的根本原因。
我国私营企业要健康成长，发展是硬道理，战略是关键。在企业总体战略目标指导下，企业的每个成长时期都应制定与其外部环境相适应的一系列子战略目标，并与总体战略相一致，企业才能有步骤、有计划、有规律的发展。同时在战略实施过程中，加强对外部环境的敏感性，在调节环路中，要时刻关注环境因素的变化，不断调整和完善企业的战略，加强对企业战略的管理，增强企业战略的灵活性和可控性，摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环路，促进企业纵深发展。
三、小结
无论是舍本逐末基模还是成长上限基模，都是用系统思考的方法来探求我国私营企业所处的困境和成长不足，进而帮助我们从中寻找到解决企业潜在问题的根本解决方法。改革开放以来，我国私营企业得以迅速发展，其扩张速度之快与其家族制管理模式的缓慢发展形成了一个断层；另外，私企的发展在很大的层面上有赖于政府政策的支持，随着时间等外部环境的变化，在信息不对称的现实社会中，政府政策的扶持显得越来越弱，全凭企业本身对环境的适应能力来支撑企业的发展，适者生存。企业的持续成长与创业不同，任何一个企业要想成长壮大，保持持久的竞争力，就需要放弃随机性的机会主义，而要有一个深思熟虑的战略性的规划。没有制定长远的发展战略目标，就像没有航标的小船，迷失发展的方向，摸不着航行的边际，目光短浅，盲目地追求发展高速度，高增长，盲目投资，过早地实施多元化战略，会分散企业有限的资源，虽然在短时期内取得较好的经济效益和社会效益，但企业的发展已超出企业成长各时期的承载能力，违背了企业发展的一般发展规律，必然导致企业的失败。
如今我国已顺利加入世贸组织，改革开放和社会主义市场经济建设正加快步伐，面对信息知识爆炸的时代和瞬息万变的外部环境，我国私营企业将面临更加严峻，竞争更加激烈的环境的挑战。私营企业要求得长期生存和不断发展，就必须正视自身的优势和劣势，摒除和克服自身的管理弊端，制定长远的、适应经营环境变化需要的企业战略目标，才能开辟更宽阔的市场空间，为企业寻找更宽、更广阔的发展空间。