中资银行海外并购的现实动因及目标选择策略，本文主要内容关键词为：动因论文,中资银行论文,现实论文,策略论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
中国银行业过去十来年来一直保持良好增长势头。在2011年全球1000家银行的排名中，共有101家中资银行入围，占总排名银行数的10%，而工商银行、建设银行和中国银行更是跻身前十，步入全球银行业前列。[1]同时，中资银行过去几年海外并购交易的规模和数量，也随着其资本和利润的大幅增长而增加，逐步进入东亚、非洲和北美市场。但是银行对海外并购的热情受到质疑：一方面，并购活动并不总是带来预期的正收益；另一方面，跨国并购比国内并购存在更大风险[2]——而中资银行在并购交易和海外市场上都缺乏经验。成功的并购首先取决于选择一个合适的对象，而这个选择的过程又取决于主并方跨国并购的战略动因。本研究试图从中资银行的并购动因出发，寻求并购目标的选择策略。
二、中资银行海外并购发展历程
以交易频度、范围和规模为界，中资银行海外并购至今经历了两个阶段。1993-2005年属于第一个阶段。如图1所示，本阶段中资银行海外并购交易仅发生了11次，投资地域也比较局限，集中在港澳地区，尤其是在香港。同时，这些交易中仅有两笔价值超过1亿美元，其余的基本都在2000万美元以下。第二个阶段始于2006年，目前正在进行中，迄今为止已经进行了17笔海外并购交易。如表1所示，本阶段的交易变得更加频繁，范围更加广泛，交易中有11笔都发生在港澳地区以外，包括新加坡、印尼和泰国等东南亚地区，也包括英国、法国、荷兰、比利时、加拿大、美国和阿根廷等欧美地区，还涉及了非洲地区的主要国家南非。本轮交易的规模也更大，交易中有11笔金额在5亿美元以上，其中超过10亿美元的有6笔。迄今最大金额的交易是中国工商银行以56亿美元并购南非标准银行集团20%的股份。从并购比例来看，2006年至今中资银行以控股为目标的并购有10起，占到59%。从并购主体来看，中资银行进行海外并购主要是国有大型银行和金融机构。
三、中资银行海外并购的现实动因
中资银行进行海外投资无疑也是为寻求增长和收益，但并购并不是海外投资的唯一选择，不同银行对此有不同态度。2006年至今，工商银行共发起海外并购7次，占到总数的41%，可见工商银行将并购作为海外扩张的重要路径，采用了主动并购战略。有的银行则未将并购作为海外扩张的主要手段，而视具体情况对待并购机会，将其视为有机增长战略的一种补充。比如建设银行主要通过设立办事处，或者获取开设分支机构的许可来拓展海外业务，并购交易并非是其进入这些市场的主要方式。总结发现，除了实现增长之外，中资银行正在通过海外并购来实现一系列战略：走向全球化，获取能力和实现业务多元化，配置过剩资金。
(一)全球化战略
Ruhr和Ryan(2005)指出，在企业的全球化经营中，商业银行扮演“追随者”和“领头羊”的双重角色。[3]中资银行的海外并购活动是这种观点的延伸和佐证。随着中国经济的快速发展，中国企业进行海外直接投资的活动也越来越频繁，规模越来越庞大。许多中国企业已经通过并购或绿地投资的方式来拓展其在新兴市场和成熟市场的业务，建立全球形象。资料显示，2002-2010年中国对外直接投资年均增长速度为49.9%，2010年达688亿美元。同时，截至2010年年底，中国共有13000多家境内投资者在国(境)外设立对外直接投资企业1.6万家，分布在全球178个国家(地区)。[4]中国企业的海外拓展必然带来大量的跨境金融服务需求，中资银行顺势跟随这些企业进军海外，在为既有客户提供专业服务的基础上积累跨境经营经验，并成长为全球性的金融机构。
同时，中资银行本身也是正在进行海外扩张的中国企业大军的重要成员——紧紧跟随中国企业进军海外确实是不可多得的机遇，但为全球客户提供金融服务才是这些银行的长期目标。银行不仅在中国最大型的企业梯队中占据重要地位，而且又提供实体经济不可或缺的金融服务，使得政策制定者特别强调中资银行在海外并购中的地位和作用。中国贸易部门和银行监管机构是银行进行国际扩张的有力支持者。商务部在一份报告中指出：可用的银行设施增加，以及更有力的政府支持，使越来越多的企业能够更灵活地进行海外投资。[4]银监会同样认为国际扩张对于银行业的发展和竞争力非常重要[5]，但同时也认识到这是一条复杂而且风险较大的路径，并为计划进行国际投资的中资银行制定了指导原则并警示这些银行进军海外的步伐不要过快[6]。
因此，不管是基于配合跟随、政策推动还是自身发展规划，以经营地域多元化为主要特点的全球化战略都是中资银行选择海外并购的重要动因。这些银行不仅希望达到世界级的规模，更希望建立全球性的实力和形象。
(二)能力获取
为了在国内外市场提升竞争力，一些中资银行也选择进行海外并购，以快速获得或加强其自身技能。事实上，正处于快速发展阶段的中国银行业，亟需学习发达市场商业银行的经营和业务经验。中资银行不仅可以通过海外并购增强产品开发、经营管理、业务创新等方面的硬实力，还可因此获得新市场在竞争和监管方面的第一手信息。而且，技能的获取不但可以增强银行对内服务的能力，也可以增强银行对海外客户的吸引力，这并非否认中资银行本身的能力培育，而是它们在海外没有业经证明的能力，通过并购则可以为这种能力背书。
实现业务多元化是能力获取的第二个方面。2011年全国商业银行累计实现非利息收入5149亿元，仅占总收入的19%，[7]中资银行的收益主要依赖传统存贷款业务的利差。虽然利润丰厚，但利率市场化的预期及竞争加剧的现实导致该类业务逐渐疲软。基于收费模式的资产管理、财富管理和投资银行等业务，是银行业未来效益的增长点，但中资银行对这些领域则比较陌生。理论界和实务界都有大量观点显示，混业经营是中国银行业未来发展的方向。获取多元业务经营能力是大中型中资银行未雨绸缪的必然选择。
不管是为了增强竞争力还是业务多元化需求，海外并购交易为增强中资银行获取其所需能力提供了捷径，使得其可以直接获取专业知识，而不必再自行开发。因此，能力获取是中资银行海外并购的又一战略动因。
(三)资金配置
进行资金配置是中资银行进行海外并购的另一个动因。在过去十年，中资银行获得的资金远多于发放的贷款。2001-2010年全国银行存款以19.9%的较高增长率增至72万亿元，而同期贷款则以较低的17.8%增长至48万亿元，使得存贷差以年均25.6%的增速在2010年年末达到24万亿元。虽然这是全国金融机构的整体情况，除去存款准备金的部分，仍然反映了中资银行剩余资金基数大、增长快的发展趋势。面对这种情况，除去在银行间债券市场、同业拆借等传统渠道，银行亟需新的资金配置方向，消化剩余资金。作为一种增长战略或财务投资渠道，海外并购可以使银行运作过剩资金，在从紧放贷政策条件下尤其如此。
另有研究表明，并购者在经济形势严峻的情况下更易于发现尚未实现潜能的目标。2008年全球金融危机以来，美国和欧洲的金融机构相继遭受重创，众多银行估价连续下跌，至今仍难全面恢复。在多种国际与国内不确定因素影响之下，中资银行却仍保持高速增长势头，外加人民币升值的预期，陷入困境的银行更容易接受来自中国的海外投资者，使得许多海外金融机构以原来无法想象的低价出现在市场上。“估值套利”和“抄底”的机会引发了中资银行海外进行并购的冲动。
四、基于动因的并购目标选择策略
由于缺乏经验，中资银行以海外并购创造价值的活动面临严峻的挑战，首当其冲的就是如何选择并购目标。如果对拟并购对象的现实能力、发展潜力以及所处市场环境没有充分的认识，必然为后期整合埋下严重隐患。而这种选择所依赖的决策因素，正是前述既定战略和现实动因。
(一)全球化战略动因下并购区域的选择
进行海外市场拓展的中国企业，是中资银行海外客户的第一选择。走向全球化以支持本土客户的动因将银行推向中国最大的贸易伙伴，尤其是那些中国海外直接投资(ODI)水平较高的国家和地区。图1列示了我国2010年直接对外投资主要国家和地区的存量和近三年的平均增长率。图中圈示的两个区域指明了中资银行选择海外并购目标的优先地域(英属维尔京群岛和开曼群岛因其特殊地位例外)。可以看出，香港因其在中国和世界经济和地理上的特殊位置，对于中国企业的海外投资具有重要意义，因此香港作为中资银行全球化战略的第一步是最佳的选择。中资银行首先在香港地区进行并购活动将得到有力的经验积累，并可以将其作为进一步海外并购活动的跳板。事实上，这正是工商银行等中资银行选择的策略。另一方面，中资银行也可以定位于接受中国直接投资存量不是最大，但存在增长空间的市场，这其中包含了发达国家市场如美国、加拿大、英国、日本、新加坡等，也包括发展中国家市场如南非、泰国等。这些市场的海外并购可能为中资银行提供潜在和长期的增长机会。
图1 中国对外投资主要国家(地区)存量和增长情况
图1给出的目标国家和地区并非一成不变，这些区域随着中国对外投资和贸易的发展趋势而动态变化。基于全球化战略的动因，中资银行在海外并购区域的选择上应该特别注重中国企业的海外活动范围和交易额，尤其是那些与中国具有稳健关系和良好发展前景的经济伙伴。
(二)能力获取动因下并购对象的选择
多专长银行和全能银行应该受到致力于获取能力的中资银行的重点关注。如图2所示，根据波士顿咨询公司的一项研究，一家典型的中资银行80%以上的收入来自贷款和融资业务，而一家典型的全能银行该业务收入占比不超过20%；相反，在全能银行收入中占到48%的投资银行业务在中资银行收入中仅占2%。对于多专长银行来讲，结构融资、债券融资以及资本市场的收入也远远高于传统中资银行。
全能银行在混业经营制度下不仅经营商业银行业务，还经营证券、保险、金融衍生业务以及其他新兴金融业务，几乎能满足所有的金融服务需求，如汇丰银行、花旗银行和德意志银行等。多专长银行则是指那些专注于几个金融服务领域并在这些领域具有专业化优势的银行或金融公司，如美国运通、美国第一资本、印度HDFC等。这些银行通常具有良好的业务成熟度和新产品开发能力，是中资银行实现技能学习和提升最好的老师，通过海外并购的方式(购买业务线、产品部门、或参股等)获取它们的资源，以寻求技能和业务多样化的机遇，成功的几率会更大。
(三)资金配置动因下并购对象的选择
图2 传统中资银行与多专长银行和全能银行收入结构对比(单位：%)
如果中资银行进行海外并购的目的是要进行资金配置，或者有利的财务投资，则并购目标必须具备良好的历史增长与较高的高回报收益。2011年，全国商业银行累计实现净利润10412亿元，比2010年增加2775亿元，同比增长36.3%；平均资本利润率为20.4%，同比上升1.18个百分点。[8]中资银行本身的良好势头，使其对于这些业绩指标有着很高的期望值。拟并购对象只有同时满足较高的股本回报率和年收入增长率，才能够给中资银行带来财务报表上的利益。估值套利也具有相同的特点。企图利用海外并购进行估值套利的中资银行在筛选目标时，要同时关注回报率和市盈率。具有较高股本收益率和较低市盈率的对象被低估的可能性更大，可能成为中资银行的重点并购目标。图3列示的两个矩阵有助于我们理解中资银行在资金配置和估值套利动机下选择并购对象的策略。值得注意的是，矩阵主要反映策略的思路而非标准，列示的指标并非选择相关并购对象的唯一参照，应该根据对象所处环境和其具体情况进行调整和修正。同时，指标数据的衡量应该以中资银行自身情况和市场环境来确定。
图3 基于财务投资和估值套利的并购目标选择矩阵
(四)市场监管与文化背景
除了考虑现实动因，中资银行在确定并购目标之前还必须考虑市场监管和文化差异。一些地区鼓励外国投资，而另一些地区却有较高的市场壁垒。以美国为例，尽管允许外国公司拥有当地企业100%的所有权，但是监管当局对所谓重大的并购交易必须经过严格审查。而在有些国家，中资银行的国有背景也成为并购交易的障碍，工商银行并购美国东亚银行的申请便受到美国监管当局的强烈质疑。在那些监管环境差异大的市场，各类成本代价较高，中资银行应该慎重考虑这些地区的并购交易可能带来的资金和时间耗费。
管理模式和地区文化差异也是海外并购必须面临的客观不利因素，经验缺乏的中资银行在筛选并购目标的过程中应该增加对文化亲和力的评估，如果在那些和中国有着相似文化特点的海外地区进行交易，那么预期将要面临的并购复杂程度和整合风险会降低。
五、对并购目标的进一步讨论
前文论述了中资银行进行海外并购的主要现实动因，以及基于动因的目标选择策略，但是这些策略和实际的特定目标选择仍有一定距离。事实上，我们可以根据上述思路探索更细致的并购目标类别，而且每一个类别都有其相应的价值提升点。表2列示了这四种分类，下面分别进行讨论。
(一)新兴经济体的优质大中型商业银行
在高速增长的发展中国家市场上寻求管理良好的优质大中型商业银行作为并购对象，有利于中资银行在这些市场上快速占据一席之地，尤其是那些与中国贸易关系密切、中国企业正在进入的新型经济体。中资银行可以首先获取当地高速增长和具有较高收益率的全国性或区域性银行的少数股份，利用合作伙伴的地位和经验，熟悉市场需求、客户偏好以及监管框架，为进一步扩张做准备。或者通过合作进行优势互补，放大双方协同效应，特别是增加收入的协同效应以获取更大财务效益。由于新兴经济体中其他全球性银行并未完全进入，它将是中资银行实现全球化战略的重要机会。
(二)专门产品(服务)公司或分支机构
专门产品(服务)公司是以获取能力为目的的中资银行的良好选择，通过掌控一家领先的专业银行的多数股权，或者购买一家大型机构的某条产品线或分支机构，可以快速填补中资银行的短板。具体来说，那些在中国市场刚起步而在其他市场已经成熟的业务类型和经营模式，应该成为关注重点。为保持并购对象业务的持续性和最大程度转移能力，银行可以考虑采用独立管理模式或进行反向整合对能力进行移植。另外，中资银行也可以寻找机遇并购领先银行可能想退出或增资的专门产品线，这一方法非常适用于发达市场，不仅有利于实现能力转移，并有可能提供品牌和渠道优势。
(三)小型商业银行
在市场熟悉度较高、有一定客户基础的国家和地区，并购当地小型商业银行是中资银行迅速扩张业务的最好选择，这类目标可以作为拓展海外市场的试金石和桥头堡。中资银行应首先筛选出与自身有相似金融市场、可比业务、同类客户，或与中国有紧密贸易关系的国家(地区)，然后重点考察其经营管理的现实力量和发展潜力，尤其是在商业银行业务、消费金融和私人银行业务等方面。澳洲联邦银行2007年并购印尼ANK银行83%的股份就是一个先例，该交易使联邦银行在当地迅速获得20家分行网点，而ANK银行在印尼东爪哇的优质业务则帮其建立了坚实的扩张基础，现在联邦银行在印尼拥有超过50家分行。
(四)价值低估的全球性银行
那些价值被低估的全球型银行也可以成为交易对象，中资银行可以购入其少数股权，这一方法在金融危机并未完全消退的现实条件下具有一定的操作空间。如能入股真正的全球性银行，通过获得董事会席位或投票权，甚或制定相互之间战略合作协议，将使中资银行获得全面学习的机会和财务价值的提升。另一方面，虽然该类目标具有足够的吸引力，但这样的交易机会却是可遇而不可求，而且通常面临更大的交易成本和整合风险。中资银行必须展现出自身对并购的驾驭能力，并采取具体举措和这些行业巨头合作，才能真正培养专业能力并实现投资收益。