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对于搜狐及其现任总编辑吴晨光而言，今年的7月17日是个黑暗的日子。这一天，一封讨伐吴晨光的长篇檄文在网上被疯狂转发。这封公开信的作者以搜狐的离职员工的口吻，细数了吴晨光在公司内部作风败坏、假公济私的种种劣迹。吴晨光则回应称，这是搜狐内部“内容云改革”引发的派系斗争所致。 无论真相如何，这封邮件不仅令吴晨光名誉受损，也令雇主搜狐陷入尴尬境地。 事实上，搜狐绝非第一个“躺枪”的雇主。去年底，“你为什么从1号店离职”的话题在知乎上收到90多条回复，“前员工”们尽情倾诉了对1号店的各种不满；今年初，一封以离职员工的名义写给大众点评CEO张涛的公开信也在微信朋友圈刷屏，表达了对张涛接受腾讯投资、重塑狼性等做法的不满。 近年来，“离职员工”吐槽、爆料，甚至攻击前东家的案例频繁出现。无论这些事件是否真的是前员工所为，至少“离职员工”已经被习惯性地当做揭黑一家公司的身份利器。 青岛英网资讯股份有限公司（旗下有HR伴侣、小职了等招聘平台）CEO初殿松对离职员工管理研究多年。在他看来，随着互联网、社交媒体、自媒体的兴盛，每个人都有了在网上传播信息的能力，对于雇主而言，对离职员工不加以管理，将带来越来越大的风险。 “如果雇主把离职员工管理得好，也可以帮助企业做好事。”初殿松认为，移动互联网时代也让离职员工的管理变得可行。 先知先觉者 今年上半年，由于公司要融资，李民（化名）接触了不少投资机构，其中，腾讯共赢产业基金是他倾向引入的一家。原因很简单：李民急需提升自己的技术团队，对方可以推荐有腾讯工作经历的IT人才。 的确，为所投公司引荐人才已经被腾讯共赢产业基金视为一项增值服务，而腾讯的离职员工是他们招揽的对象之一。三个月前，腾讯投资的一家创业公司希望寻找一位CTO，腾讯的HR团队通过大量甄选，最终成功推荐了一位3年前离开腾讯的员工，不仅满足了这个创业公司的人才需求，也为这个创业公司和腾讯之间搭建了更好的沟通桥梁。 事实上，近两年来，腾讯已经在逐步尝试体系化地推进离职员工的管理工作。腾讯企业文化和员工关系负责人程芳表示：“腾讯有十五六年的历史，离职员工数量也达到了一定规模，已经到了可以成体系地进行离职员工管理的时间点。同时，我们希望离职员工和腾讯生态保持联系，成为腾讯文化的传播者。” 程芳把腾讯对离职员工的管理分为两个维度：向外，给予离职员工持续的关注和支持，比如，腾讯会适当地为离职员工提供互联网或者创业方面的信息；对于离职员工自发组织的活动，腾讯也会适当地提供礼品或费用的支持。向内，腾讯不仅欢迎满足条件的离职员工回流，到腾讯或者腾讯投资的企业就职，也时常邀请离职员工回到公司，与在职员工交流。 这两个维度的工作通过线上和线下两种方式进行。在线上，腾讯定期向离职员工推送电子刊物，分享公司的动态，以及离职员工的线下活动等信息。有趣的是，这份电子刊物被命名为《鹅厂老友记》，“鹅厂”是员工对腾讯的昵称，而离职员工则被戏称为“老鹅”。 兰军是2012年离开腾讯的一名“老鹅”，也是腾讯离职员工广州群的群主。他告诉记者，他在腾讯的三年，最大的收获是腾讯提供的学习机会，让他无异于读了一回博士。而离职后这种学习机会一直都在，直到今天他还会收到腾讯大讲堂、WE大会、商业智能日等内部活动的邀请。 在线下，程芳及其HR部门的同事经常主动联系离职员工群的群主们，了解其动态和需求。2013年，在腾讯的15周年司庆期间，腾讯就邀请了在腾讯工作了10年的在职和离职员工参加一个“周年同学会”的小型活动。现在，“周年同学会”已成为一个常态化的年度活动。 腾讯也积极关注离职员工的创业项目。今年7月26日，一个名为“永远一家人”的腾讯离职群在深圳举办了一场150人的聚会，其中一个内容是10个创业者分享自己的项目。腾讯HR部门不仅邀请了腾讯的两位做投资的员工出席，还为这次活动提供了资金支持。 腾讯HR部门的另外一项工作，是及时将一些工作机会分享给离职员工。腾讯内部的一个调查显示，最近三年，有200多个离职员工重新加入腾讯，而回流员工的绩效在社会招聘的渠道中也是最好的。 今年7月初，阿里在官方微博邀请离职员工回家，因为今年是阿里巴巴成立第15周年。这并不是一个“突然”的想法，阿里集团校友会负责人飞颖告诉记者，“阿里一直秉承‘离开还是朋友’的理念，并在2012年正式开始搭建校友会平台。” 目前，阿里校友会平台通过短信、邮件、微博、线下活动等形式，向离职校友不定期传递阿里动态。此外，阿里更关注与校友的情感连接。比如，在校友离职一个月内，会短信提醒离职校友，去完成一些重要的资料提取；离职三个月后，会致电离职校友，听取他们对公司的建议和想法；而在离职员工的生日、春节，以及每年5月10日的阿里日，阿里校友会平台都会发信息给离职校友，表达祝福和感恩。尤其是每年的阿里日，会邀请部分校友回到阿里进行交流。 随着离职校友的增加，阿里校友平台也在思考，如何把离职校友的管理做得更开放、更主动，便于校友自发互动互助。 最近，医药研发外包服务巨头药明康德的HR部门正在开展一个离职员工访谈的项目，对最近一年离职的50%的员工进行电话回访，了解他们现在就职的公司及职位情况，以及对药明康德的管理者、文化、环境、薪酬等方面的评价。这是由药明康德人力资源高级主任邢绍国发起的新项目，他决定以后每年进行一次，因为他原来在辉瑞任职时，就已经在做这种项目，“效果非常好”。 但大公司也并非全是先知先觉者。就离职员工管理的话题，搜狐、携程、1号店、GE中国等公司给记者的答复几乎如出一辙：乏善可陈。 约80%的企业有一套相对稳定的招聘流程，但具有离职员工关系管理意识并建立了一套面谈记录制度的，不到10%。 “至少在我了解的各行各业当中，对于离职员工，还谈不上有体系地管理，也没有融入到人力资源体系，成为其中的主要内容。”邢绍国告诉记者。 的确，离职员工管理在中国还处于初级阶段。北大纵横管理咨询公司曾对自己数百个客户做过调查，结果显示，约80%的企业有一套相对稳定的招聘流程，但具有离职员工关系管理意识并建立了一套面谈记录制度的，不到10%。 不过，即便是开展离职员工关系管理的国内企业，在这件事上的态度也不尽相同。 程芳表示，腾讯对离职员工的管理主要基于三个方向的考虑：腾讯的企业文化、人才观和现在非常强调的生态圈概念。 腾讯内外一直流传着马化腾关于人才的观点：对腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，唯有人才是最不可轻易替代的。与之匹配的是，在腾讯文化中，管理理念就是“关心员工成长”。而今天，打造更好的互联网生态圈是腾讯的最高战略，一个人即使离开腾讯，也可能与腾讯发生合作，共处一个生态圈中。基于这一点，腾讯愿意持续地关注离职员工。 程芳认为，离职员工管理与否，取决于一家公司的人才观和文化，而离职员工管理能做到什么程度，又与公司的规模和所处发展阶段密不可分。 但邢绍国认为，任何管理离职员工的手段，最终目的都是为了控制公司的离职率。员工离职的根本原因在于企业之间的激烈竞争，以及企业内部的管理问题。所以，与其把人力资源相当的精力投入到离职水平的控制上，不如加强自身的企业文化、岗位管理制度，以及薪酬激励制度的建设。在邢绍国看来，“未来，人力资源部门不可能出现一个职位或工作，专门管理离职员工，至少在2020年之前肯定不会。” 与麦肯锡、Google等通过官方组织管理离职员工不同，国内企业对离职员工的管理，很大程度上借助离职员工自发形成的非官方组织而进行。 倚重自发组织 在国外，尤其是一些大公司，在离职员工关系管理方面颇有经验和成效。 麦肯锡是这方面的典范。在用人方面，麦肯锡有一条经典法则——“不进则退”（UP OR OUT），即员工在公司的同一个职位上平均工作年限是2～3年，期满如果不能晋级（UP），就必须离职（OUT）。这导致80%左右的麦肯锡员工最终都会选择离职。 麦肯锡的管理者认为，随着这些离职员工的职业发展，他们中的很多人将成为麦肯锡的潜在客户，这对于麦肯锡而言是一大笔巨大的财富。所以，麦肯锡一直投入巨资，通过组织“校友会”，举办校友联谊会等方式，为遍布各行业的“毕业生”搭建交流平台。在麦肯锡的这些校友中，不乏上市公司CEO、高级管理人员、教授和政治家，他们与麦肯锡保持着良好的关系，有的是麦肯锡的客户，有的则向各界传播麦肯锡的品牌。 2011年，Google也推出了官方的离职员工网站Google Alumni，邀请Google的前员工加入，赠送礼物，与在职员工一起分享生活，离职员工甚至可以分享自己在竞争对手公司的晋升情况，也可以对Google吐槽。 前Google中国区总裁李开复曾在微博中表示，Google的做法不但大度，而且是很好的公关手段，可能吸引一些前员工的回流。 与麦肯锡、Google等通过官方组织管理离职员工不同，目前，国内企业对离职员工的管理，很大程度上借助离职员工自发形成的非官方组织而进行。 在杭州，口碑网创始人李治国发起的“前橙会”是目前规模较大的一个阿里离职员工群。阿里的在职高管也会参与“前橙会”的活动。今年4月，阿里小微金融服务集团CEO彭蕾不仅出席了“前橙会”的活动，还与离职员工交流，了解他们对阿里的看法以及对未来的展望。 盛大创始人陈天桥也在有意识地拉近与非官方离职群的距离。2012年6月，盛大离职员工自发组织的“盛斗士”举行聚会，不仅有盛大的在职高管出席，陈天桥也从美国传来视频助阵，并对盛大离职员工做出三个“优先合作”的承诺。
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