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"正大集团现在正处于它到中国以后发展最困难的时期。"
３月１９日夜１０时，当记者和Ｚ先生结束了长达３个多小时的采访时，他总结了这样一句。
从表面上看，作为最早到中国进行投资的跨国集团泰国正大不会给人一丝这样的迹象。但零零碎碎的消息还是陆续地传来：正大在香港上市的公司卜蜂股票从１９９７年东南亚金融危机以来一直在低徘徊；正大在中国的主业上市公司大江Ｂ这两年一直处于巨大的亏损之中；以正大创始人谢易初名字命名的上海易初摩托车公司发生股权变化。这一切虽然都在不太为人所知的另一面中，但是其中透露出来的含义却是不能令人低估的。
正大到底怎么样了？
中国市场造就正大
"正大在泰国并不是一家实力非常强的公司，在它的农业主业上，在泰国连第二位可能都排不到。"Ｚ先生以这样的开头来为正大的起步做了一个注脚。
在中国大陆，虽然正大这个名字为很多人所知，但是正大到底是一个什么样的公司却并没有多少人知道。
这是一家华商公司，在上个世纪的２０年代，公司的创始者谢家两兄弟在泰国开了一家小小的正大行，专门经营种籽业务。
这不是一桩大生意，但是正大行却一直做了３０年，一直到５０年代，谢家的子女都长大以后，正大行的业务才进一步开始了扩展。而这３０年中正大行在泰国的农民用户成了他们最好的资源，所以，正大的业务很自然地就扩展到了养殖业上，猪鸡的养殖成了他们的主要业务，原来他们的农民客户都成了他们的原料供应商。当时香港正处于经济腾飞期，工业的迅速发展需要大量农产品的供应，所以香港成了他们养殖业的主要出口地。在此期间，正大成立了他们最早的大型养殖场。
在养殖业的发展过程中，正大积累了两个提供给他们以后起飞成为国际化大集团的重要因素，一个是因为养殖业的从业经历，他们在鸡和猪的品种培育上与美国农业公司有了很紧密的合作，手上掌握了一大批先进的品种；另外一个是在这个过程中，他们对饲料业也有了很深的研究。
正大的真正辉煌在于中国的开放，１９７９年，当时已经是正大总裁的谢国民在取得广东省政府的支持以后，在广东开设了一系列企业，其核心在于推广美国公司和正大共同拥有的养殖业技术。他们在广东开设了一系列饲料厂和养殖场。推广他们的白羽鸡以及在全价饲料下的养殖方法。
推广当然是为了正大自己的商业目的。因为新的养殖方法彻底改变了中国农民几千年来在养殖业上的习惯，把养猪和养鸡这样传统附属于农业的项目真正实现了工业化。而正大自己的商业目的，则是在其中扮演一个饲料供应商的角色。
正大的这一商业行为进行了十多年，把这种推广从广东一直向中国腹地的纵深推进，到９０年代中期，它在中国建立了３６个巨型的饲料厂。
这十多年也是正大在中国（包括其在商业领域）最成功的时期。它推广的饲料和养殖业方式与传统中国养殖业相比，极大地提高了中国农村原来养猪和养鸡的效率，降低了成本。使中国的肉食市场一下子变得丰富起来。经历过９０年代初的中国人都会感觉到当时的肉类食品一下子变多了，变便宜了。
而在这一过程中，正大同时也是从"消费者---农户---饲料商"这个产业链中获利最丰的一个。因为效率提高，农户从事养殖业获利的可能性大大增加，从而刺激了更多的人投入养殖业，当时大量兴起的农村专业户就是一个实际情况的真实写照。这在终端的消费市场和前端的饲料市场分别反映出了肉食供应增加和饲料需求增加两个趋势。
而正大赶上好时候的表现也在这里，在它所带来的养殖业革命到来的同时，正是中国经济快速恢复性增长的时候，人们改善自己生活的需求是如此的迫切，以致于这种养殖业革命带来的肉食供应增加被人们的购买力增强消化得干干净净，一度还跟不上需求的增长。这使得肉食价格在很长一段时间内都基本保持了一个平衡。
这样的平衡反映到正大那里，就是饲料始终处于一个非常好销的状态。虽然正大当时把他们的饲料价格利润率定得非常之高，但是在这样的肉食市场供应始终保持平衡甚至是紧张的情况下，就是这样高的价格农户也还是有利可图。而在中国大陆，很长一段时间内高档饲料的供应商只有正大一家，所以农民们心甘情愿地以高价购买正大的饲料，甚至经常在工厂门口排起了长队。
正大在中国的辉煌是跨国公司中少有的。１０年间，正大累计在中国投资了几十亿美元，这其中属于在中国投资的收益占到了一个相当大的比例，除此之外，正大每年都要从中国大陆拿回几个亿的资本收益。这样的资金支持使得正大迅速地从泰国一地发展到了整个东南亚。在越南、印度尼西亚、印度等亚洲地区，他们都用与中国同样的方式复制了一系列的公司。与其原来在泰国的实力相比，进入中国以后正大才真正成为一个国际性的大公司。
先行者的辉煌
正大进入中国之所以获得早期巨大的成功是有原因的。
首先，因为正大是华商，所以它会在中国开放之初进入中国，并迅速地把触角伸向中国内地，这是正大在中国成功的首要因素。作为差不多是第一家到中国内地进行巨大规模投资的跨国公司，正大享受到了中国人对外资的所有因陌生而带来的好感。当然，公正地说，正大给中国养殖业带来的变化也是革命性的。所以当时的农户对正大以及它的产品几乎是到了崇拜的程度。即使到后来中国本土大量兴起质量与正大可以一拼而价格要比它便宜的饲料以后，很多农户因为习惯和对洋货的信任还是愿意使用正大的产品。
其次，正大在公关方面的策略应该说一直是十分之成功的。一个表现就是到现在为止很多不知道正大是一个什么公司的人也知道《正大综艺》这个中央电视台的老牌栏目。而仔细研究正大的产业结构以后，我们可以发现，以正大的外资身份，它进入象零售业、石化行业和摩托车制造这样在中国大陆很长一段时间内对外资一直不开放的行业的时间，要远远早于在这些行业中真正称王称霸的国际行业巨头，它的合资公司大江饲料也是中国较早的一批合资上市公司之一，这也从另外一个角度说明了政府对正大的重视。
当然，正大的辉煌中另外一个因素在于它的集中式管理。正大的经理人都知道，在正大集团实施管理权的企业里，有两条高压线是不能碰的。一条是财务线，一条就是技术线。而正大的核心技术就是全价饲料的配方，在９０年代以前，正大掌握的全价饲料配方一直没有外流过。这一方面是因为当时中国的国有资本缺乏竞争的意识，而民营资本又没有具备大规模生产的能力。本土企业一直到９０年代初才开始研究全价饲料配方，进入与正大竞争的领域。
这些因素综合的一个结果是正大一直是中国当时高档饲料的唯一供应者。在这个领域，正大几乎一直是一个孤独求败者。多元化成为必然正是因为在本业上的巨大成功使正大集团在９０年代初有了巨额的资金积累，这时，正大迈出了多元化的步子。
应该说，正大的多元化不是没有优势。当时中国大陆确实不仅是饲料业，在几乎所有经济领域，都处于刚刚起步的阶段，没有经受过跨国公司进入以后的竞争。所以当正大在饲料业完成它的扩张计划时，其高层在一个场合说过这样一句话：在中国从南走到北，正大没有碰到过一个真正的谈判对手。这也就意味着正大可以在所有的经济领域随心所欲地获得他们想要的东西，另外一个方面，由于经济已经实现了初步的增长，正大认为中国的消费品市场会有一个快速成长的时期，所以当时的中国几乎遍地都是黄金。
在资金上，正大也自认为具备了多元化的实力。除了饲料主业的巨额利润外，当时中国四大国有银行对正大的信贷采取了相当于现在授信额度的制度，而这个额度又几乎是没有上限的。到正大在１９９７年金融危机以后陷入困境时暴露出来的数据是，以正大在中国１１亿美元的注册资本金，四大银行向它的贷款已经达到了１０亿美元。
另外正大认为它的组织结构也是适合于多元化的。在正大的中国之旅中，从一开始它就把中国境内的业务划分成十几个区域，中国业务有中国总裁，地区有地区总裁，每个项目都设立了总经理，这样以地理为划分的架构对于多元化来说是一个很合适的组织形式。
所以９０年代初，正大请来了当时台湾的企业咨询顾问陈定国先生，为它自身制订了一条多元化道路。确立了除农业以外的８条多元化产业线，分别是：房地产、啤酒、药业、石化、摩托车、粮油加工业、零售业和快餐业，雄心勃勃地想成为一个在中国独霸一方的巨型企业集团。而原来的饲料和养殖业只成了这８条线之外的第９条线。
在这个构想下面，正大迅速地延伸了它的产业路线，与各式各样的企业合资。在药业方面与三九集团、天晴制药、青春宝制药公司合作，注入资本；摩托车领域在洛阳与北方兵器工业总公司、在上海和上海摩托车厂成立以正大创始人谢易初先生名字命名的易初摩托车厂；在零售业与一系列国外企业合作成立了易初莲花、正大万客隆等大型连锁超市；收购上海民乐啤酒公司的股份；独资建立了一大批粮油加工厂；在各地注资建设了一大批正大广场。
从多元化的设计来看，正大的多元化路线中所包含的行业都是很有前途的行业。其中的每一个行业都是１０年后中国最有利润潜力的行业，如果正大能够顺利地把这些企业建设完运行好，那么成为中国外资企业中最大的一个并不是没有可能。
败在多元化？
"正大多元化的所有问题都是由它在饲料业上成功的因素所造成的。"Ｚ先生这样评价正大的多元化过程。"正所谓成也萧何败也萧何。正大现在把它所处的困境归咎于１９９７年东南亚金融危机，但是大家都知道，中国由于政府采取了有力措施，企业在东南亚金融危机中所受的损失是不大的，而正大的主要业务都在中国，如果企业是正常发展的，那么它也不会有现在那么大的困难。实际上到东南亚金融危机以前，它的困境已经基本上被锁定了。"
正大的困境首先来自于它的主业。长期的高利润使所有正大饲料企业都处于一个比较放松的状态，这包括员工工资的高企、管理费用的上升、采购上的不计成本。因为所有的这些费用都可以在最后的产品价格上摊销。这样做的前提是正大是这个领域的垄断者。它的下游用户只要有钱赚，不管正大本身的产品利润率有多高，都会来买它的产品。不幸的是，就是正大开始多元化的时候，国内高档饲料领域的竞争也开始
了。经过１０年的时间，国内一大批大小企业看到了正大在饲料领域的成功，也纷纷进入这个行业。而在另一个方向上，中国国门的进一步开放使技术比正大还要领先的一批国际饲料业巨头也开始进入中国。正大原来的高度机密---饲料配方已经成为业内半公开的秘密。而这个时候，正大所依赖的一些措施成为了它的包袱。正是因为它对技术的高度保密使得在生产和销售第一线的员工无法直接改进产品品质，而正大饲料从饲料业的高端产品变成中档产品，真正的高端被一批来自欧美的企业占领，而在中档产品中，正大的成本又成了它被动局面的包袱。据了解，正大一个饲料企业的外籍总经理月收入在９０年代中期就可以高达数千美元，而地区总裁和中国总裁更是可以拿到数万美元的月收入。从生产规模上来说，正大原来所依靠的是集中式大规模的生产方式，上海大江饲料公司的企业投资规模达到了８０００万美元。而它的主要竞争对手，希望集团上海饲料厂初期投资只有１０００万人民币。
另外在饲料主业中正大企业一个沉重负担来自于正大集团的费用。Ｚ先生说，正大集团每年要向各企业抽取销售额的３．５％作为集团的管理费用。值得重点指出的是，这个费用的基数是销售额而不是利润。在饲料行业利润率达到３０％、４０％的时候这也许是一笔正常的费用，但是这个时候由于各企业的竞争，饲料价格不断下降，平均利润率已经低到了１０％以内，这笔费用就相当于在税前把利润的１／３抽走了。
而同时，正大对于多元化产业的各个行业都不是行家。而以区域总裁来管理区域内所有行业企业更是勉为其难。举个例子，正大在宁波的油脂加工厂，投资几千万人民币，可到现在，工厂也没有正式生产，而在福建投资的正大广场，从动工到现在已经有几年时间，由于资金的问题成了一个胡子工程；来自正大其它方面的消息说，正大投资在摩托车行业的几条生产线，从日本进口之初就决定了企业的艰难命运，在中国有很大销售市场的日本厂商卖给正大的生产线在当时就已经在技术上落后了１０年左右。
到１９９７年，正大的多元化基本停滞下来时，正大的规模已经从几十家饲料厂发展到涉及十多个行业、１７３家企业。而这个时候，它的管理体制已经与规模很不适应。正大集团在几十家企业的时候，所有企业的最高层都是由正大集团控股的两大家族---谢家和李家成员来担任企业的最高领导，在多元化后企业数量迅速增加的时候这个规则也没有打破，但是家族成员的数目远远赶不上企业的数量，所以如果仔细观察正大旗下企业的董事长名单，人们就可以发现大量名字是重复的。也就是说，谢李家族成员中一个人要管理好几个企业，而实际上他们又不可能进行管理，管理权实际的操作者是区域总裁，只有几个大的项目是由家族成员在进行管理。但是经理人在正大内部并没有得到充分的授权，Ｚ先生说正大下属企业的管理是很困难的。首先是代理链很长，从正大集团到中国总裁再到区域总裁，然后才能到总经理进行实际操作。而相关于企业的决策，比如产品降价、质量调整等因素又有很多是各级经理都无法决定的。所以正大在各个行业的反应都很慢，“我们是被绑上手脚在参与竞争，有一个严重的感觉就是经理无法推动企业前进。”
困境
到１９９６年，正大的利润母牛---饲料业务陷入了全面的停滞。
首先是利润下降，因为竞争对手的迅速增加，他们的成本要远远低于正大，所以他们可以轻松地用比正大低的价格推销和他们差不多的产品，而正大为了保住市场份额也只能降价，原来的利润率就保不住了。
但是同时，正大的内部激励制度和多元化的设计都是以高利润率为前提的。总部对各企业迅速增大了压力，这时候中外方管理人员的矛盾浮现出来。
与所有外资企业一样，正大从开展中国业务开始就采取了对于中外经理人不同的待遇，正大的经理层主要由中国内地、台湾和泰国三地人员组成。同级职务的中外经理，收入差别在七八倍是常事。在企业发展势头好的时候这些差别都不会付诸于经理的管理行为，而这个时候，经理们的行为又出现了很大的个人化因素。
而正大在此时的做法实际上更是为经理人们带了一个不好的头。正大集团当时以在华的企业互相担保，在四大银行中大量贷款，一个工厂担保贷款的数字远远超过了其资产。最后正大在１９９８年上了中国各大银行在亚洲地区贷款项目需要特别注意的２０个大集团的名单。
在这种违背诚信的做法下，各级经理人为自己谋利的冲动也会加大。能力强者选择出走，能力弱者选择用权力谋利。Ｚ先生说在与他同时进入正大的一批代表外方的中国经理中，只留下了一个当初认为自己会被正大淘汰的人。而企业内的采购舞弊行为更是时时出现，企业成本控制更加困难。
正大的未来
中国政府提醒各银行注意正大的贷款动向当然不会是一句空话，在此以后，正大在中国各银行的贷款余额进入了一个逐步收缩的时期。各大银行对正大不约而同地采取了先还后贷、不还不贷和余额控制的手段，以减小风险。
进入２０００年以来，正大的饲料和养鸡主业更是行业风险加剧，饲料业平均行业利润下降到只有１‰，养鸡业则是全面供过于求。正大旗下在香港上市的卜蜂股份价格一直徘徊在几角钱港币，而最高时其价格达到过两元多。另一个上市公司上海大江２０００年开始公告亏损，２００１年的亏损额达到了２０００多万。
从１９９８年开始，正大陆续地在中国表态要放弃多元化，回守其农牧业主业。相应地，正大把易初摩托转让给了上海通用汽车厂，把手里上海民乐啤酒的股份转让给了荷兰的一家公司。最近的消息说，正大集团总裁谢国民表示正大绝不会退出中国。正大高层最近在泰国接受《亚洲华尔街日报》采访时说："中国是个巨大的市场，具有相当的购买力，正大在中国有巨大的投资，是最早进入中国的跨国公司。同时中国也是正大最大的商业所在地，我想不出我们为什么要撤出中国。正大将进一步在中国发展动物蛋白生产行业，加大对中国的投资。"这些姿态似乎都在说明正大将在中国进一步以农牧业为主发展产业，而放弃原来的多元化经营。
而从另外一个方面来看，据来自正大内部的消息说，尽管有关部门在一段时间以前向正大指出以销售额的３．５％抽取集团管理费的做法违背了中国有关投资的法律，是一种抽逃资本的行为，但是正大集团旋即以技术专利费的方式继续从所有的企业收取相同数额的费用。在其饲料企业已经进入全面亏损的情况
下也不例外。同时现在在中国饲料市场上又出现了一个以"亿万"为名称的企业，据说也与正大有间接关系。就在前几天，大江股份又宣布正大集团减持了其手中所持有的４２％股份中的１０％。
正大在国内下一步会怎么走，现在人们还不得而知。