民营中小企业人力资源管理问题探析，本文主要内容关键词为：探析论文,民营论文,人力资源管理论文,中小企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面向21世纪，科学技术日新月异，知识经济时代，企业参与市场竞争，表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才的竞争。谁拥有新时代的人才，谁就能在21世纪的竞争中处于战略主动地位。企业如何加强和改善人力资源管理，充分调动人的积极性、创造性，发挥人的潜能，是有效提高核心竞争能力的关键。我国的民营中小企业已成为经济增长和社会发展的一支重要力量，但这类企业在人力资源管理方面还存在许多问题和不足，这些已成为制约其发展的瓶颈，因此探讨新形势下人力资源管理的特点和趋势，顺势而动，已成为这些企业的当务之急。
一、新形势下人力资源管理的特点
(一)21世纪已进入一个人才主权的时代
所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。这种特点所造成的影响使得人才流动性变大，更加不稳定，更多的公司疯狂地追逐人才，这就在一定程度上决定了那些能够吸纳、留住、开发并激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。
(二)人力资源管理在组织中的战略地位上升，人力资源真正成为企业的战略性资源，并在组织上得到保证
目前企业组织变化速度很快，现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织。人力资源管理要满足组织不断的变革与创新，就需要创新授权，建立创新机制，在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。如今许多国有大中型企业已经成立了人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
(三)人力资源管理更具有系统性
人力资源管理要求将企业现有的全部人员甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
(四)企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
劳动契约是依据市场法则确定员工与企业双方的权力义务关系、利益关系；心理契约则是要求企业同员工一道建立共同计划，在共同计划基础上就核心价值观达到共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
(五)人力资源管理的发展更具有战略性
人力资源管理是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现企业预期目标而运用有限资源的总体性谋划。人力资源是国际竞争、企业竞争最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。因此，人力资源管理已成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也上升为战略部门。人力资源管理，要更多地考虑如何调动人的主动性、积极性，开发人的潜能，以不断提高企业的效率。这就要求企业要更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。
二、民营中小企业人力资源管理的优势
民营企业在改革开放以后取得了长足的发展，自1980年以来，非国有企业的工业总产值以年均20％左右的速度增长，在工业增加值中的比重也已经达到了20％以上。这种发展取决于很多因素，其中人力资源管理的优势是重要的因素之一。考察改革开放后能够生存下来的民营中小企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为：
1.企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化能够做出快速反应。
2.实行所有权和经营权两权合一。采用这种经营方式，不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
3.人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。在计划经济年代，人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。而民营企业就不存在这个历史遗留问题，它一般的选人用人由企业的领导决定，机制比较灵活。
在民营企业发展初期，由于种种原因所形成的家族式管理弥补了在企业文化、内部结构、人力资源管理等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。但这并不意味着可以长期维持。民营企业的这种优势，在21世纪的新环境中越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现二次创业，实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时作出调整。
三、民营中小企业人力资源管理的不足
(一)制度不完善
主要体现在：
1、大多数企业没有一个长远的人力资源战略规划。主要表现在企业的人力资源管理没能和企业的长远发展战略结合起来，缺乏长期的人力资源规划和完整的人才结构，导致人才的发展跟不上企业的发展。
2、人才机制没有市场化。大多数民营企业家族式管理现象非常严重，任人唯亲，这也是民营企业先天的不足，在创业初期家族式管理可能是一个节约成本，便于管理的办法，但是当企业做到一定规模后，还是采取这种方式，势必会对企业内非亲缘、血缘关系的员工造成不好的影响，特别靠血缘关系进入企业的员工，会起到严重的负面影响。
3、人才选拔途径不畅。这主要表现在很多时候招聘人、选拔人都是由企业家一个人说了算，这样势必会产生局限性，人才选拔是具有一定的科学性的，如果只是凭感觉远远不够。也只有通过建立一套人才选拔制度才能保证所选用的人才，是符合企业要求的人才。在中国的一些外企如宝洁公司，就做得非常好，他们从招聘人到选拔人，都有一套非常严谨的方法，保证所选用的人在个人素质和企业文化融合方面是很类似的，这样不但便于管理，对于员工之间的相处合作，也提供了非常好的基础。
4、激励机制的缺乏。民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了，这也和企业的另一重要问题——企业文化有关。根据马斯洛的需求层次论，经济上的满足只是最低层的需要，而自我实现的需要才是最高层次的需要，员工只有在取得了在自我实现上的满足时，才是与企业关系结合最为紧密的时候。
5、管理上的随意性。因为管理制度不全，或是制度不规范、不系统，可操作性差。“人治”色彩浓厚而“法治”管理不足是较为普遍的现象，在绩效考核与奖惩、工作安排与调整等方面缺乏明确的和统一的标准，管理中凭领导人个人意志决策的因素过多，表现出较大的随意性。这一方面是由于管理者缺乏管理科学知识和能力，也不能排除有的企业领导人心胸狭窄或私心过重，害怕因制度完善而导致的“管理透明”。
(二)人力资源管理者状况不理想
民营企业的人力资源管理者的状况不容乐观，民营企业人力资源管理者主要有以下三种类型：
1、对劳动政策和人力资源管理专业知识知之甚少或者基本不懂型。由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理工作的重要性还认识很少，所以选用人力资源管理人员的随意性很强。这类人力资源管理者基本上是身兼多职，加上既不懂劳动人事政策，又没有任何劳动人事管理专业知识与经验，或是惧怕失去工作职位，所以只得完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干。根本不考虑是否符合法律、政策的规定。该与员工签劳动合同的，该给员工缴纳社会保险的，只要老板说不签、不缴，也就按老板的意思办。这种管法，岂能留得住人才？即使企业有再好的技术、产品与市场，员工或人才象走马灯一样的转，这样的企业前景好得了吗？
2、有一定的基础知识，但实际经验很少型。这类管理者基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规与相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累。
3、经验与管理方式老化、观念陈旧需要更新型。这类管理者曾长期在国营企业中工作，年龄在40岁至55岁之间。计划经济时期形成的管理经验与模式，在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验，会管理，但缺乏市场意识与现代企业管理知识，面对当前人力资源市场频繁的流动性与劳动关系复杂性，处理新问题的相关经验不足，适应性差，处事被动。当然，对外语、计算机、网络等方面的知识掌握也是弱项。面对入世以后的新情况、新问题也需要有一个更新观念、学习新知识和新的管理方法的适应过程。
(三)企业对人力资源的开发与员工综合素质的培养重视不够
企业是由人构成的，培养人才、开发智能，是企业经营的最重要课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展。国外企业对员工的培训，不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是培养员工高尚的人格及创造力、责任感和实践能力，从而保证企业人员顺利地完成业务工作。而我国大多数企业对员工的培训没有长远规划，一般都由业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前，企业管理者还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才计划。就目前我国企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业发展的需要，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导者身上。
四、发展和完善民营中小企业人力资源管理的对策
根据环境变化的要求和企业人力资源管理中的不足，结合企业和时代特点，笔者提出以下发展和完善民营中小企业人力资源管理的几点对策。
1.人力资源管理部门要更新观念，转变职能。企业内部的人才将知识投入企业，相当于资本的投入。企业同人才之间的关系不是雇佣关系，而是伙伴关系。这就要求企业将传统的人事管理调整到企业整体人力资源管理和人才资源开发上来，彻底改变过去人事部门只是作为行政管理部门而“管”人的职能，不能单纯地将企业人力资源作为一种管理对象，而是要树立一种服务意识和观念，坚持“以人才为中心”的思想，向员工提供一个更加轻松，更加自由和充满人性味的工作环境，使员工有更大的发展空间。真正做到尊重人才、发现人才、重用人才、培养人才。
2.要建立合理的人力资源管理体制。企业要将计划经济体制下建立的人事管理体制，调整到与市场经济相适应的人事管理体制上来。建立一整套包括人力资源开发的评价机制、选拔任用机制、激励和保障机制、配置和调整机制在内的人力资源管理体制，对人力资源进行合理的优化组合，明确责、权、利关系，科学地划分不同的管理层次，协调人力资源之间，企业各职能部门之间的关系，冲破传统管理模式禁锢，形成现代民主氛围，向员工提供更大加轻松、更加自由和充满人情味的工作环境，使员工有更大的发展空间。企业的各项管理制度不要成为约束员工创造性的围墙，而应成为指导员工按照最有效方式工作的建议，使人力资源充分发挥各自的才能和工作积极性、主动性、创造性，最终形成一个高效、精简、科学的管理体制。
3.从微观上，主要做好以下工作：
(1)制订人力资源规划及人力资源管理政策。根据企业目标、任务及组织设计，确定企业对各类人员的需求及人员来源，制订开发人力资源的各项政策、制度，如劳动用工制度、干部政策、分配政策等从组织机构上大胆改革，提高人力资源管理部门的地位与作用。
(2)成立人力资源部，使它有更大的职能，把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发，参与企业的总战略的制定等，提高人力资源管理部门的地位，发挥人力资源管理部门的作用。
(3)加强人力资源管理队伍的建设。注重提高人力资源管理者的素质，充实完善成员结构，明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事，也是各级管理人员的事，形成群体开发人力资源的优势。
(4)及时进行人员补充或更新，包括招聘、考试、选拔新员工，安排年老或不适合企业任务需要的员工离退休及辞职辞退等。
(5)加强对员工的教育、培训、发展，包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。
(6)做好薪资、奖惩管理和工作与生活质量管理，确定每一职位的工资标准，并根据制定的政策及员工的表现确定分配额，给予奖励或处分，以达到激励的目的，工作与生活质量管理的劳动保护、集体福利等。
(7)做好员工的考评，包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。
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