企业集团财务控制权：集权与分权的安排，本文主要内容关键词为：控制权论文,企业集团论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着世界经济一体化和资本市场变化，对于财务主体多元化、财务决策层次化以及投资主体多元化的企业集团，其财务管理的内容在不断地拓展，财务管理的方法在不断地创新。为了实现企业集团的财务战略，提高企业集团的管理效率和激发企业集团内部各成员企业的积极性，建立和完善企业集团的财务管理体制，合理有效地安排好企业集团内部的财务控制权至关重要，而其核心内容就是集权与分权在企业集团内部各成员企业之间如何有效划分。
一、企业集团财务控制权安排的模式
（一）集权为主模式。集权为主模式强调企业集团内部控股公司与被控股公司之间是集权的层级制，控股公司拥有绝对权威，控股公司的意愿可以通过其在被控股公司的代表直接到达被控股公司层面，被控股公司自治权弱小，可以说被控股公司只是控股公司下属的执行组织，不存在财务决策权。我们认为它存在两个假设：第一，存在着中心和边缘两个分析单位；第二，边缘附属于中心。其主要根据就是坚持认为控股公司是集团利益的保护人，是企业集团意愿的代表。被控股公司利益被认为是部分的，因此也是次要的。这决定了集团财务政策和业务执行之间的边界，同时也意味着控股公司对被控股公司进行控制的必要。在建立的集权体系中，控股公司掌握了大部分集团财务资源和财务权力，被控股公司只是负责执行。同时控股公司通过它在被控股公司的代表监管被控股公司财务。被控股公司只不过是集团的一个分支，被控股公司不是一个拥有财务决策权的一级独立实体。我们称控股公司与被控股公司的这种关系为内部的“绝对权威统治”。
（二）分权为主模式。分权为主模式意味着在许多控股公司与被控股公司关系问题上，控股已经不再是唯一的管理主体，它所倚重的管理机制并不依靠集团自上而下的权威，而是转向依靠行为者之间的上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系。企业集团财务分权管理模式仍存在两个分析主体：中心和边缘。但控股公司与被控股公司的关系不再是“中心”主导“边缘”，而是“边缘”拥有一定的财务自主权，可以与“中心”协商，可双方依然是不平等的，控股公司居于主导地位。
二、我国企业集团集权与分权安排的影响因素
企业集团的集权与分权一般而言是相对的，理论上总是存在集权与分权的结合点，这一结合点的位置则取决于一些影响集权与分权安排的具体因素，这些具体因素主要有：
（一）企业集团的财务战略。企业集团财务战略是企业集团在财务方面针对未来较长一段时间进行的规划，包括企业集团财务目标的规划以及实现该目标的手段。财务控制权模式的选择应该要与企业集团的财务战略相适应。企业集团财务战略按性质可分为扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和紧缩型财务战略。企业集团集权和分权模式的安排必须要和具体财务战略的选择相配套。通常，扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，在此阶段，企业集团要通过激励措施不断地促进集团内成员企业尤其是控股子公司去占领更多的国内和国际市场，以提高整个企业集团的市场竞争力，带来更多的利润，企业集团就要选择分权为主的模式；稳健发展型财务战略是指以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略，在此阶段，企业集团必须严把投资关，尤其是一些重大投资项目的审批必须要报批，对于融资特别是长期融资和短期巨额融资款项企业集团必须要严格审查，与此相对应，企业集团就要选择集权为主适当分权的模式；紧缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略，为了使财务资源得到最大限度的利用，以此相对应，企业集团就必须采取高度集权模式。
（二）集团的规模大小。通常来讲，企业集团在成立早期规模较小，较少涉及跨行业经营，企业集团内部成员企业数量不多，集团内部财务关系较为简单，财务控制权的选择相应地要采取集权模式，这样可以更好地提高决策效率，提高企业集团整体的核心竞争力。而若企业集团发展壮大以后，跨行业跨地区经营成为常态，企业集团内部成员企业数量较多，集团内部财务关系较为复杂，企业集团中的控股公司对数量众多的其他成员企业在财务控制上鞭长莫及或统一决策效率过低时，为了提高集团内部除控股公司外的其他成员企业生产经营决策的积极性，提高企业集团整体的管理效率，就要求对企业集团其他成员企业在生产、经营、人事和财务等方面更多的授权，此时采用分权模式较好。
（三）集团的管理水平。由中高层管理人员的专业素质、职业道德素质、管理方式等因素所决定的企业集团管理水平，对财务控制权的选择模式有重要影响。如果企业集团内部各企业管理水平整体较高，特别是居于核心地位的控股公司管理水平较高，就能够使更多的财务控制权集中在控股公司，此时财务控制权的选择可以采用集权模式；如果企业集团中控股公司管理水平较低，如果依然采用集权模式的财务控制权，就会降低财务决策效率，此时财务控制权的选择应该改用分权模式。
（四）集团内部各成员企业空间区域分布的集中或分散程度。一般而言，企业集团内部各成员企业在空间区域分布上比较集中，企业集团中的控股公司要了解其他成员企业的具体情况就非常方便，此时控股公司如果要对企业集团其他成员企业进行直接管理就成为可能，这种情况下可以采用集权模式的财务控制权。相反，如果企业集团内部各成员企业在空间区域分布上比较分散，为提高财务决策效率，财务控制权就要采取分权的模式。但倘若企业集团内部部分成员企业在空间区域分布较为集中，部分成员企业在空间区域分布上较为分散的话，此时就应该考虑对不同的成员企业采取不同的财务控制权模式，即集权或分权；倘若成员企业在空间分布上较为分散但交通便利通讯发达的话，可以考虑采取集权为主适度分权的模式。
集权与分权的安排除了要考虑上述所涉及的因素外还要考虑集团内部各成员企业的投资与被投资的关系和业务关系的具体情况。集团内部各成员企业的投资与被投资的关系是企业集团集权或分权模式安排的一个基本条件。当集团内部某成员企业持有其他成员企业有表决权股份50%以上时，持股股东就成为控股公司，它才可能控制董事会从而有效地影响被投资企业的财务政策和经营政策，此时被投资企业的财务控制权就被控股公司所掌控，因此就可以考虑采用集权模式；而对于参股的被投资企业，投资企业对被投资企业的财务和经营政策就不具有控制性的影响，则只能采用分权模式。如果说集团内部各成员企业的投资与被投资的关系是企业集团集权或分权模式安排的一个基本条件，那么企业集团内各成员企业之间业务关系的具体情况则是企业集团集权或分权模式安排的一个基本考虑因素，如果企业集团内成员企业之间具有业务上的关系尤其是那些实施纵向一体化战略的企业集团，他们的业务关系毫无疑问非常密切，此时就必须要选用集权模式；否则就选用分权模式。
三、我国企业集团集权与分权安排的建议
通过前面的分析我们知道企业集团的财务控制是采用集权还是采用分权模式要考虑多种因素的影响，要根据企业集团内部各成员企业的具体情况，确定集权和分权的范围和程度。企业集团内部各成员企业按产权关系的紧密程度，可划分为四个层次：核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。核心层企业一般以控股公司即母公司的形式存在，紧密层企业一般是核心层企业的全资子公司或控股子公司；半紧密层企业一般是核心层企业的参股子公司；松散层企业一般是与核心层企业有互惠性稳定协作关系的协作企业。
核心层企业即母公司的职责主要是负责制定企业集团的发展战略、投资计划、年度生产经营计划、年度财务预算、决算方案及盈余分配方案，并对其全资子公司或控股子公司有关人事、经营、财务和投资的重大决策提出意见，成为企业集团的投资中心、财务结算中心、资本经营中心和内部监控中心。处于紧密层的全资子公司和控股子公司是自主经营和自负盈亏的独立法人企业，为了确保全资子公司和控股子公司的生产经营活动与企业集团财务战略保持一致，不发生方向性的偏差，就必须把对整个企业集团有重大影响的财务决策权比如长期投资决策权、长期筹资决策权和股利分派决策权等等交由核心层企业掌控，即实行财务上的集权控制；而对于日常财务决策权比如成本费用的控制、弥补生产经营活动资金不足的短期融资、出于投机套利的闲散资金短期投资以及生产经营活动的自主经营权等，只要符合企业集团发展战略，就交由紧密层的全资子公司和控股子公司来决定，即实行财务上的分权控制，这样既可以提高企业集团的管理效率，又可以激发处在紧密层的全资子公司和控股子公司的积极性，提高他们的灵活应变力。总而言之，核心层企业对紧密层的企业在财务控制权的安排上要做到适度集权和适度分权的有机统一。处在半紧密层的参股子公司，由于核心层企业持有它们的股份比例不足以控股，所以核心层企业无法掌控半紧密层企业的财务政策和经营政策，对于这类企业只能通过委派代表进入它们的决策机构和监督机构，以便最大限度地影响他们，只要他们的生产经营活动不危害企业集团的整体利益，就不要过多干预，即实行财务上的高度分权。处在松散层的关联企业，由于核心层企业与松散层企业的联结主要是通过合同、协议等等，在生产、经营、技术和服务等多个方面进行合作，依靠合同、协议等等的法律效力，来维系核心层企业与松散层企业的关联关系，应该采取完全彻底的分权模式。