基于工程化人才培养的管理策略研究，本文主要内容关键词为：人才培养论文,策略论文,工程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
先进制造业是国际经济和科技竞争的重要阵地，是促进高科技发展、带动产业结构升级、大幅度提高劳动生产率和经济效益的根本途径。高新技术研发及其成果进行产业化转化对于我国先进制造业的发展至关重要。据资料显示，在我国已经拥有的80余万项专利成果中，但实际转化率不足20%；另外，据《全国科技工作者状况调查报告（2003年）》显示：科研成果转化为产品或者应用于生产的项目数，人均为0.78件，其中成果转换为产品或者应用于生产的项目数为零的竟占74.5%，由此可见，我国科研成果和专利成果不少，但是科技成果转化率却是很低。而早在1994年，国务院经济和社会发展总体协调小组基于原国家科委多年的调查研究，提出的关于《科技成果转化的问题与对策》中就明确地指出通过中试可以解决高科技成果向企业转移时存在的科技成果本身的复杂性、不成熟性以及不适宜性等障碍，中试工作是促进高科技成果转移转化的关键措施。然而，目前我国中试环节仍比较薄弱。中试工作受到总体投入量、相关政策扶持程度和公共服务平台完善程度等因素影响，而在这些因素中，企业对工程化人才的培养直接影响了企业工程化人才队伍的质量和发展，并进而影响到企业中试工作的顺利开展。
因而，企业如何合理地利用管理策略培养工程化人才，对于工程化人才队伍整体质量的提升，对于企业中试工作的顺利开展，以及对于科技成果转化的提高都是一个值得研究的问题。
二、研究方法与分析
（一）研究方法
1.对象界定。从实验室产生的新产品、新工艺在用于规模化生产前，往往需要解决许多问题，而中试正是决定了实验研究成果能否实现产业化、商品化的一个极其重要的环节。中试工作能否成功，除了需要一定的设备和技术支持外，工程化人才的作用至关重要。工程化人才即中试放大人才，是相对研发型人才和技术型人才而言的科技人才。工程化人才就是专门从事中试工作的人才，他们的职责是指在取得初步技术鉴定或实验室阶段研试成功的科技成果后，为验证、补充相关数据，确定、完善技术规范（即产品标准和产品工艺规程）或解决工业化、商品化规模生产关键技术而进行的试验或试生产服务的人才。
作为基础研发与规模生产之间的衔接性环节，中试工作具有实验性、创新性以及不确定性的特点，这就要求工程化人才必须具备相应的素质特征。相对于研发人才，工程化人才应具备更“宽”、“交”的知识结构；而相对于技术型人才，工程化人才应具备更“专”的知识结构。其中“专”指工程化人才应精通本领域中试工作的专业技术知识；“宽”是指工程化人才了解基础研发及生产工艺的相关理论；“交”指工程化人才应当具备相关产品、工程设计等各学科交叉领域的知识储备。基于工程化人才在中试工作中的重要作用，因而企业应根据工程化人才独特的素质特征采用合适的管理策略对工程化人才进行培养。
2.研究内容与方法。本研究主要采用了专家讨论、问卷调查和访谈相结合的方式。在与有关专家进行充分讨论的基础上，我们结合国内外人才培养的相关理论及实际情况，设计了预调研问卷，并通过预调研对问卷进行了调整，最终设计了正式问卷。现状与瓶颈分析主要来自正式问卷统计分析的结果，并通过深入访谈进行补充和验证。
其中，问卷调研旨在考察企业在工程化人才培养和管理方面的策略和导向性问题，从而了解全国先进制造业企业在工程化人才整体培养方面的现状以及在发展中所遭遇的瓶颈。调研内容涉及对工程化人才的重视程度、人才来源、人才晋升方向、绩效评估、薪资水平以及培养方式等管理策略问题。
3.调查样本介绍。本研究选取先进制造业中的生物医药领域以及新材料领域为研究领域，这样的选择主要出于以下两点考虑：第一，在重化产业逐步转入成熟阶段的同时，为增强产业发展后劲，市政府正在积极培育包括生物医药、新材料在内的新兴产业的发展。第二，生物医药、新材料产业作为新兴产业的代表，相对于一些成熟的重化产业，其工程化工作还不成熟，对其进行研究对产业未来发展意义重大。
在全国范围内选取了63家处于两大领域的企业进行实地调研和深度访谈。在领域分布上，生物医药领域的企业占31.7%，新材料领域的企业占68.3%。在地区分布上，上海地区是研究的重点区域，上海地区企业占了2／3。从企业性质上看， 国有企业占总体样本的12.70%，民营企业占41.27%，外商独资企业占28.57%，合资企业占17.46%。
（二）工程化人才队伍的结构特点
根据调研结果可以发现，我国企业中工程化人才队伍具有以下特征：工程化人才界定不清、工程化人才数量少、人才分布不均。
首先，企业普遍缺乏对工程化人才的界定。在所有样本中，仅有49%的企业对工程化人才的职责有明确规定，而大部分企业则对工程化人才没有明确界定。从企业性质来看，合资企业在这方面做得最好，其中70%的企业对工程化人才进行明确地界定，而只有37.5%的国有企业对工程化人才进行了明确地界定。通过访谈我们也发现，企业普遍缺少专门从事中试工作的人员，多数企业中由研发人员兼顾基础研发与中试放大工作。其次，从人才数量方面来看，样本企业平均拥有约6名从事中试工作的人员。从企业性质来看，民营企业平均拥有7名人员从事中试工作；而国有企业在对比中仍处劣势，平均只拥有4名人员从事中试工作。最后，从学历角度来看，上海工程化人才队伍主要由硕士及本科学历人才构成，但人才分布不均。比较不同性质的企业可以发现，合资企业中工程化人才队伍的整体学历水平最高，拥有硕土及硕士以上学历的工程化人才占50%；而民营企业工程化人才队伍的整体学历水平最低，拥有同等学力工程化人才的比例仅为30%。
（三）现状与瓶颈分析
1.分析方法。中试成功率是衡量企业中试水平的重要指标之一，中试成功率高的企业在管理策略上值得其他企业学习和借鉴。为方便对比，本研究利用SPSS的系统聚类功能，将样本企业按照中试成功率大小将总体企业样本通过分为A类企业、一般企业以及B类企业等三类企业。其中，A类企业约占总体样本16%，中试成功率的均值达到99%，代表在中试工作中表现出色的企业；B类企业约占总体样本17%，中试成功率均值只有41%，代表中试工作进行较不理想的企业。通过比较A类企业与B类企业在管理策略各个维度上的均值，找出企业在管理策略上所存在的瓶颈以及对工程化人才培养造成制约的因素。
2.关键管理策略比较分析。不同成功率水平的企业在关键管理策略上存在比较显著的差异，如表1所示。通过比较可以发现，策略成功率较低的B类企业同成功率较高的A类企业相比，在关键管理策略上存在以下几个方面的不足：
(1)人才战略关联程度不高。企业实施的人才战略关联程度高，在新产品开发时就会更多地考虑企业现有工程化人才的情况，从而将工程化人才的规划与产品的开发紧密联系起来，这样就能充分发挥现有工程化人才的能力，给予工程化人才一定的激励和挑战，同时也在很大程度上保证了项目的成功进行。对比A类和B类企业可以发现，虽然B类企业对战略关联程度有所重视，但是比起A类企业还是存在一定的差距，B类企业在“关联度”和“紧密度”等分项指标上的得分还是明显低于A类企业，人才战略关联程度有待提高。
(2)人才获取途径单一。企业获取人才可以通过外部和内部两条途径，通过内部获取的人才通常比较熟悉工作情况并适应企业文化，但是容易引起团队风格过于一致，导致创新能力下降；企业从外部获取人才，可以取得“鲶鱼效应”，给原来的团队带来新空气和新思维，促进竞争和创新。相比较B类企业，A类企业更倾向于从外部获取工程化人才，这样一方面能促使已有工程化人才的危机感；另一方面，可以充分利用外部引进的工程化人才带来的新思维促进企业的发展。
(3)专业技能培养有待提高。工程化人才的专业技能是否扎实，专业知识是否丰富直接影响到企业中试工作的成功与否。对比A类和B类企业可以发现，B类企业虽然重视对工程化人才专业技能的培养，但是比起A类企业还是存在一定的差距，B类企业对工程化人才专业技能培养还有待提高。
(4)工作内容与职责不够明晰。企业对工程化人才的工作内容与职责进行详细地说明，一方面可以明确其任务和职责，从而保证工程化人才对中试工作投入足够的时间与精力；另一方面明晰的职责标准也可以为工程化人才绩效评估提供依据和标准。对比A类和B类企业可以发现，A类企业更倾向于明晰地说明工程化人才的工作内容和职责。
(5)薪资总体水平较低，激励手段单一。给予工程化人才较高的薪资福利，不但可以激发工程化人才的工作热情，也能有效的留住已有的人才和吸引外部人才的加入。对比A类和B类企业可以发现，两类企业都倾向于给予工程化人才更高的薪资福利，并且两类企业在这方面的重视程度相差不多。但是通过调研和整理相关资料后发现，工程化人才的收入总体水平还是比较低，并且企业通常较注重物质手段激励工程化人才，对非物质激励方式重视不足，激励手段较为单一。
表1 企业关键策略比较分析
(6)绩效评估标准缺乏科学性。公平、有效、科学的绩效评估方式，能在很大程度上促进工程化人才的工作积极性。对比A类和B类企业可以发现，B类企业工程化人才绩效评价要素主要采用短期的评估标准，强调个体的表现作为绩效评价的要素；而A类企业工程化评价要素则采用中长期的评估标准，强调团队表现作为绩效评价的要素。采用中长期的时间来对工程化人才进行绩效评价，并将团队表现作为主要评估依据，对于从事中试实验的工程化人才具有一定的科学性。一方面，中长期的时间评估要素可以避免工程化人才为了追求短期利益而急功近利，也可以消除过长的时间评估要素带来的激励效用低下等负面效应；另一方面，工程化人才在进行中试工作时，大多以团队合作形式进行，以团队表现为主作为绩效评价的要素，可以提高团队的合作性，进而提高中试工作的成功率。而B类企业在对工程化人才绩效评价标准的科学性上还需改进。
(7)缺乏人才的系统开发。优秀的工程化人才是拥有扎实专业基础，具有熟练操作能力的知识型人才，对于工程化人才的培养是一个长期的过程，应当具有一定的持续性。另外，工程化人才在进行中试工作时，通常需要团队的配合和协作，对工程化人才团队化的培养对于中试工作的顺利开展也是至关重要的。对比A类和B类企业可以发现，A类企业更倾向于根据长期目标，并以团队为导向为工程化人才提供培训和开发，而B类企业在这方面还有待提高。
三、措施与建议
1.制定战略性的人才培养规划。工程化人才的培养是一项长期的战略性工作，只有通过共同了解、合作协调，并将把企业的整体目标与工程化人才的个体目标有机地结合起来，才能实现企业与工程化人才的共同发展。首先，企业应当根据自身的中长期科技发展规划、产品结构以及所拥有工程化人才的专业结构及知识水平等，确定工程化人才培养的总体目标，并制定相应的培养计划。企业的人才培养计划不仅要确定该年度的工程化人才培养数量，更重要的是明确工程化人才接受培训后应达到的标准。其次，企业应该倡导工程化人才根据企业的总体战略目标制定个人发展目标，在这一过程中，企业应当与工程化人才进行充分的沟通。个人目标应包括长期目标和阶段目标，其中长期目标是关键，是工程化人才的总定位和未来发展方向，同时也应当与企业的发展战略相契合；而阶段目标较为具体，一般包括年度学习计划、拟参加的培训、理由以及预期达到的专业水平等。最后，企业综合其战略目标与工程化人才的个人目标，优选培养对象，制定具体的培养实施计划，并在培养过程中，根据实际情况与需要，对计划进行动态调整。
2.发展均衡的人才获取渠道。人才获取对于企业优化人才结构、提高组织绩效、促进内部良性竞争都发挥着重要的作用。在调研中我们发现，出现岗位空缺时，大部分企业往往倾向于通过对内部人才的培养，进行纵向或横向的人员调动来填补空缺，而忽视了外部人才的获取。而要保证企业的竞争性、创新性与发展性，发展均衡的人才获取渠道是不容忽视的。首先，企业应该打破思想上的僵化，营造一种开放的思维，广纳人才。其次，企业应积极营造尊重人才、爱惜人才的氛围。对于骨干人才，企业要给予足够的关注，使他们能在合适的岗位上发挥自己的才能。第三，企业还应该做好人才引进的规划，将工程化人才的引进同企业的发展联系起来，根据企业的战略规划调整人才结构，循序渐进地提高引进人才的档次。最后，企业要充分利用相关网站、科技服务平台等多种信息渠道，并加强与其他企业、高校以及科研部门之间的相互合作，充分了解和获取外部人才的信息，建立工程化人才数据库并定期更新。
3.提供针对性的人才培训与开发。企业要有效地开展工程化人才培训工作，主要可以从以下几个方面着手：首先，企业要从思想上让工程化人才认识到培训的重要性。工程化人才可以通过培训在专业技能上得以提升，在大幅度地提高自身竞争力的同时又能为企业作出更大贡献。其次，培训也要同企业的战略规划相结合。对工程化人才进行专业化培训前，企业应该考虑自身的长期目标、未来几年的发展方向以及行业的发展趋势，并依此预测中试工作的发展需求，从而有针对性地更新和提高工程化人才的知识和技能。最后，培训要根据受训工程化人才的特点进行设计。在提供专业化培训前，企业应该对组织中工程化人才的特点进行分析，找出他们现有知识和技能中存在的不足，提供具针对性的专业化培训，使工程化人才通过培训获得的知识技能为企业所用。
除了培训这一方法，企业还可以通过其他形式来提高工程化人才的专业技能。例如，企业可以尝试营造良好的气氛，倡导“终身学习”，建立“学习型组织”；可以举办专业技能比拼、技能大赛等相关活动，促使工程化人才自觉地提高技能；还可以利用公共科技平台，加强工程化人才同高校、科研机构的学术交流和合作等。通过多种形式，工程化人才的专业知识将得到不断地更新，专业技能将得到不断地提升。
4.进行合理的岗位设计。科学合理的岗位设计可以明确工程化人才的工作内容和职责，对工程化人才产生内在性激励，提高团队的工作效率，也为工程化人才绩效评估提供明确的依据。
要进行科学的岗位设计，企业应注意以下几个方面：首先，企业在进行岗位分析时，应该以自身发展战略为导向。岗位分析的价值在于帮助企业实现发展目标，因此，工程化人才的岗位分析与设计应该按照企业中试工作的发展战略来进行，顺应企业中试工作的长远发展布局与要求。其次，进行岗位设计时应坚持“对事不对人”的原则，以确保岗位设计的准确性和适用性。第三，企业要注意岗位分析的完整性，不仅要对岗位内容进行分析，也要对工程化人才的素质进行评价，使得工程化人才能力素质与岗位相互匹配。最后，企业在进行岗位分析时，还应积极及时地与工程化人才进行沟通，听取他们的意见，从而确保岗位设计的合理性，也使工程化人才认识到岗位设计的重要性。
5.实施全面的人才激励手段。工程化人才的工作绩效取决于他们的能力和积极性两个方面。对于不同类型的人，不同的发展阶段，企业要采取不同的、适合其要求的激励措施，保持激励的长期性、有效性和高效性，使工程化人才充分地发挥其技术和才能。
为了更好地激励工程化人才，企业应该实施全面的人才激励手段。首先，企业应该向工程化人才提供有竞争力的薪酬。随着我国改革开放的深入和快速地发展，企业只有提供给优秀工程化人才更具竞争力的薪酬，才能更好的激励和留住工程化人才。其次，企业要调整薪酬结构。企业可以通过调整现有薪酬的结构，增加薪酬的吸引力。例如，企业可以提高奖金和津贴在劳动报酬中的比例，实行科技成果和突出贡献重奖制度，或从科研经费中提取科研项目津贴，进行科技成果的有偿转让，使劳动报酬向工程化人才倾斜，激发工程化人才工作的积极性和创造性。第三，企业可以实施利润共享，加强个人同企业的联系。在分配政策中，企业可以使用股票期权制、人才持股计划、团队薪酬方案等几种形式，让工程化人才感觉到付出与回报平衡并参与企业利润的分享，与企业同呼吸、共命运，更大程度上发挥工程化人才的潜力。第四，企业可以推行个性化的福利方案。企业为工程化人才量身定做一系列福利项目，工程化人才从福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目，形成有个人特色的福利方案。最后，企业应加大工程化人才的精神激励力度。对作出突出贡献的工程化人才，企业可以授予特定的荣誉称号，并在工作中委以重任。
6.加强团队建设。在对几家优秀企业进行的访谈过程中，我们发现，这些企业在工程化人才的团队建设方面的经验尤其值得借鉴。企业在中试工作中的前期培训，绩效评估和人才激励等各个环节都是以相对独立的中试工作团队为单位而进行的。企业的员工培训中针对团队的培训占很大的比重，技术培训和员工的软技能培养同样受到重视。企业在考察员工绩效的过程中，不仅设立各项针对个人的考核指标，而且通过设立团队的关键绩效指标来评价这个工程化团队的工作成果。在工程化团队的建设过程中要注意以下问题：首先，团队的领军人物是工程化团队的关键。团队领军人物的风格要对整个团队产生积极影响，在一个讲求创新的团队中，领军人物的也要有很强的创新意识，一个出色的团队领袖可以影响整个团队，从而发挥团队的优势；其次，团队的科研目标也要明确。目标不能定得过高，否则会挫败整个团队的积极性，也不能定得过低，否则达不到激励的效果。整个团队的目标可以促进内部成员的相互督促和激励。科研目标有长期的也有短期的，科研计划也要根据科研目标的变化及时调整；第三，团队成员的激励也要根据个性特征来实施，不同个体的需求不同，对不同的激励手段的感知也有所不同，针对个体实施不同的激励手段才能实现最好的激励效果；最后，团队内部的沟通也是相当重要的。团队沟通效果好，可以产生一加一大于二的效果。
7.构建科学的绩效管理体系。绩效评估是对员工的绩效进行识别、测评和开发的过程。企业在对工程化人才绩效评估过程中要力争做到公平、公正、公开，要指标明确、程序科学、方法得当、便于操作。企业要构建科学的绩效评估体系，要注意以下几个方面：首先，企业对工程化人才绩效评估的定位要准确。在实施绩效评估前，企业要清楚通过绩效评估可以获得怎样的结果，发现什么问题，工程化人才可以得到怎样的提高。其次，企业要选择科学的绩效指标。在中试工作中，工程化人才通常以团队形式完成中试任务，工程化人才的奉献精神、团队协作能力对于团队合作和中试工作的开展有至关重要的作用。因而，企业对工程化人才进行绩效评估时，不仅要考虑任务绩效，也必须重视对周边绩效的评估。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。在周边绩效中，所采取的评价指标多为依赖评价者的主观感觉。第三，企业要根据具体项目周期和企业长期战略调整评估周期。不同的绩效指标需要不同的评估周期，合理的评估周期有利于工程化人才对工作进行及时评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题长时间积攒，导致重大的偏差。第四，企业在实施工程化人才绩效过程中，要确保公平、公正、公开。最后，企业在绩效评估后，必须进行针对性的培训。必要的培训是绩效改进的保证，主管应根据评估结果推荐或安排工程化人才进行相关的培训，以提高他们的素质能力，促进良性循环，实现部门和企业目标。
参考文献：（略）