论苏南民营企业转型中的管理创新，本文主要内容关键词为：苏南论文,民营企业论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F061.5 [文献标志码]A [文章编号]1007-5097(2009)07-0012-03
民营经济从所有制性质上讲，是以非国有经济为基本构成的一个庞大的群体。改革开放以来，我国的民营企业发展迅速，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。江苏作为民营经济发展最为迅速的省份，形成了自己独有的“苏南模式”，但是随着改革的深化的对外开放的升级，苏南民营企业面临的竞争越来越激烈，在机制上的相对优势越来越小，本身所固有的一些缺陷暴露越来越明显，融资渠道不畅、人才缺乏、缺乏吸引人才的竞争力等等，导致企业的持续成长面临巨大的挑战。民营企业若要获得持续成长，唯有创新一条路，而管理创新又是民营企业全面创新的瓶颈。因此，进行管理创新是民营企业当前无法回避的选择①。
一、苏南民营企业管理存在的问题
(一)民营企业的管理体制
苏南民营企业的管理架构呈现出一种典型的粗陋状态，缺少一种科学合理的管理结构。既没有清晰的组织体制，也没有明确的部门职责，更没有高效科学的运作机制，主要体现在以下方面：
1.部门权责高度集中化②。苏南民营企业普遍存在着一种十分“有趣”的现象，即公司没有一个统一的生产指挥中心——生产计划部。企业不存在一个具有管理功能的生产计划部，各车间独立运作。具体表现为：每个公司都有几个生产不同产品的车间，营销部门直接将客户订单下达到各生产车间，由车间主任自己向采购部申购原材料、自己编制生产计划，有的公司甚至连联系出货运输也由生产车间自行完成，内部权职非常混乱。
2.职能部门权力弱化。当前大部分苏南的民营企业职能部门缺位，权力弱化。在正规的企业中，生产计划部的功能实际上是把各部门职能整合起来，发挥一种全公司生产运作的中枢指挥作用。但是多数企业没有这样一个指挥全公司各车间生产的“生产计划部”。实际上是一种典型的计划职能和执行职能相统一的管理方式，违背了泰勒的科学管理方法原则。
3.组织设计及职责划分的非科学化。进入民营企业工作的人都有一个共同的感受，即民营企业组织机构设计呈现出一种随意性、非科学化，有时甚至是荒唐化的状态。伴随着乡镇集体企业改制的进程和苏南模式某种程度的终结，民营企业在组织设计和部门职能安排方面还沿用着原先企业的组织架构和职能划分，没有经过科学规划，呈现出一种非科学化状态。
(二)民营企业的运行状态
规则化和随意化是民营企业内部管理中相互冲突的两种模式。随着乡镇企业的体制转变，苏南民营经济发展非常迅速，在相当一部分企业中，这种现象尤为显著。规则和人治仍然是一个难以协调和解决的课题。
1.在民营企业中，当企业发展到一定阶段，大都有明晰的《部门岗位职责》和正式的《职务说明书》，但一般很难真正执行到位。部分企业在实际中往往存在的情况是：要么没结合实际制订规则，使得这些规则往往在开始就难以运行；要么便是开始能按规则去执行，但是由于缺乏一定的监督管理和长效机制，规则的执行往往流产，反而又通过原来的运行模式来运作。
2.在大多数苏南民企中，由于传统习惯，在管理上存在着严重的家族化倾向，家族式管理在白手起家，创业的开始阶段有着它的优越性，但当企业发展到一定规模时，其不足之处也体现出来。主要体现在：家族亲情关系和企业管理关系纠缠不清，使得企业生命活力薄弱。由于亲情关系的纠缠，企业在管理上往往不能或难以抑制家族成员的违规管理行为，因而造成企业的效益低下。比如，在某些苏南民营企业中，尽管老板请了总经理，但是由于种种原因，公司各部门主管遇到实际问题时仍然会去找老板或者是和老板关系较亲的人去解决，将经理凉在一边。于是就经常出现这样一种结果：某一个部门主管与老板达成了某种工作上的默契，而总经理却不知。很多工作都在老板和各执行部门之间进行，总经理被排斥在外。重亲情关系不重外来人才，使相当多的家族企业人心涣散、离心离德。从而导致企业内人力资源内耗，管理效率低下、使企业难以为继。
3.在相当一部分企业中，正陷入职业经理人和老板的权责分配争夺两难之中。大多数老板总是竭力抓住管理经营权，囿于企业是自家的想法，很多工作都在越过经理与各执行部门直接联系，职业经理人实际上被架空。事实上，大部分企业的职业经理人都不是真正意义上的总经理，他们没有真正的人事权、财务权和重大事务的决策权，有的甚至连日常事务决策权都没有。这就必然造成企业人力资源的浪费，优秀的经理难以将自己先进的管理经验带入企业之中，企业还是以原来的“老一套”运作，难以吸收先进的东西，难以跟上时代节奏的步伐。
(三)民营企业的企业文化
苏南民营企业不仅带有一般民营企业在企业文化建设中呈现出来的弊病，同时由于其特殊的地理位置，浓厚的历史文化沉淀，呈现出以下一些状况：
1.一部分民营企业主由于其自身文化素质、管理能力以及企业文化建设意识的淡薄，企业文化建设处于缺位状态。
2.由于苏南企业大多是由原乡镇企业转化而来，在管理创新上面临着以下一些文化困境：落后的文化观念、道德危机、落后的财富占有观念、忽视人才，这些文化上的瓶颈，影响了它们对人才技术等社会资源的整合，企业在文化上融合性比较差，对于不同文化特征的个体有一种天然的排斥感，从而在很大程度上丧失了掌握先进理念的途径，影响了对社会资源和要素的整合。
3.某些民营企业在公开场合也倡导自身企业文化建设，但企业文化只停留于价值标准的制定。在日常的企业管理过程中只是光喊口号，缺乏推动企业文化向前发展的具体举措。
4.也有一部分民营企业管理者很重视企业文化建设，亦制定了成文的价值标准，且执行力度也很大；但是由于企业发展历史较短，自身文化底蕴方面的限制，致使其倡导的企业文化不够科学、合理。特别是苏南的很大一部分民营企业脱胎于原先的乡镇企业，加上苏南文化中所秉持的集体主义倾向和政府主导方式，使得企业不能结合本身的内在文化来建设，企业文化无法发挥其应有的价值功能和整合功能。这就需要苏南民企切实根据自身情况和周围环境来建设企业文化③。
5.部分企业忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下企业的个性化表现，不应有统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观苏南民企的企业文化建设过程，雷同现象严重。很多企业所谓的企业文化就是发扬吃苦耐劳的精神或敢闯敢拼的勇气，带有原先集体企业的文化色彩。很大程度上把企业文化等同于企业精神，不能很好的将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑来确定独特的企业文化。
二、应从四个不同的管理创新层次进行管理创新
(一)管理理念的创新
管理创新首先是经营思想和管理理念的创新，通过创新实现由传统的家族式管理向现代公司制管理；从家长专断式的随意管理转变为建立基于广泛咨询的、科学的决策程序的流程管理；从事无巨细的越级干预转变为注重决策和预算、权责明确的层级管理。
(二)企业组织创新
当企业成长到中等规模的时候，在苏南，这类企业尤以“家族式”管理模式居多。在创业阶段的早期，以家族式管理为特征的组织管理模式是适合企业成长的需要的。但随着企业的发展，企业的业务量剧增，组织规模迅速扩张，高度集权的家族式管理的效率急剧下降，家族式管理模式已经成了企业进一步发展的障碍，必须进行组织创新。所谓组织创新，就是企业为适应市场环境变化而引起的组织的新组合，以提高运行效率。组织创新④是一个系统工程，涉及观念、体制、机制等多个层次。
在苏南，许多规模较大的家族企业，不仅在股权结构上，而且在治理结构上打破了家族的垄断，从而造成执行机构、董事会和股东会对家族制的全面突破。江苏最大的民营企业沙钢，是董事长沈文荣于1975年一手创办的。初期带有典型的家族式发展痕迹。当企业发展到一定规模，由于企业的发展需要，沈文荣毅然决定逐步稀释自己的股权，聘请职业经理人来管理企业，改革企业的组织结构。使得企业冲破家族制的束缚，对企业组织模式进行创新，增强了企业的竞争力。
(三)管理手段创新
这种模式创新主要以小型企业采用为主。相当一部分苏南的民营企业改制于原先的队办、社办企业，企业规模较小，缺乏规范化的日常管理工作；很多事情由老板拍脑袋决定，管理措施极为落后。作者认为这就急切需要对企业的基本管理手段进行改革、创新。
管理手段创新的具体内容很多，主要包括管理工具的创新和管理措施的创新。管理工具的创新以企业在生产过程中引入ERP系统，会计的电算化或是建立电子商务平台等为主。管理措施的创新主要有：对组织进行科学化和理性化的设计；对直线部门权力进行分化，实现计划职能和执行职能的分离；构建组织结构图和制定翔实的职务说明书等。由于很多小企业刚刚走上发展轨道，宜选择管理措施创新为主⑤。
(四)企业文化创新
当企业成长为大型企业时，企业又会遇到制约其成长的新的管理瓶颈。依靠刚性的制度来约束人的行为，忽视了人主观能动性的发挥，致使管理效率、决策效率大大降低，管理水平提高缓慢。这就需要进行以文化创新为重点的管理创新⑥。
企业文化创新就是企业要针对发展的现状和需要适时的进行企业文化再造，创新的目标在于建立学习型组织。学习型组织不是一种独立的管理模式，但它为企业文化进一步创新指明了方向。企业文化可以在企业内形成一种期望的氛围，促进学习热情，增强学习能力；从而提升企业的整体凝聚力、竞争力。彼得·圣吉博士认为学习型组织可以通过自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考这五项修炼，使企业保持不断学习的状态，不断地增强企业竞争力。五项修炼是从五个重要的方面促进组织学习，这五个方面又都可通过企业文化得以提高。
三、苏南民营企业管理创新模式选择中应注意的问题
在考虑如何根据企业规模和成长阶段来选择管理创新模式时，应注意以下几个问题：
1.这里所讨论的民营企业都是成长型民营企业。有些企业的企业家不愿企业长大，认为企业目前即可满足需要，宁可维持现状；也有些企业受内外部条件限制，根本就长不大。这些民营企业的管理创新不是本文要研究的内容。
2.管理创新的权变因素很多，比如企业规模、企业成长阶段、企业的组织形式、产业性质等。但为了研究方便，本文仅选取企业规模作为权变因素。企业规模的划分也只是一个笼统的划分。之所以如此，是因为企业规模不是一个绝对的界限，而是一个连续的过程。随着企业规模的不断扩大，关注的重点也应逐步转移，以适应新的管理模式。管理创新模式是一个渐变过程⑦。
3.组织、手段、文化三种管理创新模式之间具有逻辑上的继承性，不能颠倒次序。因为三种管理创新模式之间是循序渐进的，后一种管理模式是在前一种管理模式的基础上建立的，即是对前一种管理模式的否定和创新，也是对其继承和发展。
4.即使在同一种管理创新模式下且管理创新工作的重点也相同，也必须结合外部机遇的具体要求，顺势而为。在某一管理创新模式下，某一方面的创新在某一阶段只能做到一定程度，此后边际效果会递减。要想深入下去，则需要其他方面的协同。孤军深入可能会得不偿失。
注释：
①Hage,J.T.organiizational innovation and organizational change[J].Annual Review of Sociology,1999.
②Lillrank,Paul.The Transfer of Management Innovations from Japan[J].Organization Studies(Walter de Gruyter GmbH & Co.KG.),1995.
③Tidd Joe,John Bessant,Keith Pavitt.创新管理—技术、市场与组织变革的集成[M].陈劲，龚焱，金珺，译.清华大学出版社，1997.
④芮明杰.创新制胜—现代企业管理创新[M].山西经济出版社，1998。
⑤T·普罗克特.管理创新精要[M].中信出版社，2003。
⑥张曙光.从韦尔奇的实践看企业家和企业家精神[J].现代管理科学，2002，(2).
⑦张平华.中国企业管理创新，中国发展出版社，2004.