公司老总，如何选择你的“接班人”？，本文主要内容关键词为：接班人论文,如何选择论文,公司老总论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业接班人的选择不容易；倘若企业老总的左膀右臂难分伯仲、各有千秋，那就更是难上加难。连城液压件厂的厂长张锡联最近正因此而苦恼。
一个老总，两个助手
张锡联于20世纪90年代初期担任国营连城液压件厂的厂长。为摆脱濒临倒闭的困境，他将企业的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业合资，成立连城液压系统总公司，使原厂起死回生。此后在竞争和挑战中一路拼搏，经历了十几年的发展，形成了自身的特点和模式。
年近60的张锡联几年前就注意物色两位接班人——刘成和陈罡，并有意识地培养锻炼他们。半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，陈罡主要分管中美及东南亚合资企业的工作。
前不久，张锡联利用出国考察的机会，将一个任务同时交给他所器重的这两名助手，希望他们深入基层，认真地调研和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，藉此考察他们。
几天前，张锡联回国，一进办公室，就喜上眉梢——他几乎同时收到了两位助理提交给他的建议。他们俩提出了截然不同的建议，各自的阐述都很有见地，平分秋色。在欣喜之余，张锡联第一次感到自己的判断力降到了最低点：哪个更好呢？
国际化新锐陈罡
助手陈罡，40岁，十几年前大学毕业，分配到机械局引进技术办公室，1991年考入中美科技管理中心MBA班，学习了两年。毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，于是他主动找到张锡联，要求从局里下到企业，参加技术引进工作。
在工厂创办“中美VG液压系统有限公司”的前期中，他是中方驻美联络代表；当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1995年他又参与引进了美国OM工厂叶片泵生产技术。在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近8年，今年初被调回总公司担任助理，分管与美国、马来西亚合资的几个公司。
陈罡回厂工作半年后，原来的雄心和热情几乎减半。这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合资合作的成功，他都由衷地自豪。他本以为，原来的老企业一定打破了“大锅饭”，脱胎换骨成为现代化的企业，可回厂一看，问题成堆。
首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”。合资企业产品的效益可观，收入是非合资公司的几倍，但职工的收入差距却被总公司控制在20％～30％。合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性。这种做法理应在总厂所属的各公司推广。各公司既是独立法人，独立核算，就不应受总厂奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金。
还有一个问题也让他头痛。他分管的VG公司，美方技术代表威廉先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只能同液压系统车间合资，因此，这个车间的职工都要按建制进入合资企业，而不进行择优录用。这样一来，不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业。有些老职工总是成绩平平，不思进取，这就影响了合资企业职工的总体素质。实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大年轻化，劳动生产率还会有很大提高。要想办成世界一流的生产企业，没有一流的职工是不可思议的。
陈罡也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回应他。更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年轻工人（被威廉先生认为是这种改革的受益者）也不例外。
另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察前向他交待：“国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场。你刚从国外回来，对外边市场的情况熟，多做这方面的工作。”他欣然答应，立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人。
这时他才认真审视了厂内5个合资公司的干部，发现他们都是清一色的原厂5个车间的主任或技术干部，在这几年与外商合资时，被任命为中方经理。因忙于抓生产和内部管理，他们很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即便是派出国考察，也是在合资伙伴的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习。尽管回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬息万变的情况呢？
于是陈罡决心在厂外物色优秀人选，说服了两位读过MBA并分别在外企和进出口公司工作过的年轻业务骨干加入。陈罡兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况，把有关材料报请老厂长定夺取舍。没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，不可轻易引进，这已是内部不成文的规矩。
因此，陈罡提出下一次企业组织变革就应该从这些问题入手：一是各公司打破含有平均主义成分的“小锅饭”，按自己的效益发放奖金，重奖重罚，拉开收入档次；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业，由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”。
老成持重的刘成
助手刘成，39岁，1990年大学毕业来厂工作，在生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任。车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理；担任总经理助理后，又分管与日本、韩国及中国台湾合资的几个企业。中日合资企业建立过程中，他在吸收消化引进技术的同时，注重学习日本的现场管理、质量管理、群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术达到最佳的效能指标。产品质量受到用户的好评，以至于供不应求。
他平时作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得了中方员工的拥护。最近他调研了新分管的与韩国及中国台湾厂商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业。中年职工因为自己辛苦学成的车、钳、铆、焊技术被淘汰，面对新技术又有劲使不上，表现出焦虑和不安，甚至不思进取。原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范、生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下。虽说产值高，销售量大，经济效益可观，但成本利润率低是个隐患。
刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验。觉得合资企业缺乏凝聚力，仅靠较高的工资、奖金维系工人的积极性，管理肤浅，掩盖了很多深层矛盾。国营企业嫁接后，比一般的中外合资企业职工享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对。
针对这些问题，刘成认为企业组织变革应该从注重产量效益转向注重质量效益，并提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结、奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然增员或特殊需要须从厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者予以奖励，授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。
总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络。开辟新的国际市场固然有益，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中的就是今后中国市场的广大。中美VG液压系统有限公司的产品是替代进口，在国内市场供不应求。国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖回中国的。中国加入WTO后面临激烈的国际竞争，战场就在国内。因此，我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系用户，以及国内用户注重售后技术服务的特点，在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销、经贸法律方面的知识，在今后3年里，通过有计划地送出去培养，抢先一步开拓占领国内市场。
刘成的建议写好后，几乎与陈罡的同时送到了张锡联的办公桌上。
面对这两位精明能干的助手提交的建议，张锡联真是喜忧参半。喜的是后继有人，忧的是两个都很优秀，到底该选哪一个。这两种截然不同的建议都很有见地，如果因为继任的原因导致人员变动，那将是非常大的损失。张锡联陷入了苦闷之中……
未来管理模式决定“帅印”去向
林彬
附图
面面对公司未来业务发展和管理提升，两位“接班人”提出了截然不同的建议，而各自的阐述都很有见地。这两位“接班人”确实都有自己的思想，该选谁呢，
困惑的背后
张总不要着急去评价两位“接班人”的观点谁对谁错。因为他真正的困惑不在于这些观点是否正确，而是如何为连城液压系统总公司选择适合的“接班人”，顺利交接公司的“帅印”。
通过比较，我们不难理解两位“接班人”为何在公司未来的管理模式和业务发展上有着不同的建议。张总面临的其实是两位“接班人”背后东西方两种管理模式的分歧。进一步来说，选择什么样的未来“接班人”，就意味着公司选择什么样的管理模式。
所以，我建议张总系统考察这两位“接班人”，从他们的基本背景和成长轨迹中，寻找他们选择公司未来发展业务和管理模式的根源，从而判断谁到底更能驾驭总公司的未来。
连城液压系统总公司还是基本沿用原有的国有企业管理模式，已经明显不适应总公司的业务发展，并在某种程度上限制了下属合资公司的发展。
但是，公司管理模式的调整和演变是一个较为复杂的过程，涉及方方面面，而且公司下属合资企业由于合资方不一样，其管理模式也各有特色。总公司应该选择什么样的管理模式？这不仅是张总考虑的问题，更是下一代“掌舵者”的核心任务。
如何顺利移交公司“帅印”？
我们给张总提出以下几点建议：
更新用人理念，拓宽选人渠道
张总在选择“接班人”的时候，如果认为现有两位人选都具有局限性而不能胜任总公司未来发展的话，不妨改变一下传统选任机制，把视野从企业内部扩大到企业外部，在更大范围内搜寻和甄选人选。
完善法人治理结构和经理人选拔机制
本案例中，尽管张总对于连城液压系统总公司的发展做出了巨大贡献，但是并不意味着他个人就可以直接决定后任总经理人选。他可以充分发挥公司股东、董事会和其他高管人员的集体智慧，对现有的两位人选进行全面的考查和比较，甚至可以考察其他人提出的候选人，因为真正重要的是候选人能担负起总公司未来的发展重任。
制定科学合理的经理人继任计划
虽然张总已经在几年前就有意识地培养这两位“接班人”，但是在如何选择和培养“接班人”方面，并没有形成一套科学系统的模式，更多的是靠经验和直觉来判断。张总为什么会利用出国机会来考察两位候选人呢？就是因为之前并没有一套行之有效的考核体系和选拔机制，而时间上又不允许他再有太多的犹豫。这是用一种近乎下赌注的方式来进行决策，其实非常危险。
尽管我们说管理的确离不开经验和直觉，经验和直觉能够最大程度地节省交易成本，特别是信息成本和谈判成本，但是同时要注意，经验和直觉应该被限制在一定的界线之内，尤其不能随意侵占科学应该主导的领域。每个人的个性偏好、资源禀赋、社会经历等都不一样，感观和直觉的敏锐程度也各不相同，因此，不能仅用直觉判断来确定职业经理的人选，而要尽可能通过建立和完善科学系统的经理人继任计划，降低决策失误的风险。
企业接班人应具备的素质
郝蜀东
附图
一个老总，两个出色的助手，到底谁更适合担任今后连城液压件厂的新老总？这不仅是连城液压件厂张锡联厂长要解决的难题，也是诸多国有企业老总普遍面临的实际问题。
选用企业领导人的标准
关于选人的标准、用人的取向等问题，仁者见仁，智者见智，可以从不同的角度和层面来把握。但有一点可以肯定：选好企业的负责人，确实关系到企业今后的生存和发展，必须选用有利于企业发展的人才。
企业选人用人，我认为可以从企业和个人两个层面来综合考虑：一个企业依据什么标准来选人用人？选用什么样的人更符合企业发展的需要？一般来说，企业选人用人的标准或取向是由企业的产权结构、发展战略、文化背景、市场定位等要素决定的。因此，从企业的实际情况和特点出发考虑选人用人，是一个基本的原则。
从连城液压件厂这一案例提供的信息来分析，该厂既是一个传统的国有企业，又兼具了合资企业的身份，同时“也形成了自身的特点和模式”，企业产权关系多元化，中外企业文化交织，涉及国际国内市场。张总选择接班人，我认为至少要考虑接班人是否具备四个素质：一是具有全局意识；二是合理开发人力资源；三是准确把握企业的市场定位；四是赢得员工的广泛支持和认同，即人气要旺。
从个人来看，企业领导者所要具备的素质是综合的、多方面的。经营管理能力、创新能力、学习能力、思考能力、思想品质、道德素养、精神境界等，都是基本的素质要求，也是选人用人的重要依据。案例中的两个助手在上述四个方面有什么差异呢？
两个助手的差异
在全局意识方面
连城液压件厂产权关系复杂，但毕竟是一个整体，一些涉及全厂利益的重大决策，必须从企业的整体考虑。陈罡提出的三点改革建议，看到了总厂体制、机制的弊端，以及合资企业的制度优势，但他却忽略了连城液压件总厂的整体利益、制度特点、文化背景和员工的真实想法，忽略了局部发展与整体发展的平衡性、合资企业与总厂在利益上的一致性，也忽略了中国的国情。
只强调合资企业的利益，不利于企业整体的平衡、稳定和全面发展。“工人择优上岗，下岗者由总厂发给最低生活费”，力度很大，却难于执行。合资企业讲效益、讲效率，总厂难道就可以不要效益、不要效率了吗？
刘成提的建议则反映出了他对企业全局工作的思考。他从企业的实际出发，强调企业精神和职工对企业的归属感，强调企业文化管理和情感管理，注意发挥群体动力，以此增强企业的凝聚力，保持企业的平衡和稳定。有了整体的平衡和稳定，企业发展才有基础。
在人力资源方面
人才结构不合理、外向型经营人才缺乏，是国有企业普遍面临的问题。面对连城液压件总厂人又多又少的矛盾，陈罡的建议并不能从根本上解决企业合理开发人力资源的问题。他只看到了引进人才重要性的一面，而没有看到企业自我培养人才重要性和必要性的另一面。从社会上适当招收企业急需的特殊人才是可以的。但大批引进社会人才的做法欠妥。引进的人才能否与企业其他人员协作？其价值取向、目标追求能否很好地融入该企业的发展过程中，能否成为这个团队的一员？本来就富余的员工怎样安排，这一系列问题值得关注。
刘成的建议比较符合企业的客观实际。他看到了企业人力资源的存量优势，注重情感管理，精神激励和员工潜能的挖掘，动态地看待人员素质的提升，体现了以人为本、员工与企业共同发展的理念。昆钢也存在着人又多又少的矛盾，我们采取的就是以自我培养为主、引进为辅、鼓励岗位成才的人力资源开发策略。这比较符合国有企业的现实状况，可以逐步缓解人才结构不合理的矛盾和改革给员工带来的压力。当然，我们也注意建立必要的竞争机制，以增强员工的危机感。
在市场定位方面
陈罡把注意力放在了合资企业，把企业的市场定位放在了国外。而我认为，刘成对企业的市场定位分析显得较为客观，在利用好合资企业建立国际市场销售网络的同时，抓住国内市场这一重点。企业的市场定位比较明确，经营优势、产品优势也能得到充分的体现。
在人气方面
陈罡的改革不仅没有得到员工的理解和支持，反而招来了员工对他的抵触情绪。他费尽心思找到的人才，在人事部部长那里也遭到了冷遇。很显然，员工对陈罡的支持度、认同感并不高，这不利于陈罡今后开展工作。刘成有在一线工作的经历，了解多数员工的真实想法，理解员工对改革的承受能力，能够从员工的角度考虑工作，因此赢得了“员工的拥护”。这是做企业领导者的一个重要基础。
值得关注的几个问题
案例本身启示我们的，不仅仅是到底选谁的问题，还可以引申出一些值得思考和关注的问题。
一是张总在面临二者必选其一的难题时，如何发挥好入选者与落选者的积极性，减少负面影响。首先，把有利于企业的生存和发展放在选人用人的首要位置来考虑，这一点不能含糊。因为继任而导致人员变动在所难免。判断准选谁用谁，更有利于企业今后的生存发展，不必有太多顾忌；否则，入选者很难积极地开展工作。同时，用好落选者，保护他的积极性和发挥好他的特长，也非常重要，毕竟“千军易得，一将难求”。
二是入选者如何处理与落选者的合作与互补。我们不仅要看到陈罡、刘成作为候选人竞争的一面，也要看到他们互补的一面。两者观点的不同、工作经历的不同，恰恰说明了他们在工作上具有互补性。考察入选者与落选者之间的合作与互补，也是选用企业领导者的依据之一。假如没有与同事合作互补的胸襟，这样的领导者也是不称职的。
三是落选者本人如何理性地看待失败，摆正位置，发挥好应有的作用。我认为，敢于面对现实，承认差距，能够从平起平坐的竞争对手转变为入选者的支持者、合作者，即便落选，也是一个成功的落选者。假如采取逃避、抵触的态度，最终落选也是必然的。
人才可以兴国，可以兴企。树立科学的人才观，建立科学的育人选人用人机制，是每一个企业必须认真对待和思考的重大问题。