中国市政工程华北设计研究总院有限公司
摘要：随着设计企业业务地域范围不断扩大，并且呈现集团化趋势，原有财务管理模式不利于财务管控和风险管控，为了确保设计企业健康持续发展，亟待改变财务分散管理的现状，实施财务集中管控，本文针对工程设计企业实施财务集中管控的具体模式以及采取的相应措施进行了研究和探讨。
关键词：设计企业 财务集中管控
一、工程设计企业财务管理的现状
近几年，工程设计企业逐步脱离原来事业单位行列，转制为公司制企业，甚至一部分进行了混合所有制改制，从而推动设计行业市场化程度不断提高。随着国家招投标政策的趋严，工程项目管理更加公开、公平，项目设计、施工等业务逐渐打破了地域限制和垄断，工程项目设计工作基本上都采取招标形式选择相关服务提供方。随着全国各地大规模基础设施实施，各设计企业，特别是资质较好的设计企业业务范围扩展到全国各地，同时设计企业也在逐渐延伸其产业链，开展监理、施工、检测等业务，工程设计企业呈现集团化趋势。
一般设计企业在某一地区中标一到两个工程后，对当地的情况比较熟悉，准备深耕当地市场，就会相应成立分公司，长期派驻人员，拓展当地业务。财务管理工作也需要同步开展，目前大部分设计企业对各分公司财务管理模式还是，直接调派或者招聘财务人员，人事关系相应转到分公司，财务工作主要由分公司管理，总部财务部负责业务指导。
这种模式相应带来很多问题，不利于财务管控和风险管控。首先，财务工作由分公司主要管理，分公司领导将会对资金拥有绝对支配权，可能会以自身利益为出发点调配资金，甚至会出现资金挪用的风险，同时也不利于总部资金统一调配，造成了资金大量沉淀，降低了资金使用效率。第二，财务核算方面，分公司可能会只自身考虑自身情况，为了业绩考核，人为调节收入、盈利情况，从而使财务信息失真，无法真正体现公司的经营状况。第三，占用人力资源，增加成本。
基于上述情况，本文认为工程设计企业应该改变财务分散管理的状态，实施财务集中管控。
二、财务集中管控模式分析
财务集中管控模式是利用先进的信息技术、管理理念、管理方法，建立符合公司实际情况的系统化的运作平台，利用先进的管理手段，以预算管理为始点，以内部控制为重点，以资金管理为核心，以财务评价为动力，以会计核算为基础，以企业价值最大化和资源配置最优化为导向，有效地配置、控制、完善、优化企业的资源的一种财务管理新模式。
（一）财务集中管控模式优势
1.降低资金沉淀，提高资金使用效率，节约财务费用。工程设计企业通过实施财务集中管理，通过资金归集和调拨，把内部各单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以内部借款的形式调拨给需要资金的公司，从而实现公司内资金相互调剂余缺，实现资金有序流动，降低资金沉淀，提高资金使用效率，同时减少资金需求单位对外融资，节约财务费用。
2.实现资金实时监控，降低财务风险。工程设计企业财务集中管理可以使总部通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使各单位的资金运作完全置于总部的监控之下。通过信息化平台实现企业财务数据的实时交换，总部能够随时掌握各单位的业务动态，从而即时发现问题，将风险控制在最初阶段。
3.规范会计核算，控制整体费用。过总部财务集中核算，加强费用预算总审核和控制。合理归集费用，规范会计核算，有利于有关制度、政策的落实，为管理提供准确、及时的财务信息。保证会计信息的真实性。通过总部与各单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。
4.提高财务分析和管理水平。实施财务集中管理可以把各单位的财务信息及时集中到总部，及时了解各生产院、分公司、子公司的生产、经营情况以及执行总院政策实施效果及计划的完成程度。总部需要从多层次、多视角全面掌握企业整体的业务运作状况，集成财务系统帮助企业实现任一层面的业务整合，从而使企业决策者从不同角度了解、分析、解决自己权限范围内的相关单位的全面业务情况。同时，财务人员不再限于财务的核算，而是更多参与到公司的管理，利用财务系统传递的财务管理信息，提出公司管理方面的建议，为公司决策提供相关依据。
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（二）财务集中管控模式选择
财务管理体制从权利分配角度分为集权与分权两种模式。在集权与分权的程度上实施不同的组合，就有了第三种模式，即综合型财务管理模式。具体选择什么样的管理模式，本文认为应该从以下方面考虑：
1.成本和效益均衡原则。工程设计企业在选择财务管控模式时必须考虑集权和分权因素，完全实施高度集权化管控模式必然增加沟通成本，实施高度分权化财务管控模式将会加大企业的代理成本，这时便需要设计企业在二者之间选取平衡点，选择的管控模式达到成本和效益的最优。
2.效率最优，企业价值最大化。选择财务管理模式，应该考虑工作的实际效率，要选择对工作效率有促进作用的模式。通过提高工作效率，从人力、物力，财力上为公司实现节约，最终实现企业价值的最大化。
3.责任权利相平衡原则。赋予基层单位的权限大但承担的责任小，滥用权力的成本低，就会产生巨大风险；相反，赋予下属单位的权限小但承担的责任大，下属单位将失去工作积极性，影响业务的开展，总是想依靠总部，主动性也会降低。只有责任权利相均衡才能达到既防控风险又提高基层单位的积极性。
根据上述的选择原则，本文认为综合型财务集中管控更适合于工程设计企业。一方面可以集中管控，防范风险，另一方面给予基层单位自主权，增强基层单位的工作积极性，提高工作效率。
三、财务集中管控措施
（一）建立完善财务集中管控的管理架构和制度、流程
从总部到生产院、分公司、子公司之间的管理架构要清晰，明确各级财务管理职责。同时建立完善的财务审批制度、资金计划制度、资金归集和划拨制度，建立顺畅的沟通机制和详细完善的操作流程，通过制度来实现财务集中管控。
（二）实施全面预算管理机制
设计企业采用财务集中管控就必须建立全面预算管理机制，通过完善全面预算管理，促进各基层单位以及各部门构建有效的内部控制体系，进而实现财务集中管控。建立预算管理部门，建立健全全面预算管理机制，预算的审批由总部掌控，增加预算执行的严肃性，提高预算编制的准确性，从提高设计企业总部财务集中管控能力。
（三）充分利用信息化手段，建立高效的集中管控系统
利用目前先进的互联网技术，为财务集中管控搭建平台，实现实时信息查询与处理，跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。建立起财务管理决策、分析、预警等功能的企业财务管理信息系统。形成长期、实用、高效的管理系统，达到整个公司资源共享，确保总部实时监控，随时调取数据。
（四）总部财务人员和自主财务人员管理相结合
总部各生产院不设财务部和财务人员，所有财务工作均由总部统一管理。分公司不设财务总监，主管会计由总部资深财务人员兼任，主要负责年度预算的审批，日常经济事项的审批，财务报表的审核，各分院设置会计核算和出纳各一名，接受总部和分公司的双重领导，负责日常具体业务的处理。子公司设置财务总监，由总部财务人员兼任，主要负责子公司整体财务工作的把控和规划，子公司设置财务部门，负责日常业务的处理。从而通过财务人员的设置既可以实现总部的集中管理，防范财务风险，又给予基层单位的一定自主权，调动其积极性，提高工作效率。
（五）建立资金管理为核心财务集中管控模式
建立资金归集、调拨制度以及资金计划制度，对公司所有资金进行统一管控，根据公司的战略目标、财务管理的运维状况、各生产院、分、子公司的资金需求状况等来对资金进行科学的规划分配。按照一定周期（一周）对子公司、分公司有闲置资金进行归集，根据各单位的资金计划对存在资金缺口的单位进行资金下拨。
四、结束语
对于工程设计企业，其业务范围随着公司的发展也在逐步扩展，财务集中管控是其发展过程中防范风险的一个重要手段，同时财务集中管控是一项系统性工程，需要根据公司业务发展，循序渐进不断完善。财务集中管控要与公司实际情况相结合，要建立好配套的制度体系。基础设施和配套制度不到位的话，就会出现好的理念无法在实践中落地，这样就会出现更大的风险。
参考文献：
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3.罗海燕.我国企业集团财务集中管理的利弊分析[J].商业会计，2018（2）：126-127
论文作者:汪静嬛
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第8期
论文发表时间:2018/10/30
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