摘要：在经济一体化的发展模式中，对工程建设模式的要求必定会提高，对我国来说，这是一个机遇也是一个挑战，在给我国工程项目管理模式带来进步的同时也给我国工程管理带来一大挑战，因为我国要做已有的基础上作出相应的改变和创新。而且现在越来越多的国际化建设项目在给进行，其技术与复杂度都相对的提高，对我国现有的技术来说，还是存在着一定的难度，因此只有不断的创新和改进，才有得到发展，从而在工程建设中的先机。下面就对工程项目管理模式控制进行分析。
关键词：工程项目；管理模式；控制
前言：工程项目管理模式是一项工程能否取得成功的重要因素，运用何种管理模式对工程项目至关重要。同时，要想适应建筑市场的多样性，工程项目管理模式也需要谋求自身的创新，需要在实践中不断的发现问题并提出创新型解决方案。本文客观分析了目前市场上主要的七种工程项目管理模式，对每一种模式的优缺点都进行了详细概述，也针对市场现状和这些模式所存在的问题提出了几条工程项目管理模式的创新实践方案。
1 对七种工程项目管理模式的探究
1.1 DBB模式，即设计—招标—建造模式
这种模式是国内外最传统最通用的模式，在这种管理模式下的工程实施必须按照设计—招标—建造的顺序来进行，而且只有将一个阶段工程全部结束之后才能开始下一个阶段的工程，秩序要求十分严谨。这种模式既有优点也有其缺点。首先，DBB模式最为传统，所以其发展是较为成熟的，通用性比较强。其次在这个模式下，业主可以自由选择工程设计方、监理方，且与设计方和承包方单独签订合同，这样有利于满足业主的要求，减少投资风险，实现有效的管理。但是由于秩序性强，所以这种模式消耗的时间比较长，业主管理费用比较高。
1.2 CM（Construction-Management）模式，即建设—管理模式
这种模式采取边设计边建造的方法，将整个工程项目划分为若干个阶段。业主一般会选择一个优秀的建设管理单位来管理整个工程项目。这种模式不按照传统的设计之后再进行招标的顺序，而是在项目一开始就将设计、管理、施工融为一体。CM模式适用于一些变更性较大、对时间要求高的工程。它的最大优点是缩短了工程的周期，降低了投资风险，设计方案可行性高，较早看到收益。缺点是对管理要求比较高，速度虽快但质量得不到完全的保障，工程造价也难以预测。
1.3 DB（Design-Build）模式，即设计—建造模式
在DB模式下，业主一般会先选择一家资深的咨询机构来确定工程项目的总要求，然后选择一位管理人员来作为业主代表同工程项目的总承包商进行沟通，最后在三方的共同合作下，由总承包商完成整个项目的设计与施工。这是一种比较简练的管理模式，它既避免的设计与施工分离的矛盾，又较大程度的减少了经费与工期，使整个工程项目得到较高的质量保证。缺点是对承包商要求比较高，且承包商所承受的风险比较大。
1.4 BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建造—运营—移交模式
这种模式可以说是国有基础设施项目民营化，即政府将本国的基础设施建设项目下放到市场，经过严格竞标之后，让一家实力强的项目公司来负责该项建设。双方签订协议，在协议期内项目公司负责该项目的各种运营，协议期满后再无偿转交给政府。BOT模式可以有效吸纳社会资金以解决国有基础设施建设资金短缺的问题，有很大的灵活性，对项目公司资金与技术要求都很高。
1.5 PMC（Project-Management-Contractor）模式，即项目管理承包模式
这种模式是指业主选择一家经验丰富、技术高端的项目管理承包商来负责整个项目的管理。按照双方签订的合同要求，该承包商不仅要负责项目的策划、设计、预算、采购、施工的招标等任务，同时也要负责整个工程项目的施工进度、工程质量与经费等的管理，一般将其分包，不参与具体工作。PMC模式的最大优点是便于项目承包商集中进行管理，提高了管理效率，这种模式的缺点是适用范围比较小。
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1.6 EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即设计—采购—建造模式
在这种模式中业主极少参与项目管理，业主表明整个项目的总体要求之后，所有项目工作均由EPC承包商来完成。承包商负责整个项目的策划与具体的实施，签订合同之后，业主不能过多的干预承包商的工作。这种模式适用于一些难度大、工期长的工程项目，比如大型发电厂、工厂等等。这种模式减少了业主的管理负担，由承包商承担整个工程的全部责任，对承包商的技术要求非常高，同时，承包商所承担的风险也非常大。
1.7 Partnering模式，即合伙模式
合伙模式要求工程项目的参与各方首先达成短期或者长期的合作约定，各方要相互信任做到资源共享，以实现资源的最有效利用和各方利益最大化。该模式需要建立工作小组来加强合作，协调各方的冲突，解决工程实施中出现的各种问题，共同承担风险，以实现各方的目标和利益。合伙模式建立在各方共同合作的基础之上，所以这种模式的风险一般都可以被分化，且适用于各类工程项目，运用范围比较广。这种模式的缺点也有很多，由于建立在各方共同承担的基础上，所以各参与方的收益很难确定，工程实施过程中参与因素较多，实施可能比较困难，一般要与其他模式混合使用。
2 我国工程项目管理模式发展中存在的一些问题
2.1 过多地依赖和崇拜国外模式
随着我国工程建设事业的快速发展，有关工程项目管理的工作也已经经历了多年的实践探索与研究过程，各项工作都逐渐走向了成熟与完善，但是其中有部分工程项目管理人员在学习和借鉴国外先进管理方法与理论时，对国外一些企业个人的做法显得过于崇拜，忽视了国内外情况的差异性，从而一味的照套、照搬国外做法，出现了很多适得其反的问题。
2.2 执业资格要求与行业实际有差距
就当前我国工程管理工作的实际情况来看，国内工程项目建造师的要求与定位与实际需求存在着比较显著的差距，在知识体系等层面存在着大而空、虚而杂、全而乱得情况，再者在职业建造师的职业机制建设上同样存在真很多的政策与实际相脱节的问题，导致管理组织乏力，最终使得企业在工程项目管理的难度上显著增大，总体的实施效果变差等。
3 关于工程项目管理模式的创新实践的建议
随着时代的飞速发展，市场也日益复杂，现有的工程项目管理模式也存在许多的弊端，已经不能完全适应市场的需求，这就需要在现有模式基础上不断改进同时也引进更加完善创新的管理模式。本文为实现工程管理模式的创新实践提出了两点重要建议。
3.1 建立项目管理责任制
由于一般工程项目的规模较大，参与方也较多，除了业主之外，也会有咨询方、监理方、施工方等等，如果各方责任划分不清，就会导致整个工程实施困难，矛盾重重。这就需要建立起项目管理责任制，利用法律合同，明确划分各方的管理责任人及承包公司与各施工单位的管理责任，同时也有必要建立起独立的有经验有技术的项目管理公司，将管理工作有效集中起来，避免由于管理分散而造成的工期冗长或无效管理。
3.2 推行工程建设保险机制
以往的工程项目管理模式往往忽略了保险机制的地位，为了增强各方的抗风险能力，有必要将保险机制纳入到工程项目管理模式的主体中来。由监理方选择一家实力强大的保险公司，并与保险公司签订合同，这样就将保险工作统一转移到保险公司，避免业主与监理方纠缠不清，遇到风险时，不管是业主方还是监理方，都有了坚实的保险后盾。
结束语：
综上所述，本文主要对建设工程项目的管理模式进行了一定的介绍，并对其各自的适用情况和优缺点进行分析，这些管理模式都是在长期的发展中针对一定的问题或情况应势而产生的，因此并不存在孰强孰弱之分，只是各自有不同的服务对象。对于项目管理者来说，掌握项目建设管理的专业领域的相关知识，熟悉常用的管理模式，并能够根据要实施的工程进行最佳的选择是一项不可缺失的技能，这对于其自身创造的价值以及完成建设工程具有不可忽视的作用。
参考文献：
[1]杨杰.工程项目管理模式研究[J].科技创新与应用.2013（04）：226.
[2]赵赏鑫.浅谈工程项目管理模式[J].石油规划设计.2011，22（02）：26-28.
论文作者:刘洪荣,徐梁,谷丙坤
论文发表刊物:《基层建设》2017年5期
论文发表时间:2017/6/16
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