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集团HR管控体系的构建，尚无成熟的模式可循。其主要受集团管控模式、企业管理水平等制约。要想实现集团人力资源的有效管控，本文提出的体系构建五步法：管控模式选择——管控框架搭建——职责界面切分——流程体系构建——IT系统建设或许可为一个路径。
集团企业HR一直在找寻有效管理下属子公司的绝妙方法。他们委派高层进驻子公司以避免管理失控；要求审批下属企业具体的人员招聘计划和录用结果；负责建立下属子公司的考核、评估体系等。如果无法实现子公司人力资源的有序管理，企业业绩得不到提升，他们就归罪于HR管理手段不合理，然后重新调整管理手段。
这恰恰是集团HR管理的最大误区。集团对子公司的HR管理，不仅在于对人员招聘、考核、培训等日常模块的规划设计，更重要的在于“管控”。正如古语所云：“为政之道，首在得人；立政之道，察吏为先。”
研究表明，不断扩大的企业规模，并不必然带来管理能力的转型升级，人力资源管理尤是。集团HR管控通常受到管控能力、管理水平的影响，呈现出“一管就死，一放就乱”、“诸侯经济”、“山头主义”等一系列问题。这是集团企业HR管理面临的挑战，也是本文探讨的前提。
集团HR管控体系的构建，尚无成熟的模式可循。其主要受集团管控模式、企业管理水平等制约。要想实现集团HR的有效管控，体系构建五步法：管控模式选择——管控框架搭建——职责界面切分——流程体系构建——IT系统建设或许可为一个路径。
模式选择 适合才是最好的
HR管控模式的选择被看做体系构建的第一步。问题的根本在于，目前很多企业还缺乏选择适合自身管控模式的能力，就如同手中的风筝线，无法根据风速的大小确定何时该收紧、何时该释放。
企业做出选择通常要考虑多种因素，比如所在行业的特点、企业规模的大小、企业处于发展的哪个阶段、管理水平高还是低，甚争高层对管理手段的喜好（集权或者分权）等。如果仅依据以上任一因素，就做出模式选择并不是最好的主意。同属房地产行业的万科和万达分别采用了分权和集权的管控模式有力证明了这一判断。对企业而言，选择的依据在于对众多因素的综合考量，找到企业面临的根源问题，从而寻求适合自身发展状况的模式。
此外，值得关注的一个问题是，企业处于不同发展阶段管控模式也应有所差别。比如企业在快速发展阶段通常可采取各自为战的模式，赋予下属企业较大自主权，HR管理权限也相对分散，随着企业规模的扩大和管理水平的提高，企业的需求相应发生变化，由此带来模式的调整。
通常，HR的管控模式由集团管控模式决定。英国管理专家古尔德最早提出了集团管控的三种经典模式：财务管控、战略管控和运营管控，可作为集团HR管控模式的选择依据。但是，需要强调的是，集团HR管控并非仅存在这三种典型模式，形象地说，财务管控和运营管控的两个端点构成了一条从分权到集权的线段，而一个企业集团的HR管控模式可以是这条线段上的任意一点，也就是说HR管控模式可以根据集团具体情况作出差异化的选择。
搭建管控框架 把握7要点
显然，确定了HR管控模式，仅仅是明确了路该往何处走，缺乏具体的行走路线，目的地也无法到达。
HR管理框架通常由7个重要内容组成，他们分别是：组织结构管控、人力资源战略管控、招聘管控、培训管控、绩效管控、薪酬管控、关键人员管控。这也构成了HR管控需把握的关键点，亦可被称作具体的“行走路线”。
此外，需要强调的是，HR管控模式不同，管控的关键点选择也存在差异。比如对于较为分权的倾向财务管控型的集团，其HR管控主要侧重于对组织绩效、薪酬总额和关键人员的招聘、考核、薪酬的控制，组织结构、岗位设置、人员编制常常较为宽松；而偏向集权的倾向运营管控的集团，则会对上述各类管控关键点都进行较为全面的管控。
HR管控模式选择通常要考虑多种因素，比如所在行业的特点、企业规模的大小、企业处于发展的哪个阶段、管理水平高还是低，甚至高层对管理手段的喜好（集权或者分权）等。
组织结构管控。集团总部可对下属企业组织结构类型、高层管理岗位设置及编制、具体部门设置、职责划分、企业人员总编制以及部门内部岗位设置、岗位编制等进行管控。这种管控手段非常常用，也较为容易理解。
人力资源战略管控。人力资源战略管控通常包括集团人力资源战略规划、下属企业人力资源规划、人员预算的整体控制等内容。各下属企业编制人力资源规划受总部战略规划的指导。
很多集团人力资源战略管控存在被虚化的倾向，最根本的原因在于缺乏对集团人力资源管控发展的规律性总体性认识。发挥人力资源战略的政策导向作用，确定集团人力资源管控体系发展方向和要点，统一方向、明确步骤，可被看做有序推进集团人力资源管控稳步提升的有效方法。
招聘管控。招聘管控主要包括对招聘制度、招聘需求审批、招聘过程控制、招聘录用审批、招聘平台建设等内容。人员管理权限是区分集团HR总部和下属企业之间人员招聘范围的重要依据。
集团总部通常犯的错误在于权限过度延伸，比如总部对下属企业具体录用人员进行审批。由于审批和用人相分离，造成的结果也只能是审批被当做形式，无法达成真正的管控目的。
需要特别指出的是，建立集团雇主品牌和内部招聘平台建设可看做实现招聘管控的有效方法。这一方法不仅可促进集团内部人员流动，也可为员工提供更多职业选择的机会。总部的地位决定了这一职能非其莫属。
培训管控。培训管控主要包括培训资源体系、培训平台建设、培训管理运作等。如同集团人力资源总部承担服务中心功能定位一样，培训管控在很大程度上也表现为一种服务功能。
集团人力资源总部可以建立全集团共享的培训课程体系、培训师资库、培训基地。而随着培训网络化的兴起，e-Learning在集团培训管理中的应用也应得到特别重视。当然，对于倾向运营管控的集团而言，还可以对下属企业培训管理体系运作进行控制，比如要求下属企业上报培训计划，总部在综合平衡的基础上确定公司级培训项目、由总部统一组织。
集团培训管控也不应当仅仅从传统的培训角度理解，可以以集团培训为载体总结推广最佳实践、传播企业文化、实行内部任职资格认证等，从而实现更为综合的人才开发。
绩效管控。绩效管控主要包括对下属企业绩效管理体系、绩效指标、目标以及对组织、部门、员工绩效管理的规范。对于倾向分权的集团来说，一般只会针对下属企业制订组织绩效指标和目标；而集团越集权，则会进一步明确针对部门和员工的绩效管理规范，要求下属企业按照统一的原则制订绩效管理体系。
薪酬管控。薪酬管控主要包括高管人员薪酬体系、薪酬总额、薪酬策略、薪酬制度、薪酬标准、薪酬发放等关键点。一般来说，随着管控集权程度的加深，集团人力资源总部总体上会按照上述各项内容的顺序渐次加强对下属企业薪酬的管控。但大多数情况下，对高管人员的薪酬体系以及薪酬总额的管控都是薪酬管控的核心。
关键人员管控。一般而言，各层级HR部门都具有明确的人员管理权限，这种管理权限的实质是一种对关键人力资源的管控行为，同时进一步通过对关键人力资源的管控实现对下属企业的管控。
除了日常管理行为，针对关键人力资源更重要的则是继任管理体系的建立，即通过明确人才标准、实行人才评估和持续的人才培养，确保当企业关键岗位出现空缺时能够得到及时有效的人才供给。
对集团关键人力资源的管控也是集团人力资源管控的重要手段，即通过对人的控制达到对事的控制。由于关键人力资源的招聘、培训、考核以及薪酬等分别掌握在不同层次的人力资源管理部门手中，利益也就决定了这些关键人员能够自觉服从上级的管理指令。这也就是垂直人员外派所要达到的目标。
HR管控模式不同，管控的关键点选择也存在差异。比如对于较为分权的倾向财务管控型的集团，其HR管控主要侧重于对组织绩效、薪酬总额和关键人员的招聘、考核、薪酬的控制，组织结构、岗位设置、人员编制常常较为宽松。
切分职责界面 不越权
明确了管控关键点已算完成了集团HR管控的基本内容，HR管控还远没结束。最关键的问题是对各管控关键点上总部和下属企业人力资源部门之间进行职责划分，即在各个管控关键点上总部和下属企业人力资源部门的职责边界。这可有效防止越权。
一般来说，职责界面切分通过分权表的形式实现，即在一张表格上明确上下级之间对各个事项明确的管理权限，同时还应当对其进行文字说明。只有明确总部和下属企业人力资源部门各自职责，才能够实现集团管控模式和管控框架的有效落地执行。
这些权限表现为各项工作的建议、批准或备案的权限分配。例如，在战略管控模式下，一般集团总部对下属企业的薪酬采取如下的管控模式：对于薪酬制度、薪酬等级及标准，一般由下属企业人力资源部提出，经下属企业经营层批准，报集团人力资源部备案即可；而对于薪酬总额，则由下属企业提出建议，经下属企业经营层认可，并报集团人力资源部核准后，报集团高层批准。由此来看，所谓的分权表就是将所有业务的相关权限在不同管理层面的分配情况进行明确的标示和汇总。
在权限分配中，可能遇到的问题是总部过度强调集权，而这种集权程度往往是超越了前述管控模式，比如集团人力资源部要求下属企业工资制度、工资等级和标准都拿到总部来批准，而这显然是不必要的。因此，在分权表制订过程中一定要坚持集团管控模式的规范和指导，而分权表一旦制定出来也为各层面的管理行为划定了明确的边界。
企业集团切不可超出管控模式谋求额外的权力扩张。比如，传统条件下下属企业的薪酬具体发放情况集团总部并不完全掌握，但是在IT系统支撑下，从技术上完全可以做到总部直接监控和审批下属企业员工薪酬发放
构建流程体系定标准
职责只是详细说明了总部和下属企业人力资源部门之间的职责边界，各级人力资源部门在具体操作上仍然可能存在着自行其是、上下级之间无法有效对接的问题，所谓“徒法无以自行”。因此，需要进一步明确各项职责的具体流程，通过明确各项职责的具体运作流程从而实现规范统一和高效运作。
集团HR管控流程体系的构建与一般流程的构建完全相同。以战略管控型集团薪酬总额基数确定流程为例，首先由下属企业人力资源部根据总额基数核定办法填报年度总额基数核定表，提出本年度薪酬总额基数建议，报所在企业经营层认可；然后报集团人力资源部核准，集团人力资源部就所有下属企业薪酬总额基数核定建议，进行横向、纵向比较分析，提出具体建议，报集团高层核准。
企业应当据此绘制出规范的流程图，并对每个流程节点的时限、主要规则、所需表单等进行详细说明；然后企业要将所有的流程汇总成册，就构成了集团管控流程体系。
流程构建过程，一般可看做职责的具体化和动态化。在完成了这项工作之后，一般意义上的集团HR管控就基本完成了。
IT系统建设 可行与必要
目前很多企业集团采取分权模式，这与集团规模的扩张、HR管控日益复杂、管理工作量快速增长不无关系。信息技术的不断发展成为促进集团管控能力提升的必要条件。
具体来看，集团HR管控信息化建设要以集团HR管控模式为依据，以便实现合理的系统部署，进行系统的人力资源信息化规划；然后选择合适的供应商，按照整体规划、分步实施的基本方针稳步推进信息化建设：一般从最基础的组织、岗位、人员信息入手，建立基础信息平台；然后从企业具体业务需求的轻重缓急分步骤实施，可先从企业内部人员入职、调岗、离职等基础业务规范开始，逐步推进薪酬、绩效、培训、招聘等业务模块。
IT系统可以将企业管控流程转化为信息流，确保各类操作的规范、有效完成；网络技术和基于B/S的软件架构也大大提高了跨地域的企业集团HR管控的效率；同时，IT系统能够为基于长期数据积累实现多维度的分析，为总部HR管理决策提供有效支撑。总之，IT系统建设也已经成为集团人力资源管控的重要内容，是提升集团人力资源管控能力的重要手段。
毫无疑问的是，IT系统的建设大大增强了集团的管控能力，比如传统条件下，大量企业集团总部连下属企业具体人员数量都无法准确掌握，因为人员始终处于变动过程中，而各种统计数据无疑都是滞后的。在IT手段支撑下，只要各下属企业及时维护了人员流动信息，那么各种统计就可以做到实时和准确。但是，企业集团切不可超出管控模式谋求额外的权力扩张。比如，传统条件下下属企业的薪酬具体发放情况集团总部并不完全掌握，但是在IT系统支撑下，从技术上完全可以做到总部直接监控和审批下属企业员工薪酬发放。但问题的关键不是技术的可行性，而是管理的必要性，管理永远是先导，而信息化是手段和支撑。
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