摘要：近年来 , 随着施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降，导致这种高产值低效益现象的原因固然很多，其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。 施工企业加强成本管理，降低成本费用支出，已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。 在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理。
关键词：建筑工程；项目成本；管理；研究
1.建筑工程施工阶段成本管理与控制的必要性
作为建筑工程成本支出的关键环节，建筑工程施工阶段的成本管理与控制是非常有必要的。在竞争如此激烈的市场机制下，企业为寻求发展必须最大限度地提高企业收益。为更加长远的发展，首选方法就是对施工成本进行控制与管理 。建筑工程施工阶段 的成本管理与控制是企业在项目进行过程中对消耗的人力资源、 材料资源和项目费用开支进行管理与控制。 只有对人力资源、材料资源以及项目费用开支等进行合理的“资源整合”和“控制管理”才能达到投资与收益的最大化。 所以说，在建筑施工过程中对成本的管理与控制是非常有必要的。
2.我国建筑工程施工项目成本控制及管理中存在的问题
2.1成本控制和管理观念不强
目前，我国建筑工程施工项目管理人员成本管理控制的观念不强，主要表现在以下两个方面，第一，建筑工程施工项目管理人员没有形成全面的成本管理控制观念，只是对建筑工程施工项目中的施工成本进行管理控制，而忽视了对其他方面成本的管理控制，这是建筑工程施工项目成本管理控制中的主要问题。第二，我国很多建筑工程施工项目的管理人员只关注建设施工的质量，而忽略了建筑工程施工项目的整体性，在实际的运作中难以对建筑工程施工项目的成本进行较好的管理控制，有时为了控制建筑工程施工项目的成本，但是，又忽略了建筑工程施工项目的质量问题。
2.2没有做到全过程管理
对项目成本进行控制，要做到全过程的成本管理，从投标阶段开始，到施工、竣工，甚至后续保修阶段，都不可缺少成本管理。然而，在实际情况中，建筑企业更加重视工程的中标与承揽，而非项目实体的成本控制，即“重揽收轻实干”。在项目施工期间，企业没有进行成本预控，为采取一定的预防手段，面对成本超支的结果，将会更难进行项目成本控制。
3. 工程成本管理与控制的实施原则
3.1 总成本控制的全面把控原则
从整体上控制成本是指在企业中控制全过程以及全部员工。 所谓对建筑工程项目的全面把控，就是要实现对施工全过程以及施工全员的控制。 对全部员工的控制：工程项目在施工实施中实现最终经营盈利目标的有效手段就是降低成本，成本控制关系到施工项目的全部人员。 因此总成本控制需要依靠全部员工来肩负责任， 并将成本控制的目标责任解落实到个人，从而达到全员的成本管理与控制。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 而建筑工程项目施工成本发生在建设的全部周期中， 因此要对施工全过程进行成本管控，从而提高成本控制力度。
3.2动态控制的原则
工程造价体现在工程施工之中的每一个环节上，因此，在正式施工之前，进行成本预算也是十分的关键；在建筑施工的过程之中依据具体的情况来进行相应的成本控制；在建筑施工竣工之后，要将施工之中的各项成本费用进行综合。成本控制就是要强调动态控制，也就是说机械设备、施工材料以及施工人员等等投入到项目施工过程之中，比较目标成本支出与实际支出的情况，核查其是否有出入，进而采取行之有效的措施来进行相应的调整与控制。
4.项目施工的成本管理
施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求 , 在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
4.1建立新的思想观念
要树立“低成本、高质量、高效益”的市场竞争观念，树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念，把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，获得市场竞争的主动权。
4.2引进先进的项目成本管理理念
为了保证施工企业可以持续健康快速发展，就需要施工企业的管理层高度重视对施工工程管理理念的创新，深刻的认识到项目成本管理对施工工程管理理念的促进作用，不断完善落后的施工企业管理模式，培养施工企业内部的施工工程管理理念。例如，在本文所选取的案例之中，其应用项目成本管理来完善该企业的施工工程管理理念体现在以下几个方面：首先，该企业的管理曾充分的认识到了项目成本管理在完善施工工程管理理念之中的重要作用，通过引进高水平人才来完善企业的管理结构，不断完善企业内部相对落后的企业管理思维模式，提升施工工程管理理念；其次，该企业不断完善企业内部的管理制度，提升企业内部的管理思想，丰富企业内部的管理知识，采用创新性的企业管理方法来优化企业管理的具体流程。
4.3降低消耗，严控材料
在材料用量上的有效控制，需要从多方面着手，如用料、领料与进料，通过构建成套化、系统化、深层次的各项对应机制，结合定额，并与工期开展情况相配合，将材料实际消费量确定下来。在此基础上，制定此领域的实施计划表，可执行限额框架下的领料机制。对于施工各个班组而言，所领取材料，仅能在限额内，并且还要分期、分批次性领料。如若各班组所领料，存在超出规定限制状况，需对产生此状况的各类原因，开展详细、深入、总体性的分析，并及时制定切实解决方案。在此过程中，可积极采用各种新材料与新工艺，对施工工艺进行合理化改进，分析工程的实际功能，分析材料的实用性能。在不降低功能的前提下，运用一些高性能材料对那些低质量、性能低的材料进行替换，以此实现材料用量的合理化降低。在材料实际采购时，针对那些价格高并且使用量大的材料，需进行公开性招标，以招标方式挑选出那些质量过关、信誉好的企业产品。若为零星材料或用量比较少的材料，可依据市场实际行情，开展所用材料的实地调查，在保量、保质的情况下，做到货比三家，从中挑选出最优的所需材料。
4.4建立健全项目成本控制体系
以项目经理为成本管理第一责任人，建立各层次的组织机构和制定各层次的目标及实施细则，项目各职能部门各司其职，对施工过程中所发生的各项成本进行归口管理，施工作业队伍按成本目标要求实施，施工企业要有相应的成本监督管理部门，采取定期不定期的成本监督管理。如材料部门要保证材料的供应数量，质量部门要对材料质量进行检查，技术部门要保证原材料、半成品满足工序要求等。对于缺斤少两、不合格材料、材料浪费等现象都要有相互制约牵制制度，建立以防为主的监控防线。项目部每月要根据工程实际情况进行成本报表，由企业相应部门进行成本核算，对项目部成本的实施情况进行分析评价，严格执行项目成本奖罚制度，及时发现问题，对成本运行情况及时纠偏，保证成本目标的实现。
5.结束语
总之，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段 , 实现创新成本管理多元化格局。
参考文献：
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[3]郑浩凯. 基于BIM的建设项目施工成本控制研究[D].中南林业科技大学,2014.
[4]李清霞. 建筑工程施工阶段成本控制研究[D].河北工程大学,2014.
论文作者:徐建兵
论文发表刊物:《防护工程》2017年第9期
论文发表时间:2017/8/31
标签：成本论文; 成本管理论文; 材料论文; 项目论文; 成本控制论文; 建筑工程论文; 施工项目论文; 《防护工程》2017年第9期论文;