从韦尔奇的管理韬略看企业家如何营造与变革企业文化，本文主要内容关键词为：韬略论文,企业文化论文,企业家论文,韦尔奇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。本文想探讨的是：企业家在企业文化培育过程中的作用以及企业家营造与变革企业文化的策略和方法。
企业文化的核心是企业家文化
企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是企业家个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：首先，企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化：其次，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露。再次，企业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摈弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合，经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系，就构成企业文化的主体。
在那些以强势企业文化见长的公司中，企业家个人的价值观或者称为“企业家文化”与企业文化的关系水乳交融。韦尔奇1982年上任之初就亲自圈定了GE欲发展的15项事业，而将其它事业统统抛弃。这一改革举措自然涉及到大量的裁员，但韦尔奇毫不犹豫，他坦言他的工作不是为员工制造快乐，而是尽可能地让公司赚钱。韦尔奇这种只顾公司赢利的做法使媒体送给他一个“中子杰克”的绰号。但即便如此，胸中有丘壑的韦尔奇依然岿然不动，他反倒认为“因为我解雇员工，人们就封我为‘中子杰克’，他们却没有看到，我们所给的是他们一生中能得到的最好福利补贴”。韦尔奇在GE各事业部推行“数一数二”的制度，反映了他争强好胜的个人作风，其背后隐含的是“没有什么好惧怕的”“侠肝义胆”和“力图改变，否则就太迟了”的一颗不甘寂寞的心。
企业家如何营造企业文化
从理念传播的角度看，营造企业文化要解决三个重点问题：通过什么机制传播、怎样传播以及向谁传播。在这三个层面，韦尔奇都给我们提供了很好的借鉴。
企业家通过什么机制传播自己的理念以营造企业文化？韦尔奇的做法印证了：理念传播需要特定的载体和顺畅的渠道。韦尔奇清醒地认识到，仅建立一个企业哲学是不够的，重要的是要将企业家的理念传达到每一个员工。为了实现这一点，韦尔奇顶住了压力，保留并强化了GE的“克顿维尔管理发展中心”，并力图“以克顿维尔式的学习过程在GE掀起一场文化革命”。克顿维尔管理发展中心成立于1956年，由GE前总裁克迪纳创立，它被塑造成一个施令中心和幕僚学院，用来传播当时GE的核心策略和分权理念。由于GE的许多管理思想和风格出自克顿维尔，因而《财富》杂志称其为“美国企业的哈佛”。在对待克顿维尔管理发展中心的态度上，韦尔奇的做法就足以令人耳目一新。本来，韦尔奇完全可以花费太大、无实质性贡献等为由关闭它，但韦尔奇不但没有这样做，反而在对其它部门十分“吝啬”的同时，对克顿维尔出手大方，他专门投入了4500万美元用于克顿维尔管理发展中心的建设。韦尔奇每月至少去一次克顿维尔，发表演说和回答问题。最繁忙的时候，韦尔奇承担这里四门课的教学，每次都要进行3个小时以上的授课，一年约有1000名学员亲聆他的授业。韦尔奇接任GE的CEO之后的19年间，这样的课他只缺讲过一次。在这里，韦尔奇极富效率地将他的理念传递给GE的每一个员工，从而对GE企业文化的营造和变革起到了至关重要的作用。
有了特定的载体，并不意味着领导人的理念就可以顺畅地传播出去。韦尔奇告诉我们，一定要通过互动的过程，领导人的理念才可能达到被理解和认同，而这需要领导人的沟通勇气和技巧。韦尔奇保留克顿维尔，在一定程度上显示了他对沟通的勇气和偏好。除了广布理念之外，韦尔奇特别钟爱克顿维尔“洼坑”那激烈辩驳的氛围。“洼坑”是克顿维尔发展管理中心一个大型演讲厅，因其建筑设计是四周听众的座位高高在上、中间的演讲者仿佛被置于一个“洼坑”而得名。在这里，韦尔奇和他的主管们就他们的思想与员工深刻地交流、激烈地争辩。通过“洼坑”的辩论，韦尔奇和他的主管们赢得了说服员工认同他们的价值观的最好机会，同时也让他们了解员工中存在的问题。对员工而言，“洼坑”独特的建筑设计使他们在辩论中对领导人保持俯视的角度，久而久之，增长了他们自信和表达意愿的勇气。这样，通过“洼坑”的交互式沟通，GE的理念统一了，一种新的企业文化成分会顺畅地生成并发扬光大。
在传播理念的过程中，一般人认为企业家主要的传播对象当然是员工，但笔者认为，最主要的传播对象应该是各级经理人员，因为他们是企业家文化最直接的传播者和实践者。韦尔奇就十分注重经理人员对他的理念认同与否。他根据“能否完成财务或其它目标”和“是否认同GE的价值”将管理人员分为四类并分析了对各类经理人不同的管理策略。其中，他认为最难控制的就是不认同公司价值但经营良好的经理人，足见他把经理人员视为他营造企业文化的最主要受众。
韦尔奇对经理人员的划分及相应的管理策略见下页表。
企业家如何变革企业文化
企业文化的创新与变革应该是经常性的，这是由于：其一，社会文化及企业环境的变化促使企业文化与之相适应；其二，企业为适应环境所发生的战略及组织的变革促动着企业文化的改变；其三，人员的结构性变动伴随着企业文化的改变；其四，企业家的创新精神使他不懈地意欲开拓新的风气。有些时候，企业文化的变化是不以人的意志为转移的；但多数情况看，企业文化的变革是企业家有意识推动的结果。如果说企业家通过传播理念营造企业文化注重的是价值观的“立”，那么企业文化的变革则侧重于“破”——破除那些陈旧或不利于企业发展的观念。
在企业文化变革方面，韦尔奇给我们的经验有两条：一是要有足够的魄力；二是要尽可能让被变革者成为主动变革者。韦尔奇领导GE几十年，对GE文化最彻底的变革表现在两个方面：一是消除员工中普遍存在的满于现状、不思进取的精神状态，树立了GE人主动求变、积极进取的精神文化；二是营造了GE人争强好胜、“数一数二”的经营文化。在树立GE人“思变”、“进取”的精神过程中，韦尔奇对人性的感悟确实高人一畴，他认识到“没有人喜欢改变”，因而使员工树立“思变”的思想是“商场上最为困难的一件事”，也是至为关键的事。他从接任的第一天起，就提倡将“改变”视为企业经营的准则。而那时，GE并没有面临明显的困境，所以当时即便是乐于变革的人，也认为没有变革的必要，这使得韦尔奇在GE倡导“思变”观念阻力重重。但韦尔奇认定“没有什么好惧怕的”，依然大刀阔斧地推行了其改革政策。以致于后来人们解读韦尔奇时认识到：在韦尔奇所抱持的经营理念中，位于第一位的就是——力图改变，否则就太迟了！
在营造“数一数二”的经营文化时，韦尔奇的经验是：让被变革者成为主动变革者，即把经理人推向市场，使他们直接面对环境，不生则死，经理人从而成为主动的变革者。在韦氏领导GE几十年中，可能再没有什么比他推行“数一数二”遇到的阻力大。阻力来自三个观念：GE没必要变革；即便是变革，也没有必要使所有事业都成为第一第二，当第三或第四没有什么不好；现在剔除的，可能是以后炙手可热的事业。对于这些疑虑，韦尔奇首先以理服人：“我曾经经营过名列第一或第二的企业，也领导过第三或第四的企业，因此我拥有十分丰富的实际经验。我曾是领导者，也曾是追随者，我很清楚地看到，佼佼者对付难关要比落败者从容许多。在90年代的今天，如果你不是第一或第二，你真的没有资源、实力与力气和他人在全球市场中竞争。”除了现身说法，韦尔奇还让事实说话，对15种事业之外那些在一定时期内达不到要求的事业实施改革、关闭或出售，使GE人在外部竞争和内部管理的双重压力下改变价值观和心态。从这个意义上，韦尔奇是用强制力把众人发动起来，掀起了一场“企业文化革命”。