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文章编号：3090311
降薪是个技术活
该死的金融危机突然袭来，到目前仍然深不见底。企业冬天一天比一天寒冷，业务下降，利润锐减。曾经扩张期的万丈豪情，不得不变为收缩战略的艰难应对。同时辛辛苦苦建立起来的销售团队，也被弄得士气低迷，一蹶不振。
而市场萎缩，利润下滑，企业首选降低人力成本。
员工工资不是不可以动，关键是怎么动，动了会产生什么样的后果。怎么才能使降薪平稳着落，不让其成为员工不良情绪的种子。
A公司杨总经理在春节后的第一次销售会议上宣布，由于公司业绩迅速下滑，赢利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30％。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，杨总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小刘就送来了7个分公司(办事处)经理的集体辞职报告。杨总当即就暴跳如雷：这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊得嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？真是“狗掀门帘——全凭一张嘴！”这几年公司哪点亏待过他们啊？公司每年给他们每人最少都在40万元以上，还都配了20万元以上的轿车。现在不就是市场低迷期嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！
可转而一想，7个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不就等于折损过半？
事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，杨总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……
C公司也出现了和A公司同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。
公司包了一个依山傍水、景色宜人的度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售干部召集起来，开研讨会。重点是讨论金融危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，深入阐述了公司当前所面临的实际问题，态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。
接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头降薪等建设性的意见。参会人员纷纷表态，愿意与公司共渡难关。
公司汇总大家讨论的结果，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35％，城市经理降低30％，基层主管与一线员工降薪25％。在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。
C公司的降薪政策得到顺利实施。
A、C两公司的目的都是降低人力成本，结果却截然相反。很显然，这是两种不同的工作方法决定的，也是企业管理风格的体现。A公司的管理明显缺乏民主，完全以企业意向为主导的强势管理，这种管理风格是需要付出代价的；C公司则更多地体现了员工的主人翁意识，更具人性化。
在企业快速扩张期，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主、没有透明度的铁腕管理，员工会买账，因为高收入平衡了不满情绪。但是，长期积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆炸弹的导火索。
在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动避让。在一些敏感问题上，如果处理不当，往往使得问题人为复杂化。
A公司的降薪政策本身没有什么错误，关键是其生硬的实施。如该公司能从员工的角度考虑问题，多提高员工在降薪策略上的参与度，以一种类似沟通的形式施行降薪，就不会出现如此被动的局面。相比而言，C公司在这件事情的处理上，要高明得多。在幽美的环境里、融洽的氛围中，轻松、愉快地达到了目的。
降薪政策本身没有什么错误，关键是其生硬的实施。如果公司能从员工的角度考虑问题，多提高员工在降薪策略上的参与度，以一种类似沟通的形式施行降薪，就不会出现被动的局面。
目标，适可而止
科学、合理的销售目标，是团队士气的重要保证。没有哪个团队或个人会为一个无法达成的目标去拼命。
在经济低迷期，尽量不要制定挑战员工极限的销售目标，要尽量看得见、摸得着。这样才会增加员工的自信心，保持销售团队高昂的斗志。反之，会让团队走进销售目标无法完成的困惑，产生严重的挫败感。
我有一位仁兄，2002年开了十来家卖治疗中风类病症仪器的社区专卖店。他用高于行业水平的薪资，从几个知名的直销团队挖了30来名销售精英，在报纸和老年人专业杂志上做了不少宣传。开店时间都处在中风高发的秋冬季节。前3月取得了单店月均销售5万元以上的不错业绩，员工收入也比较可观，人均都在5000元以上。这位仁兄喜滋滋地把这个喜讯告诉了我。
半年后，我再探问，他却苦不堪言。店只保留了两家，员工只有4名，广告也早停掉了，经营惨淡啊！
原来，那次给我报喜后，他就把各个店的月销量任务上调了50％。各店不但连续两个月没有完成任务，还出现了严重的销量缩水，单月销量不及前3月月均销量的一半，员工的待遇大幅下降。在发完薪水后的一个早晨，他推开员工宿舍大门时目瞪口呆，所有员工全部走光，连只袜子都没有留下。
表1：某公司各绩效考核项目占PV分值比例表
考核项目回款指标费用控制客户开发内部管理渠道控制活动落实
所占比率％ 50 30 8
4
5
3
我大呼：糊涂呀！真是冲动而又盲目，在没有提高任务量的数据依据、行业依据，更没有淡旺季之分等任何参照值，仅是眼红员工工资太高，就贸然提高销量，员工不逃才怪。
我问，为什么大幅度增加销售任务？其回答让我哭笑不得：不是看销量好，员工工资太高了嘛！
我大呼：糊涂呀！真是冲动而又盲目，在没有提高任务量的数据依据、行业依据，更没有淡旺季之分等任何参照值，仅是眼红员工工资太高，就贸然提高销量，员工不逃才怪。
改变绩效考核指标
表1是某公司各绩效考核项目占PV分值比例表：
由表可以看出，该公司的绩效考核导向完全倾向于销量与利润指标。这种粗放式的考核在企业的高速发展时期或只追求短期利益时，会有所帮助。但是在市场萎缩，经济低迷时期，就要做出调整了。
在绩效考核比重上，应当加强以前疏忽或缺乏的方面。如：客户客情关系维护，渠道控制与价格体系维护，新客户的开发，应收账款回收率，工作方法的创新与总结，团队管理评估，自我学习能力提高，员工勤奋度、员工忠诚度等方面，综合提高企业竞争能力，做到内外兼修。同时，缩短考核周期，增加考核频率，不断刺激销售人员的麻痹神经，提高自省能力。
在考核程度上，一些软性的考核指标，全凭借印象，想打多少就打多少。这就需要各级销售干部要有公正、公平的平稳心态，做到合情、合理、合法的绩效考核。销售公司的HR，应根据软硬考核指标，制定科学实用的考核表格，尽量将考核指标做出清晰定位，有章可循。还要对考核的公正性、准确性进行跟踪调查，监督管理，并不断地修正。
制定出公正合理的薪酬体系，提高制度的透明化。有些企业采取秘薪制度，基本工资、绩效考核、奖金提成、福利补贴等，都采取保密措施。中国是个充满人情化的国度，秘薪制度根本得不到有效执行。相反，只会引起员工的相互猜忌，小道消息漫天飞，还会对公司薪酬体系产生不满情绪。有的管理者，利用制度的漏洞，克扣员工的奖励。有的足额发放了，仍旧被员工怀疑。与其如此，还不如将薪酬体系的设置按照层级透明化，让大家知道身处何处，就是什么样的待遇。
建立与绩效相关的奖励政策，采取物质与精神相互补充的奖励办法。根据绩效考核的内容，设立不同的奖励项目。如：根据客情关系满意度考核指标，设立顾客满意奖；根据工作方法的创新，设立最佳创新奖；根据新客户的开发，设立开拓奖；根据渠道与价格体系维护，设立渠道控制成就奖；根据员工的忠诚度，设立荣誉员工奖等。给获奖者颁发荣誉证书，奖励管理书籍、有价值感的纪念品等。让员工不断找到努力的方向，增强归属感、成就感和荣誉感。
金钱不是刺激员工销售激情的最好办法。我觉得中国人民解放军是世界上激励手法最高明的团队。有时我会纳闷，一个“优秀士兵”的授予，会让那些士兵们为之付出全身心的努力。这个团队塑造了军人特有的使命感、归属感、荣誉感，这些感觉就是部队战斗力的保证。销售团队的这感、那感、这奖、那奖也可以塑造，企业不妨多加尝试。