民营企业多元化经营应严防“陷阱”，本文主要内容关键词为：民营企业论文,陷阱论文,多元化经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，中国成功的民营企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和民营资本的制度优势暴发起来的，其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”使得民营企业家在二次创业中具有高度的自信心和过度的“增长欲”。要实现这种超常增长，首选自然是多元化经营，似乎只有多元化才能体现企业的发展，才能显示企业家能力的提高。一时间，多元化成为领导时代潮流的时髦行动。中国民营企业大多盲目实行多元化，并进而导致二次创业的夭折。巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营。其涉足的电脑、房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，但却急于规模扩张，使得有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。同样，飞龙集团也过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，导致其经营决策常常带有盲目性和不科学性，而且资金有“洒胡椒面”的倾向，长时间处于分散使用状态，不是有计划、大规模地集中使用，造成资产使用效率低下及严重浪费。
一、陷阱——防不胜防
从以上的例子使我们看到，虽然多元化经营有诸如优化资源配置、降低交易成本、降低风险的积极作用。但任何事物都有其两面性质，如果经营不当，多元化就会出现许多陷阱：
陷阱之一：分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说：“好钢要用在刀刃上。”企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速则不达”。因此，多元化经营最讲究“度”的把握。把握得好，企业飞速发展；把握得不好，破产都有可能。
陷阱之二：降低企业竞争能力。当企业是专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。
陷阱之三：造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这向企业内部管理提出了严峻的挑战。如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在六七十年代搞多元化，短期内迅速扩张到140多家公司，而且是纯粹的混合多元化，各公司间无任何关系，结果到了80年代就陷入了困境。
陷阱之四：对微利时代的不适应性。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。以收益率最高的计算机行业为例，近年来其净收益增长率已从两位数降为一位数，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。
二、原因——各有不同
具体分析中国的民营企业，我们可以发现，它们的多元化经营往往很盲目，有着不同于其他类型企业的特点，主要表现在以下几个方面：
首先，适当的多元化经营往往在初期实行横向和纵向多元化。在初期，资源有限，企业对新市场也不熟悉，没有多元化经营的经验，只有采取横向和纵向多元化这种规模小、投资少的多元化形式，集中力量开发同一类产品，并在同类产品中实现多元化，才能有较高的成功率。当企业发展到相当规模，实力相当雄厚之后，才有条件考虑混合多元化这种跨行业、跨部门的多元化形式，而且这种形式也不是惟一的、必然的选择。
但中国民营企业的多元化，相当多的并不是遵循循序渐进的原则，而是从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，不深入地进行调查和认真地进行可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。
其次，多元化经营属企业的战略决策，应当慎重，要有科学的决策机制和程序。中国的民营企业多元化经营决策的制定往往缺乏这一点。在创业初期的原始积累中，家族经营中的“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。同时，民营企业本身制度上的缺陷又使得对“家长”决策的制约毫无力度。这样，“家长”就可以不经任何科学方法和程序而仅凭个人主观臆断和推测制定出关乎企业兴衰成败的重大战略决策。正是这种决策的随意性和不科学性，导致了企业的决策失误，并进而导致了诸如巨人集团、飞龙集团的结局。
再次，中国民营企业的多元化经营在相当大程度上不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益。为了适应过高的“增长欲”的需要，民营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长，没有短期暴利才是问题。正如飞龙集团总裁姜伟在失败之后所说的：“企业高速发展时期，幻想特别多，而且又都很美。”在这种思想的指导下，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。
总之，中国民营企业大多数都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因，这一“情结”恰恰成了一个解不开的“死结”，成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们受缚其中，不得解脱。
三、防范——多管齐下
通过对多元化理论和中国民营企业多元化进程及其效果、原因的分析，我们认为，民营企业多元化经营所带来的风险应从多个方面予以防范、化解。
1.企业多元化必须具备相应成熟的条件
任何决策的制定均强调时机恰当、条件成熟，否则再好的决策都不能发挥其效用。多元化经营决策的制定也是如此。中国诸多民营企业失败的原因也由于在条件不成熟的情况下实施了多元化经营。
实践表明，企业多元化经营的条件主要有以下几点：
第一，企业在主业上取得了成功。即主业在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位，具有了一定的优势。只有主业经营良好、基础扎实，才能实施多元化。否则，就像浮萍一样，没有稳固的根基，一旦遇到风险，就会随波飘荡，失去控制。
第二，所选择的多元化领域前景光明。只有这样的“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润；相反，如果企业选择前景黯淡、正在衰退的“夕阳产业”，那么，企业的活力只能是短暂的、不可靠的，甚至可能出现企业投资尚未取得效益，该行业已被淘汰的情况。所以，行业的正确选择对于多元化尤为重要。
第三，企业有足够的人力、财力、物力、技术力量和管理能力向新领域开拓。新的领域可能是企业所熟悉的，也可能是不熟悉的，只有保证足够的投入，才能有所收获。特别是在企业对新领域不太熟悉的情况下，熟悉该领域的技术人才、管理人才的重要性就显得尤其突出。
第四，新领域与企业原有经营领域要保持足够的关联性。由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等而产生战备协同效应。
当然，上述这些条件只是多元化经营的必要条件而非充分条件。企业在决策时还应考虑很多因素，如国家宏观经济政策的倾向、国内乃至世界经济走势等等。只有将这些因素综合考虑，才能做出正确决策。否则，任何一个方面的疏漏，都可能造成决策失误。
2.企业多元化经营应遵循相关的原则
多元化增长的基本前提——主业优先原则。企业利润的主要源泉和企业生存的基础是稳定而具有相当优势的主营业务，因此，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。实际上，世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的主营业务，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的主营业务，以与原主营业务有关的一些特殊的力量、技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使自己的市场越来越大。
一个企业的形象及其在顾客心目中的地位也是靠主营业务来确定的。如果主营业务和主导产品的信誉出现问题，必定会影响企业的其他产品。当然，新的业务和产品所具有的优势也会进一步巩固原有的主营业务或产品的优势。
多元化发展意味着企业要进入新的领域，而新领域往往是企业所陌生的，企业常常缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长，因而风险很大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。
此时，如果主营业务没有做好或者陷入困境，利用多样化使企业摆脱困境，其结果往往是企业不仅会缺乏足够的资源在新领域建立新的优势，甚至还会使原有的经营领域受到连累而危及企业的生存。
因此，企业在开始多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚的实力和稳定的保障来支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。对选择多元化发展战略的企业来说，稳定、扎实、具有相当优势的主营业务是企业生存的基础和发展的保证，也是多元化增长的基本前提。
有效多元化的路径——专业化与规模经济原则。这里的专业化是指在多元化经营的每个行业内要坚持专业化经营。美国《财富》杂志曾经发表文章说：汽车市场变得越来越细分化，美国的通用汽车公司必须变成专用汽车公司，在小批量生产经营的新世界中，为越来越小的市场提供越来越多的汽车品种。
专业化是现代市场的要求，也是现代竞争的要求，现代市场变动剧烈、细分多样，当一家企业跨入一个新领域时，只有在这一行业专业化发展，形成与众不同的差别化特色，才能最终取得更大的成功。
虽然一家多样化的企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功，但至少应在一个或几个行业里呈现出专业化公司的形象。否则，企业在每个领域内都处于中游或下游水平，企业就会毫无特色，企业的总体竞争能力也就不强。一些西方企业在走过专业化的弯路之后，现在又十分强调专业化发展，如苹果电脑公司把原来的12个产品砍掉8个。新任总裁的原则是，不是第一流的产品就砍掉，别想什么都干，要干就干最好的。只有这样，才能抢占制高点，掌握主动权，从而立于不败之地。
实际上，通过专业化也能把企业做大，如麦当劳、可口可乐、柯达、中国青岛啤酒等也是专业化很强的企业。在专业化的基础上实现规模经济通常也是企业成长的规律，如果企业只有专业化，没有规模经济，那么企业只能在一个小规模的基础上发展，不具有成本优势，势必影响企业的赢利能力和竞争优势。因此，可以说，有效多元化的一个路径是：专业化——规模经济——多元化。
有限多元化——适度原则。多元化经营要适度，即企业既不能把所有的资本都集中投资于某一产业或产品，那样一旦该行业有风吹草动，企业就面临很大的经营风险，因此，为规避经营风险，企业应进行分散化经营；但同时也必须注意，过分追求多元化经营，投资领域过多，涉及面过广，就会削弱经济实力。事实上，我国有很多多元化经营很成功的企业都是因为正确把握了适度原则。小规模的公司可以借着选定有限和明确的市场对象，取得竞争优势。专业化可以使一个公司敏锐地意识到稍纵即逝的机会，并且据此而采取行动。然而当公司的资源分散时，捕捉机会的跟踪行动就会迟钝。行动迟钝，竞争优势就会消失。因此，资源分散必然会降低企业的竞争优势而导致平庸，这是力求大展宏图的增长性公司亟待避免的状态。