汽车生产方式中的企业文化研究，本文主要内容关键词为：企业文化论文,生产方式论文,汽车论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业是有民族性的，任何民族都有自己特定的文化，任何企业都强烈受到本民族文化的影响，形成了特定的企业文化。美国由亨利·福特（HcnryFord）和阿尔弗雷德·斯隆（Alfrcd P.Sloan）创建的大量生产方式（MassProduction）和日本由丰田汽车公司创建的精益生产方式（LcanProduction）〔1〕和本民族的文化特征紧密联系在一起，形成了各自不同的企业文化形式，这种形式深深影响着日美汽车的兴衰史。
企业文化是伴随着企业的诞生而产生的，但把企业文化作为一种管理理论来研究，是从80年化初开始的。从1981年到1982年，美国许多专家对其进行了系统研究，使共迅速上升到能指导企业实践的理论水平。美国哈佛大学的教授泰伦斯·迪尔（TcrenceDill）和麦金斯咨询公司的专家爱伦·肯尼迪（A1lanKcnndcy）合著的《企业文化》一书，首次提出了企业文化理论。它与威廉·大内的《Z理论－美国企业界怎么迎接挑战》，理查德·沃特曼的《寻求优势－美国成功公司的经验》，构成了企业文化研究的基本框架，标志着企业文化研究的诞生。
企业文化是把企业做为一个文化实体来研究的理论，它的实质是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发工人的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。〔2〕一般分为物质、制度和精神三个层次。它的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、技术文化和文化网等方面。〔3〕企业文化管理理论把人看作“文化人”，从民族文化中吸取力量，用文化的力量调动人的积极性和创造性。
1 大量生产方式中的企业文化
人是金钱控制的工具。美国的企业是按照基督教个人伦理观和近代科学文明发展起来的，〔4〕企业的管理文化渗透着美国独特的自由和平等价值观，受着新教伦理文化和科学技术至上的观念支配。他们认为赚钱是获得上帝救赎的最性途径，企业用赚钱能力构筑了严格的企业等级科学管理机构，在管理中忽视人的文化价值，把人与工具等同安排在逻辑合理性之内。泰勒科学管理的本质可用四个字概括“赚钱科学”。他充分利用赚钱的观念，把人看作“经济人”，他认为金钱是刺激工人提高工作效率的主要手段，工人是可用金钱控制的活的工具，只要科学地与机器组合，就可无限地提高劳动效率。福特对人的哲学，深受泰勒的影响，本质就是金钱万能。福特本人还深受十九世纪美国哲学家爱默生的影响，爱默生认为一个聪明的雇主应该通过提高雇员的生活水平来唤起他们的良知和想象力。为此，福特先后倡导了“五美元工作日”、“八小时工作日”、“五日工作周”、“雇员分红制”等工人福利政策，〔5〕使他得到一支精锐的劳动大军，而且也成为控制工人，迫使工人拼命干活为他创造更大利润的手段。在福特流水生产线上工作的工人，不需要有什么创造力，只需要拼命赶上机器的运转。福特不断简化流水生产线的操作工艺，在生产线上的工人，只要求简单的固定动作重复，工人不需要培训，就象汽车零件一样，可以随便掉换。到1915午，海兰公园工厂的总装线全部建成，总装工人的数量超过7000名，这些工人直接来自农庄和国外，他们说话所用的语言达50多种，其中有很多人讲英语极为勉强。而就是这些人生产出了当时复杂的T型车，这种车的产显大得惊人，共精密度极高。可见福特大量生产方式，充分体现了人是工具的思想，这种思想既是大量生产方式的成功原因，也是后来美国汽车衰落的原因。
生产组织与管理制度。大量生产方式的生产组织是福特充分运用分工的思想，采用标准化生产方法建立的。它的特征是流水生产线，是连续性高于一切的生产体制，这种生产体制标志着美国产业革命的精髓。〔6〕在福特那里，用一台绞车把一部T型车的底盘缓慢地拖过250英尺的厂房，不断测定这一过程需要的时间，按照规定间隔放置零部件，然后由工人拿起来装在底盘上。生产组织就围绕着这条线的连续运转来进行，在福特只相信自己不相信别人的独特个性支配下，这种生产体制不断向纵向一体化方向发展，从原料到零配件到整车完全厂内自制。这种思维方式的逻辑发展，最终就是福特1927年建立的鲁奇厂。在鲁奇厂福特由于比任何别人所设想的生产更为严格，依靠自由市场上松散的采购关系，必然会困难重重，因而在生产组织上，尽量用“看得见的手”来代替市场的作用，走上全盘一体化。全盘一体化导致了官僚体制，而这种体制一产生，就很难改变，致使福特工业帝国衰落。
福特建成的庞大生产帝国，迫切要求专业化管理，但福特厌恶管理专家和财务专家，留给后人的是一个混乱的帝国。福特所设计的生产模式是当时美国所有汽车公司追求的目标。威廉·杜兰特（WilliamC.Durant）美国最大的马车制造商，以他雄厚的资金和高超的推销技术，于1908年在新泽西州，以股票调股票的办法，把20家公司合并起来，以福特体制为基础建立了通用汽车公司。杜兰特和福特一样是美国农业文明向汽车文明过渡而产生的杰出人物，在他的意识中既有现代工业文明的观念，也保持着传统农业社会的思维方式和价值观念。他既是开拓者，同时也是新时代的失败者。他一直沿用过时的一套管理方法，只追求公司经营规模的外延扩张，并参照福特体制追求扩张，把许多制造汽车及零部件的公司收进来，他还大量吞并生产过程和工艺相似的企业，实行横向扩充，追求庞大工业帝国。杜兰特以股份建立了通用，但最终被股市所抛弃。1920年管理混乱效益差的通用汽车公司出现严重资金危机，面临破产。后来拥有250万股的皮埃尔·杜邦（PierreS.Dupont）和给通用贷款8000万美元的摩尔根（J.PMorgun）迫使杜兰特辞职，通用落入东部银行家之手，〔7〕由杜邦任董事长，杜邦精心挑选斯隆继任。
斯隆被称为通用“中兴之王”。〔8〕他靠自己的天赋扭转了通用的危机，他从组织机构方面，彻底改变了福特化工业帝国的管理模式，使美国汽车企业逐渐演变为适合市场经济的现代企业体制。斯隆的方法就是以福特生产管理方式为基础，结合通用的实际，大力推广现代化的经营管理知识，构筑了通用有效的组织机构。当时的通用是一家大型控股公司，基本上实现了产权社会化，在此基础上，斯隆采用分散经营与协调控制相结合的方法，把公司的政策制定和行政管理分开。公司经营政策的制定和控制高度集中，政策的执行和应用则分散进行。公司的各经营部门是公司政策和目标的基层执行者。斯隆认为公司应该正确处理好它们的权力与义务的关系，让他们各自拥有与自己义务相应的权力。他把各个经营部门划为独立的利润责任中心，总公司通过利润对它们进行控制。公司的生产经营活动在各部门分工协作下分散完成。公司只对各部门给予协调控制和各方面帮助，充分调动各部门的创造性和积极性。用利润标准客观评价管理人员，真正做到优秀人才脱颖而出。斯隆全力推行的“分散经营、协调控制”的管理体制，符合现代大型企业的管理需要。
为了有效地控制各部门的经营情况，斯隆要求各经营部门建立计划制度和报表制度，各经销商十天要向公司送一份关于汽车生产部门产品销售情况的报表，用于指导生产的改进。斯隆管理方法的另一特点，是将数据控制引进到企业管理，并把数据作为公司传递信息和决策的手段。斯隆本人就曾说过，只有取得较全面的事实数据，才能依据其做出决定，调查研究和取得事实数据对企业经营是十分重要的。〔9〕斯隆还对财务管理提出一套核算方法，他认为部门之间的核算不是单纯的会计方法，而应该成为评价各部门经营活动的重要工具，应该及时准确地给各层次的经理们提出产品价格和利润情况，作为决策依据。
福待和斯隆的大量生产方式内含着许多美国文化和科学思想。美国文化重视个体、忽视团体、追求个人成就和不愿受制于人的文化价值观，都充分体现在福特的生产管理和斯隆的组织管理体制中。大量生产方式充分利用技术和组织分工的思想，也和西方占主导地位的机械论密切有关。西方一直认为机器生产的原则是把生产过程分解为各个组成部分，然后应用力学、物理学、化学等自然科学知识来解决实际问题，他们对人和机器的优化考虑的较少，特别是工人的智能与机器的优化更不重视。日本受中国“天人合一”的儒家文化思想影响，重视人与人、人与机器的优化组合游力，彻底改变了造车观念，形成了一套独特的生产方式。
2 精益生产方式中的企业文化
第二次世界大战后，日本创造了令世人惊叹的经济奇迹。这种奇迹与日本人根据自己国家文化，吸收美国企业科学管理的成功经验，独创了一套有丰富企业文化的先进生产方式有直接关系。在日本汽车工业中，以丰田汽车公司为核心创造的“精益生产方式”，就是非常典型的范例，这种生产方式内含着丰富的企业文化管理思想。
精益生产方式英文原意是“lean produc－tion”这里的“Lean”有瘦的意思，这个瘦宇代表了这种生产方式的本质所在。50年代初，日本丰田汽车工业公司的工程师丰田英二到福特汽车公司进行三个月的参观学习，在参观福特的鲁奇厂时，他发现这座巨大的工厂，完全按单一品种原则设计，仅生产A型车。在那里，所有必须的原材料从一个大门送进，而成品汽车从另一个大门开出，整个工厂不靠外界协作，工厂象一个大城堡，各个地方都显示一个“大”字。整个工厂大得象一个“大胖子”，想动一下都非常困难。丰田英二敏锐地看出这个号称世界第一的大厂，实际被一个“胖”宇所窒息，他认为这种生产体制大有值得改进的地方。回日本后，丰田英二与大野耐一认为大量生产方式不适合日本汽车工业实际，他们针对这种生产方式过“胖”引进的弊端，进行减肥。丰田对其减肥的基本思想：彻底杜绝浪费，追求制造汽车的合理性。〔10〕
减少浪费是精益生产方式的核心。日本整个民族都渗透着减少浪费的思想，日本人从小就被灌输减少浪费对他们生存的重理性。日本各企业更强调减少浪费对企业生存的至关重要。丰田不仅从思想上重视减少浪费，而且整个公司的全体员工都从行动上降低浪费，公司的管理人员也把发现和寻找浪费作为公司少投入多产出的一项基础工程来建设，为了达到减少浪费的目的，丰田公司对浪费现象细化，把它具体在每一项实际工作中，启发每一位公司雇员从自已工作中发现和减少浪费。通过长期的总结，丰田从生产中总结出了七种浪费现象，过量生产、库存、等待、搬运、无效动作、加工过程不合理，生产次品。每一项浪费都是思维方式上的革命，是在过去认为合理的生产浪费上寻找浪费的根源。传统的观念认为，超额完成生产任各是一件好事，但丰田认为这是一种极大的浪费，不按用户和下道工序的需要过量生产，不仅造成产品积压，生产周期加长，仓库、生产面积扩大，资金占有率增加，而且还由于过多的产品储备造成工人凡事不紧张，养成懒散的工作作风。丰田就是这样不断深入分析可能造成浪费的真正原因，追求生产过程的严格合理化。从一定程度上讲，精益生产方式可以说成是一种减少生产浪费，不断降低成本的技术方法。
精益生产方式贯彻“彻底杜绝浪费”思想的两大支柱：准时化生产和自动化生产。准时化生产是在汽车流水生产线上，把所需要的零件在所需要时刻，按需要的数量送到生产线旁。准时化生产的思想是丰田喜一郎提出的，大野耐一把这一思想与彻底杜绝浪费的思想巧妙结合起来，经过反复实践，建立了反传统的逆向思维生产方法。大量生产方式的思维方式是前一道工序向后一道工序供应工件，在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后将零件组成一个部件，部件朝最后的总装线移动，随着前一道工序向后一道工序推进，汽车就造好了。大野耐一把这一过程倒过来思者：后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取正好需要的那部分工件，各工序之间就靠“某种东西需要多少”〔11〕的信息来衔接。为了准确传递这一信息，丰田不断完善自己传递信息的方法，最初是传票卡，后来发展到运送车、各色小球、指示灯，指示盘等，形成了完善的看板管理方式。看板管理方式实现了根据市场需求信息，设计总装线上应产出的车型和数量，以总装线开始，拉动前面的工序在无库存无备件的条件下，定量生产。
自动化生产思想来自丰田佐吉发明的自动织布机，丰田佐吉发明的自动织布机在经线断一根和纬线用完时，都可以自动停车，在他的织布机中安装了能够判断好坏的装置，这样就不会出次品。丰田公司一直保持这一传统，在所有的机器设备中都装有这种自动停机装置，把人控制机器的智能赋予机器本身，大大改变了管理一词的意义。当机器正常运转用不着人时，，人可以离开去干别的，当机器出现异常停机时，人走过来处理就可以了，这样一个人可管理几台机器，提高了劳动效率。如果机器总离不开人，每当发生异常时，机器的某些功能被人取代，就很难消除异常情况。大野耐一认为只有使生产中的问题充分暴露，才能彻底解决。为此他让生产线的每一个工位都安装上停止生产的电纽。如果发生异常，生产线上的每一个工人都有权停止整个生产线，促使工作人员及时采取防止再度发生问题的妥善办法。丰田所讲的自动化是“包括人的因素的自动化”，〔12〕是不断把人的智能转化到机器上的自动化。他们鼓励工人不断把自己单纯的“动作”变成“工作”与设备联系起来，将人的劳动强度不断转移到智能化的机器上。人是机器的主人，机器服从于人的意志。机器体现人体的功能越多，人体的解放程度越高，人的价值体现也就越丰富。丰田自动化是鼓励工人发挥创造性，体现人生价值的优秀管理思想。
质量管理思想。丰田汽车公司的质量管理是全员参加和在萌芽状态就确保产品质量。主张采用“源流品检”，要求每道工序的工人都要有控制产品质量的责任和义务。丰田不主张实行检查员在工序外检查控制质量。因为产品加工出来，如果有次品，已造成了浪费，质量检查员只能开一张“死亡诊断书”，并不能从根本上解决问题，检查越严格，修复工作越频繁，造成的浪费越多，这只能提高成本。丰田下决心不设专职检查员，把质量控制放在生产工序之中，强调质量是制造出来的，不是检查出来的，要求每道工序要对质量进行保证，决不让次品流入下道工序。在总装线上的工人要对每个产品进行自检和复检，如果有问题，可以马上按电纽，指示问题，协助修理工和组长排除问题。丰田从生产一开始就依靠广大工人的智慧和责任心进行自我控制质量，使整个生产过程自始至终不放过对质量的要求。丰田质量控制的思想建立在保证系统整体优化的基础上使系统每一个因素尽可能得到优化。随着机器不断高效和快速，控制产品质量完全靠人已较难实现，丰田就依靠科技进步，优化设备，给设备注入具有智能化的自动控制装置，确保质量万无一失。
人是文化人。精益生产方式杜绝浪费、准时化生产、自动化生产、质量管理实现的基本条件，是要有比大量生产方式更高素质、责任感和协作精神的职工队伍，这支队伍是靠丰田独特的教育体制培养起来的。丰田教育体制深受丰田对人的哲学影响，这种哲学把出汽车和出入才结合起来，完全抛弃了大量生产方式把人看作工具的观念，而把人看作一种自我价值实现的文化人，这与日本传统文化是完全相融的。正是日本传统文化精神在丰田生产中的发扬光大，才形成了丰田独特的企业文化管理模式，支撑着丰田的整个生产运行。
日本的企业模式是按照儒教的集体伦理观发展起来的，〔13〕它的管理方式渗透着许多以人为中心和强调团体精神的价值观念。丰田把企业管理不完全象西方看作一种组织、生产纪律管理，而是看作人的自身价值、法则、信念、理想实现的文化进程。把人作为企业管理的中心是丰田生产方式的核心。西方企业注重把企业资本看成资金、设备、原材料和技术，只要在设备、专利、工艺方面多投资，并应用得当，就可取得应得到的收益。丰田公司在这一基础上加入了人的因素，他们坚信对人的长期投资完全与设备的投资同等重要。在长期的造车实践中，丰田意识到，企业是由人组成的，没有高素质的人，就不会有高技术和高效益。对设备的更新改善所能提高的生产力是极其有限的，而通过开发人的潜力来提高生产力则是无限的，只有充分发挥人的创造力，才能大幅度提高生产力。丰田的原副总经理大野耐一在《丰田生产方式》一书中指出，老设备赋予人的智慧效益并不一定低于新设备，新设备没有人的智慧渗入将会使其生产效益大幅度降低。丰田一直把以人为中心、人与人的协作和人与机器的优化组合看作提高效益的最佳途径，精益生产方式的管理焦点就集中在“人”与“人心”上。丰田在企业中结合日本文化重团体轻个体的特征，广泛培养工人的集体精神和社团心理，千方百计把企业变为一个大家庭，使每个工人都有一种从属感，都以这个家庭的一员关心着企业的发展。丰田对职员实行终身雇佣，工资采用年功序列制和以公司盈利为基础的分红和提级的方法，使每个工人都安心地在公司长期服务。丰田在工人中培育共同的企业价值观和集体荣誉感，创造和睦的气氛，让全体员工参与工厂建设和管理，使工人始终有实现自己人生价值的欲望。丰田的管理人员非常尊重工人，他们不过严控制他们的劳动大军，允许工人对自己的工作有发言权。公司总是这样告诫其职员：没有人比你更了解你自己的工作。同事们都被认为是各自岗位上的专家，他们时刻被鼓励改进自己的工作，他们不被看作生产线上的工具和机器，而被看作能解决实际问题，创造出生产效率更高的方法和改进产品质量的创造者。公司要求每一个职员要成为有头脑的人，这样在生产第一线上的成千上万雇员，个个都思考问题，想办法改进工作为公司节约分分秒秒，点点滴滴，这一切最终汇成巨大的效益。
在长期的造车实践中，丰田建立了培养职员文化素质的有效机制。丰田培养销售经理时，更注重的是文化成份，培训的纲领是发展企业，为国家和事业做贡献，培训的信条是至诚合作，服务社会，经理们研修的目标是《大学》的开篇话：“大学之德在于明德，亲民至善”。他们把古典教条现代化，明德，就是要讲商业道德，亲民，保持一种人际关系，至善，做事要尽善尽美。丰田对人的使用采用的终生雇用和年功序列工资制，决定了丰田教育投资的效用。正是对人教育投资的丰厚回报，使丰田不断完善自己培训职工的方法。他们对在职职工的培训分为车间内教育和车间外教育两种，车间内一般进行正式教育，包括分层教育、管理讲座、职业教育，业余教育等。车间外教育一般是非正式教育，丰田称为“人与人之间关系的各种活动。”〔14〕这种教育主要是为了培养职员良好的思想意识，它的焦点是增强车间里人与人之间的信赖关系，从侧面调动人们的干劲。非正式教育包括团体活动，个人接触活动，建立快乐宿舍活动和丰田俱乐部活动。把人看作由文化符号构成的文化人是丰田企业文化的主要持征，正是从文化方面不断完善人，给丰田公司带来了企业持久的活力。
以人为中心的企业运行机制。一个企业实质上是给人类创造财富的一个系统，这个系统有诸多要素，但最主要的是人和生产设备，这两大要素有机结合起来，就能实现原材料向产品的不断转化。这种转化能力的强弱取决于人、生产设备的技术含量和二者组合的优化程度，人是其中的决定因素。丰田管理的基础就是“以人为中心”，充分调动企业群体的创造能力，实现企业活力，使整个企业系统处于一种合理化较高的动态循环中，把不正常运转的死角通过合理化过程全部消灭掉。合理化的过程也就是企业体制不断创新的过程 只是这种企业制度创新是一种连续稳定缓慢的创新，而不是一种激烈动荡的创新，企业的创新源动力放在广大的劳动者身上，而不是一批天才的管理者。丰田的企业理念是承认和肯定每一个人都有优于别人的能力高层管理人员要设法让自己的下层发挥他们所特有的能力，教给他们发挥的方法，实现全员管理的目标，使企业能聚合所有有效分力达到企业生产能力最大化和合理化。在追求最大化和合理化过程中，丰田形成了独特的造车企业体制。
丰田经过四十多年的奋斗，逐渐完善了人的教育和生产的准时化、自动化，进一步的发展是将这种思想和生产方法推广到汽车设计、销售和协作厂等广泛领域，并利用价值工程分析方法，严格核算成本，减少大范围准时化可能造成的新浪费。通过实践，丰田逐步形成矩阵法同步开发产品体制，主动销售为主要形式的营销渠道，金字塔式的利润共享协作关系。目前这些都成为了精益生产方式的核心内容，也成为了世界汽车工业管理的典型范例。
综观日本丰田公司创立的精益生产方式，其管理思想是以日本传统文化为引导，结合日本企业实际，强调人的企业功能，吸收美国科学管理的成功经验而形成的一种企业文化管理理论。
3借鉴与研究
我国汽车工业起步于50年代初期，是靠国家集中投资和技术引进方式实现的，其标志是第一汽车制造厂的建设和投产。自1956年7月30日第一汽车制造厂生产出第一辆国产解放牌4吨载货车，我国结束了不能造车的历史。在后来长达20多年的造车历史中，我们采用封闭办法，靠国家计划支持，建成了国家严格控制下的单品种生产体制。到了80年代，随着我国改革开放政策的深入贯彻和国民经济发展，汽车工业先天不足的弊病充分表现出来了。特别是技术落后的状况和世界汽车工业先进技术一比，使我们猛烈醒悟。随后，大批引进的方案被提出。80年代，我国汽车工业有重点和有选择引进100多项国外先进技术。到90年代初，全国汽车工业掀起合资热，合资企业接近20家，合资生产的产品有吉普车、轿车、轻型车、特种车、摩托车及零件。但改革开放快20年了，我们没有象日本那样在战后不到30年的时间，将汽车工业发展为国内支柱产业，并在世界汽车市场上占有举足轻重的地位。追其原因，我们引进技术，造成了本身消化不良，全方位合资，也不过是在推销别国的汽车，汲有形成具有中国文化精神的高效生产方式。目前我们应该加强企业管理，体制转换，通过劝我国汽车工业的调查研究，结合日美的成功经验，加强企业文化建设，用优秀企业文化带动汽车工业的管理革命。
加强企业文化建设，企业文化建设的方向应该是以提高企业效率为目标，不应简单归于职工文化娱乐活动，把其放在工会，流于形式主义。中华民族文化博大精深，有着丰富的内涵，是建立适合市场经济企业文化管理理论的基础。建国后，我国企业在中国文化基础上，以马克思主义理论为指导，结合西方科学技术知识和前苏联管理经验，在高度计划经济体制下，形成了以政治为中心，单位领导为主体，精神鼓励为手段的企业文化。这种企业文化曾包含着许多以人为中心的优秀管理经验，比如一汽在50年代形成的“两参”（干部参加劳动、工人参加管理）、“一改”（改革不合理的规章制度）、“三结合”（工人、技术人员、管理干部相结合）的企业管理经验，这一经验60年代日本学去了，我们丢掉了，原因就是因为我们没有市场观念，仅从政治口号的需要去理解，没有严格规范化的企业文化机制。目前，应该在实践中依靠工人阶级的创造力，形成规范化、科学化的企业文化体系。
改变传统思维方式，推进企业技术进步。企业生存在于市场，市场机遇在市场信息中，没有以市场信息为龙头的生产思维，企业的思维意识将是混乱的。中国企业长期以来进入不了市场，原因就在于对市场信息的接受能力太差。我们不妨借鉴一下日本人的经验，政变生产思维方式，花大力气建立信息分析系统，象丰田那样把市场、生产信息分析系统看作企业的神经系统。近年来，大多数企业把精力集中在产权制度改革上，产权问题很难使企业脱离困境，信息分析比产权改革更重要，信息流动速度和反馈速度是生产合理化的重要标志。中国企业困境在于信息分析上的不足。企业的技术进步也应建立在完善的信息分析基础上，技术引进与开发应该多方向思维，根据市场需求，快速决策，组织实施，特别是技术引进，一定要做到快速吸收，吸收不了的技术宁可不引进。市场效益第一，是一切生产思维方式的逻辑起点。
减少浪费应该成为我国汽车工业改革的核心思想。长期以来，我国汽车工业处于高投入——高消耗——低效益的漩涡中。追其原因，主要是企业多采用粗放式经营模式造成的，这种模式使企业人力、物力严重浪费。特别是人力浪费，丰田将其看作造成循环浪费的主要祸根，我们还达不到丰田总结的七种浪费同时减少水平，但解决人力浪费，已到了非解决不可的地步。一汽有14万职工，真正在生产线上工作的工人仅2万多人，年生产能力14万辆左右。丰田公司4万多职工，年生产500多万辆，人员浪费上的差距可想而知，用丰田细化浪费的方法，号召全员杜绝浪赞是我国企业改革发展的中心环节，建立杜绝浪费的企业工程是企业转制的基本条件。
我国将汽车工业作为支柱产业的产业政策已出台三年，实现中国人的汽车梦，还是要靠中国人自已开发独特、高效的企业生产管理模式来实现。
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