中国员工组织公平感结构和现状的实证解析，本文主要内容关键词为：实证论文,中国论文,公平论文,现状论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
公平是人类追求的目标和理想，也是经济学和管理学的一个永恒主题。它不仅关系到稀缺资源的有效配置，而且关系到整个社会的稳定和可持续发展。我国改革开放三十年来，尽管在经济与社会的各条战线上均取得了巨大成就，但是，长期以来积成的平均主义和“大锅饭”思想依然深深影响着组织的分配方式，很大程度地挫伤了贡献大的人的积极性。当前的中国正处于加入WTO以后的经济转型期，市场经济的竞争秩序还不很规范，而频频发生在组织中的不公平事件，又必然会使竞争的困难加剧，因而大大影响到组织的有效运作。再者，在整个社会公平保障体系中，组织公平是实现社会公平的重要基石。如果组织不公平，员工的动力源就不足，工作就缺少创造力，组织也会因此而失去活力。因此，公平的深邃意义也就不言而喻了。遗憾的是，中国的管理实践中对组织公平问题的意识和重视程度还远远不够，目前还鲜有组织关注员工的组织公平感，并采取有效措施来提高员工的组织公平感。针对以上事实，本文实证解析中国员工的组织公平感结构特征和现状，全面分析人口统计变量对组织公平感的影响，进而提出提高组织公平感的相应对策。
组织公平感的结构
因为个体对公平的理解因文化、观念与认识的差异而各不相同，且资源分配的形式又丰富多样，所以，绝对意义上的公平只是一种理想。然而，对公平问题的研究总是能引起人们关注。本文研究的组织公平，是指组织中员工对公平的判断、知觉和感受，即公平的知觉或公平感，更多的研究者称之为组织公平感。
自20世纪60年代中期以来，西方学术界即开始了对组织公平感理论的研究，至今已有四十多年的历史。从1965年Adams提出的分配公平理论，到1975年Thibaut和Walker提出了程序公平理论，再到1986年Bies和Moag提出的互动公平理论，以及Greenberg将互动公平分解为信息公平和人际公平两个成分[1]，组织公平感理论在研究过程中不断得到丰富与发展。分配公平关注的是个体获得的分配结果；程序公平关注的是达到分配结果的过程是否公平，即决策时使用的手段和程序的公正性；而互动公平关注的则是工作中人们在程序执行过程中所受到的人际对待。
分配公平理论认为，个体将自己的投入／收获比率与别人的投入／收获比率进行比较，如果两者的比率相等，个体就感觉公平，否则，就会感觉到不公平。程序公平最早关注的是解决争端的程序和争执者对于过程的两种控制——过程控制和决策控制。后来，学者们提出了判断程序公平六条标准，即一致性、无偏向性、准确性、可修正性、代表性、道德性。分配公平和程序公平一直是组织公平最基本也是最关键的两个维度。为了体现人们对程序执行过程中所受到的人际对待，Bies和Moag提出了互动公平理论，认为评价人际对待公平有四条准则，即决策层领导在传达决策结果时表现出来的诚实、尊重和关心的程度，以及对决策结果进行解释的程度。
对组织公平感的结构维度问题，学界至今没有形成一致的认识。本文在对中国员工的组织公平感结构和现状进行实证解析的过程中，采用的是组织公平感的三维度结构，即将组织公平分为分配公平，程序公平和互动公平三类[2]。尽管互动公平与程序公平存在较高的相关性，甚至也有学者将互动公平分解为信息公平和人际公平两部分，但是，三维度结构依然是目前学界最为广泛认可的。其认可的理由是：(1)各自的来源不同。分配公平来源于具体分配结果；程序公平来源于组织；而互动公平则来源于管理者。(2)各自对组织效果变量的影响不同。众所周知，组织公平感与工作满意度、组织公民行为、组织承诺、信任、离职意向、工作绩效等组织效果变量相关。然而，分配公平对以个人为参照的结果(person-referenced outcomes)有更大的预测力，如工作满意度和离职意向。程序公平则对与组织有关的结果预测力更强，如组织承诺和组织公民行为。而互动公平则对与管理者有关的结果影响更大，如对管理者的满意度、对管理者的承诺、与管理者有关的组织公民行为等。因而将互动公平看作组织公平维度中独立于程序公平之外的第三种类型的公平维度，有其合理性。特别在中国，管理者的权威和受人尊敬的程度要比西方国家明显高出许多，管理者地位和作用似乎更加突出，因而将互动公平独立于程序公平之外更具有必要性。
研究方法
1、调查工具
本研究使用的工具是一份含26个项目的问卷，包括20个组织公平感项目和6个个人基本资料项目。组织公平感现状组织公平量表主要是在尼霍夫和穆尔曼(Niehoff & Moorman)1993年编制的量表的基础上[3]，结合中国的实际，参考了刘亚等(2003)的组织公平感量表[4]，改制而成。量表由20题组成，其中分配公平5项，包括工作安排、薪资报酬、工作量、奖励和工作责任等方面的公平；程序公平5项，包括工作决策制定的代表性、一致性和无偏见性等内容；互动公平9项，包括领导在决策制定和传达过程中对员工所表现出来的关心、尊重，以及有没有提供清晰而充分的解释等内容，这19个项目采用5级Likert量表评分法，“非常不同意”、“比较不同意”、“一般”、“比较同意”到“非常同意”依次计为1、2、3、4、5分。量表还另外包括一项考察关于有利的分配不公平的题目，以考察员工对此的实际态度，该题采用反向计分。个人基本资料包括性别、年龄、教育程度、工作类别、单位性质和单位规模等项目，用于考察个体变量和组织变量对组织公平感的影响。
2、调查对象
为了增强研究结果的代表性，本研究在选取调查样本时覆盖了尽量多的地域、行业和工作种类。通过研究者本人、委托他人发放纸质问卷（主要方式）和电子问卷等方式，在江西、江苏、北京、云南、辽宁、海南、宁夏、浙江、四川、山东、贵州、广东、上海等10多个省市的40多个城市共收取问卷860多份，删除无效问卷后最终样本量为793份，涉及管理、专业技术、文书、商业工作、服务工作生产操作和简单体力等各个层次的工作种类。
3、统计方法
主要运用SPSS13.0进行描述统计、因子分析、量表的信度和效度检验、均值分析和方差分析等。
统计分析及结果
1、样本的基本情况统计分析
从样本统计数据来看，总体上，不同类别的各个层次的被试分布比较均匀。男性被试比女性被试稍多一些；年龄上31-45岁的被试居多，46岁以上最少；教育程度中本科被试最多，研究生以上较少；单位性质方面事业单位被试最多，政府机关最少；100人以下单位规模的被试最多，501-2000人单位的被试最少。
2、因子分析
对组织公平感的19个项目进行探索性因子分析（因考察有利的结果不公平的题项不适于整体公平感结构，在此不予考虑）。信度分析得到整个问卷的Cronbach's α系数为0.921，表明量表的内部一致性很高。对量表的结构效度分析的Bartlen和KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)检验结果显示，Bartlett检验得出的p值为0.000，小于显著性水平0.01；KMO检验结果显示KMO值为0.938，说明样本充足度很高，根据统计学家Kasier等给出的标准，适合作因子分析。采用主成份抽取特征值大于1的因子，并进行方差最大(varimax)旋转，得到三个因子，项目在各因子上的负荷与预先的组织公平结构分类完全一致，累计解释量为58.151%（其中互动公平解释23.797%，程序公平解释18.374%，分配公平解释15.979%)。
由于项目10（员工有权对单位的决策提出挑战或申诉）和项目19（领导对任何与我工作有关决策的解释都很清楚）在两个因子上负荷值接近，且都不高，因此删除这两项。重新进行前述因子分析，同样得到三个因子，累计解释量为60.329%（其中互动公平解释24.319%，程序公平解释18.507%，分配公平解释17.503%），信度分析得到调整后整个问卷的Cronbach's α系数为0.914。调整后的主成份因子负荷矩阵见表1。从因子负荷表可清晰看到，调整后的17个项目自动负荷在三个因子上；碎石图也显示，从第三个因子以后，坡度线甚为平坦，因此保留三个因子是合适的。
因子分析的结果验证了组织公平感的三构面模型，即包括分配公平、程序公平和互动公平这三种公平。与国外公平的解释力度从大到小依次为分配公平、程序公平和互动公平的顺序截然不同的是，本研究所得到的在中国背景下三种公平按解释力度排序依次为互动公平(24.319%)、程序公平(18.507%)和分配公平(17.503%)。也就是说，互动公平所占权重最大，分配公平最小。由于互动公平主要来源于领导对员工的态度和行为，实证结果显示了中西方的价值观差异，即西方重结果和物质利益，而中国人更重感情、重关系，而不是眼前利益。因分配公平主要代表物质分配的结果公平，程序公平代表制度层的公平，而互动公平代表领导以人为本的德治水平，也是人际关系层的公平，中国的组织公平感结构依次包括互动公平、程序公平和分配公平，也说明中国人首先重视的是人际关系和德治水平，然后是制度公平（即法治），最后才是物质利益。
本研究还测量了组织公平感各个维度和组织公平感总体之间的Pcarson相关系数（见表2）。从表3的Pcarson相关系数可以看出，分配公平与程序公平、分配公平与互动公平、程序公平与互动公平的相关系数分别为0.52、0.51和0.64，这与Cohcn-Charash & Spector(2001)元分析结果得到的三者相关系数0.51、0.47和0.58比较一致[5]。组织公平各构面及总体的Cronbach's α系数为0.808-0.914之间，均大于可接受水平0.700。可以看出，本研究所采用问卷的各个变量之间的相关以及内部一致性合理，问卷质量可靠。
3、组织公平感现状分析
(1)组织公平感均值分析
对组织公平感量表中的17个指标进行均值分析，统计结果见表3。统计结果显示：
第一、员工的总体组织公平感很低，总体均值为3.075，刚刚达到“及格线”（总分为5分）。从17个指标的均值分布来看，公平感水平在最低值2.82到最高值3.22范围内窄幅波动，也就是说，各个指标的公平感值相差不大，分值都较低。
第二、从三类公平来看，互动公平的水平相对高一些，均值为3.145，分配公平水平次之，均值为3.027，程序公平水平最低，均值才2.997，甚至低于及格线3分。这说明员工还是感觉到领导基本上是关心和尊重自己的，领导也会就决策结果做出合理解释，也就是说，领导在人本关怀方面做得还不错。另一方面，领导在中国传统中的家长式身份也使之更容易被员工接受。至于分配公平，最让员工感觉不公平的是薪资报酬和奖励等方面，分值都低于3分。程序公平的分值普遍较低，特别是工作决策对所有员工一视同仁方面，说明组织的制度还不完善，存在制度制订和执行时因人而异，为某些人“量身定做”的现象。
(2)有利的分配不公平状况
根据Adams的公平理论，个体的投入／收益比率大于或小于参照对象都属于分配不公平，都会使个体产生紧张感，导致其努力去改变不公平状态以恢复公平。这在理论上好像是合情合理的，但是，很多研究结果显示，个体更喜欢对自己有利的分配结果(favorable outcomes)，而不是对别人有利的结果，即公平感的形成中存在利己偏见，在判断公平时，总是产生对自己有利的偏向[6]。可能的情况下（如低任务可见度），个体总是倾向于高估自己对工作的投入，并与他人的进行比较。因此，当不公平的分配结果对自己有利时，如报酬过高，个体或许不会感觉到不公平，而会通过主观上高估自己的投入产生公平感。因此，本研究通过题项“与同事相比，我得到的报酬（相对于我的付出）太高”对有利的分配不公平现象进行了分析，统计结果见表4。
该题采用了反向记分法，从理论上讲，越是同意自己的报酬太高，不公平感越强，分值也就越低。根据上述的公平感状况分析，公平感分值应该是3左右，然而，该题的分值却高达3.85，中值和众值都是4。从个案的选择情况来看，不管其他的选项分值高低，被试均倾向于不同意自己的报酬太高，选择比较不同意和非常不同意的被试占总体的63.5%，选择非常同意的只占0.4%，选择比较同意的被试也仅占7.6%。研究的结果验证了公平感的形成过程中存在利己偏见，当不公平的分配结果对自己有利时，个体不会感觉到不公平，而会通过主观上高估自己的投入或低估他人的投入产生公平感。
4、不同人口统计特征的员工组织公平感分析
对不同的人口统计特征与分配公平、程序公平、互动公平和总体组织公平感的关系进行了独立样本T检验和单因素方差分析，各种数据的结果综合整理于表5。
(1)性别
按性别分组的独立样本T-test结果显示，男性和女性在分配公平和程序公平上的差异不显著，只有互动公平方面的差异达到0.1的显著性水平，男性的互动公平均值(3.18)稍高于女性的均值(3.10)。可见，在组织的分配结果和分配程序方面，员工并没有感觉到性别歧视现象的存在。男性在领导对待方面所感知到的公平待遇要稍高于女性，这可能是因为领导在对待男性、女性员工时还未完全做到一视同仁，或者女性员工认为男性员工得到了领导的更多重视。
(2)年龄
单因素方差分析结果显示，总体上，30岁以下的员工的组织公平感最高，均值为3.17，其中程序公平和互动公平都显著高（显著度分别达到0.01和0.05）。分配公平在各个年龄层次无显著差异。值得特别注意的是，程序公平基本上与年龄呈负的线性关系，46岁以上员工的程序公平低至2.79。变化趋势见图1（DJ=分配公平，PJ=程序公平，IJ=互动公平，OJ=总体组织公平，下同）。运用LSD进行多重均值比较显示：30岁以下员工和30-45岁员工、30岁以下员工和46岁以上员工在程序公平上存在显著差异（p值皆为0.002）；30岁以下员工和30-45岁员工在互动公平和总体公平感上存在显著差异（p值分别为0.001和0.005）。
图1 不同年龄段的组织公平感
30岁以下员工的程序公平、互动公平和总体公平感显著地比30-45岁员工高，说明员工在参加工作的最初几年，对组织制度和领导的人际对待方面的公平感比较高，随着年龄的增加，工作经验和对组织贡献的增多，到了30岁以后，公平感减弱。现代社会中，年轻员工越来越受到组织的重视和青睐，这与年轻员工更多地掌握最先进的科学技术，更能适应多变的工作环境，总体上的学历高不无关系。而年纪偏大的员工虽然对组织的贡献大，实践经验也非常丰富，却越来越感觉到不如30岁以下员工受到重视，这导致了该群体对组织制度和领导的公平感下降。
(3)组织性质
从单因素方差分析结果来看，分配公平、程序公平和互动公平在组织性质上的差异非常显著（详见变化趋势图2，显著性水平分别为0.001、0.000和0.000），事业机关和国有企业的三种公平都很低，总体公平感均值分别为2.97和2.95，其中程序公平低至2.81，政府机关和民营企业的总体公平感均较高，都是3.31，其中只有政府机关的程序公平(3.20)和民营企业的分配公平(3.08)水平相对低些。这说明国有企业和事业机关的组织制度还很不完善，薪酬水平相对较低。政府机关由于政策、待遇方面较为稳定，员工的公平感还不错；民营企业在激烈的竞争中逐步地遵循了市场规律，在制度及执行方面也日渐规范，因此员工也感觉比较公平。研究结果从某种程度上解释了为什么事业机关和国有企业的员工组织承诺更低，更倾向于产生不满情绪和离职行为。
图2 不同单位性质的组织公平感
(4)单位规模（见趋势图3）
单因素方差分析结果显示，三类公平在组织规模上的差异也较显著（显著性水平分别为0.093、0.000和0.003），100人以下的组织各类公平水平最高，总体组织公平感均值为3.16，100-500人的组织次之，到了500-2000人的规模时，各类公平水平急降，总体水平仅为2.84，程序公平更是降到2.62，而当组织规模达到2000人以上时，组织公平又上升到接近100-500人规模的水平。运用LSD进行多重均值比较显示：在分配公平上100人以下和500-2000人、500-2000人和2000人以上规模的员工存在显著差异（p值皆为0.024）；在程序公平上100人以下和500-2000人、100人以下和2000人以上、100-500人和500-2000人、100-500人和2000人以上规模的员工均存在显著差异（p值分别为0.000、0.007、0.000和0.053）；在互动公平上100人以下和500-2000人、100-500人和500-2000人、500-2000人和2000人以上规模的员工之间存在显著差异（p值分别为0.000、0.001和0.018）。原因可能是100人以下的小组织的管理操作起来相对简单些，而当组织的规模扩大到500-2000人的规模时，原有的管理制度和做法渐渐显示其弊端，逐渐不适应的老一套或组织变革中的不确定因素，使得员工的公平感逐渐降低，但组织规模进一步扩大到成为2000人以上的大型组织时，所有的制度和体系逐渐完善，员工的组织公平感渐渐提高。
图3 不同单位规模的组织公平感
基于主要研究结论的管理对策建议
组织公平有助于提高员工的工作绩效、组织承诺、组织公民行为、信任和工作满意度等工作态度和行为，从而促进组织目标的实现，并推动组织和谐、持续、稳定地发展。企业只有提高员工的组织公平感，才能吸引和留住人才，发挥人才的最大价值，才能具备竞争力和创造力。相反，不公平感会导致员工绩效下降，导致旷工、怠工、破坏等反生产行为，甚至造成人才的流失，严重阻碍组织的发展。调查结果显示，我国员工的组织公平感总体水平低，而且受到年龄、组织性质、组织规模和员工类别的影响。本文依据实证研究的结果，针对如何提高员工的组织公平感提出以下几点建议。
1、努力提高领导层的管理水平和自身素质
本研究的探索性因子分析结果显示，在中国背景下的组织公平结构中，三种公平按解释力度排序依次为互动公平、程序公平和分配公平。这与中华民族的情感文化相吻合。在历史与现实的中国社会里，感情与关系在人们心目中拥有十分重要的位置，人们已经习惯了领导的家长式关怀，这种关怀不仅体现在工作中，同时也渗透到工作之外的日常生活里，因而，中国的领导拥有一种特殊身份和影响力，从这种特殊身份和影响力中所表现出来的领导人际关系水平和德治能力，在中国人眼里，要明显高于制度公平，更高于物质利益。
而目前互动公平的水平虽然比分配公平和程序公平相对要高，但绝对水平还是较低，说明组织领导层在管理理念、管理方法和管理手段等方面还有待于提高。首先，组织领导层要做组织管理制度改革与创新的倡导者和推进者。长期以来，我们的管理理念自上而下，同一层次的不同管理部门各自为政，分工不明，职责不清，管理体制缺乏必要的政策协调。对出现的新事物好事物都愿管都想管，而一旦出现社会问题甚至不稳定因素，谁都不愿管谁都不想管。单位组织必须明确党组织的核心地位、行政的管理职能、组织内部的协同功能、员工的参与作用这四者间的关系，使组织内部各种关系协调发展。其次，组织领导层要努力学习与钻研科学知识，提高自身的思想文化素养和业务水平[7]。在日常管理工作中，要提倡人性化管理，设身处地的为员工着想，尊重员工，关心员工，对于决策过程和决策结果要及时与员工沟通，使员工感受到领导者的公平对待。
2、健全和完善组织的规章制度，强化政策的执行力
员工的总体组织公平感很低，总体均值为3.056（总分为5分）。从三类公平的均值来看，公平感水平从高到低依次为：互动公平、分配公平、程序公平。程序公平各个指标的分值普遍较低，特别是组织对工作决策的执行未做到对所有员工一视同仁。因此，必须大力改革现行的组织管理制度，并从实践中不断修正和完善。从制度均衡理论上讲，制度变迁究其模式有诱致性与强制性两种。当前，我国正处于市场经济的转型期，作为制度变迁主体的国家以通过法令的形式强制性变迁制度不仅不可避免，而且会经常采用。不过，在强制性制度变迁时需要考虑到以下问题：(1)要考虑到员工的适切性和接受度。一个制度好与坏，或者说合不合理，最重要的一条就是要全面分析组织的具体情况，新的制度是否适合员工的当前状况，以及员工对新制度的接受程度；(2)要保持组织政策的相对稳定。无论改革或是改变，都要循序渐进，而不能一蹴而就，或朝令夕改，说变就变，尽可能避免员工在毫无心理准备的情况下遭受巨大损失；(3)一个好的制度，还表现在其是否具有很强的可操作性，以及是否按章办事。从程序公平的4个题项的均值可以看出，员工在工作决策对所有员工一视同仁方面的公平感最低，均值才2.93。这说明在组织的制度变迁过程中，政策的制定不仅存在为某些特殊人物“量身定做”的现象，而且在政策的执行过程中也存在因人而异的情况，一些处于权力高位的人，自己恣意去破坏规则，频频给自己开绿灯，同时很严肃地禁止别人越雷池一步，出现“只许州官放火，不许百姓点灯”的现象。
3、建立科学的岗位管理、绩效考核、薪酬、奖励体系
调查结果显示，在分配公平的指标中，最让员工感觉不公平的是薪资报酬和奖励等方面。在我国，不少单位在绩效评估方面存在很多问题，比如，缺乏合理的绩效评估体系，没有严格地、科学地实施绩效考评，或者没有将绩效考评的结果与薪酬、奖励和晋升等挂钩。因此，首先要建立科学的绩效考评制度，对员工的工作进行合理、准确的评估，并在充分考虑薪酬的内部和外部公平的基础上，形成一套完整的薪酬体系。特别是事业单位和国有企业，必须进行科学的岗位设置、工作分析和岗位评价，以及严格的绩效管理。逐步建立和完善绩效管理体系，加强绩效管理，是薪酬制度变革成功与否的关键之一，也是人力资源开发与管理的关键和基础。只要组织能客观地依据绩效考核的结果分配薪酬和奖励，员工自然会对自己的薪酬和奖励感到公平。
4、防止收入差距过大
“平均主义”会挫伤员工的积极性，但是，并不是报酬越高，激励效果越大。研究结果显示，对自己有利的分配，员工基本上不会感觉到不公平。虽然从Adams的分配公平理论来讲，个体的投入／收获比率小于参照对象（即报酬太高）也会让员工产生分配不公平感，但是由于公平的利己偏见，员工总是倾向于高估自己的投入，低估自己的报酬，对别人的看法却正好相反。这样一来，客观上的分配不公平结果对自己有利时，员工不会觉得自己的报酬太高。既然报酬再高，获得者也会认为是自己该得的，高报酬对获得者就不能产生高激励的效果。然而，对于没有获得高报酬的员工，相比较之下，他们的付出和报酬比率降低，不公平感则明显增强。因此，组织在分配资源时，既要合理拉开差距，调动核心员工的积极性，又要防止收入差距过大，导致员工的心理失衡，引发一些不稳定、不安定的因素，影响组织的和谐发展。
5、重视和照顾年老员工
程序公平基本上与年龄呈负的线性关系，年龄大的员工程序公平感极低。46岁以上员工的程序公平低至2.79。在中国社会里，年轻员工越来越受到组织的重视和青睐，这与年轻员工更多地掌握最先进的科学技术，更能适应多变的工作环境，总体上的学历高不无关系。尽管年纪偏大的员工在创造性、应变性和发展潜力方面不如年轻员工，但从年老员工身上表现出来的工作经验、态度与责任心，是年轻员工不能企及的，而且，老员工对组织的累积贡献大。而现实情况是年老员工越来越不被组织的政策所考虑，有的企业甚至在员工职业的顶峰期（如男性50岁，女性45岁）就限定其退休。这种偏向高学历、高应变力和创新能力的人才战略，必然导致年龄大的员工产生严重的不平衡和不公平感。重视和照顾年老员工不仅是企业人性化管理的需要，更重要的是企业发展本身也需要有经验的、技术熟练的年老员工来维系，组织的政策必然要公平对待年老员工。
6、继续深化国有企业和事业单位的改革
组织公平在组织性质上的差异非常显著。从总体公平感均值来看，各类组织从低到高依次为：国有企业、事业机关、政府机关和民营企业。事业单位和国有企业两种性质的组织三种公平都很低，其中程序公平最低。造成这一现象的原因十分复杂，制度的缺陷是其中最主要的原因。事实上，无论是事业单位还是国有企业，都不同程度的存在领导腐败、权责不明、管理水平低下等问题。从程序分配上讲，事业单位和国有企业实际上依然还是按级别分配，使薪酬制度缺乏竞争性，极大地挫伤了员工的公平感和积极性。因此，要深化事业单位和国有企业的改革，就必须充分考虑员工的贡献、实际能力和工作的职责等来完善各项制度，同时也要保持一定的稳定性和一致性，控制好改革的步伐。
7、转变观念，增强公平意识
在我国，计划经济下的平均主义思想还是很严重。有的组织在绩效评估时，出于老好人思想，无视绩效的优劣，给每位员工评价为优秀；即使是强迫性的差别打分制，也是将优秀评给一些特殊人物（如领导）或有特殊需求的员工（如面临评职称），或者干脆就实行“风水轮流转”的做法，评奖时也会如此。这样就必然打击了真正的先进分子，助长员工的消极思想，导致低效率。另一方面，“不患寡而患不均”思想使不少人习惯盯着别人的“高薪”，却不看别人的成绩。因此，组织上下都要树立正确的公平观，客观、理性地评价自己和他人的付出和报酬。另一方面，员工要认识到绝对公平是不存在的，要顾全大局，不要处处计较个人得失，估价报酬时不仅要看到物质利益，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报[8]。此外，企业要建立公平的企业文化，将公平观念融入企业价值观，为员工创造一个公平的组织氛围。