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摘要：关于EPC工程项目的合同管控，其涉及的内容很广。从准备投标开始到履约完成的过程活动都涉及合同管理或以合同的形式加以体现。投标形式会以合同体现，投标过程中的工作范围、偏差、价格等以合同确定，履约过程中的变更、争议、保证等以合同为依据执行。偏重理论的知识都可以慢慢学习和借鉴，作为企业的业务人员或者是管理人员，我们可能更侧重于实践中的管控，实践的认知可能对我们更有借鉴意义。本文与大家共同讨论和交流的中心思想就是实践认知，以利共同学习和提高。
关键词：EPC工程；合同管理；控制方式
1 EPC总承包特点
EPC总承包即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（construction）总承包，是工程总承包的一种，是指工程总承包企业按照合同的约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包商对业主来说是“乙方”，但对各分包商、采购商来说是“甲方”，具有“双重”身份，其涉及的合同种类多、数量大，合同关系复杂。所以，EPC总承包商应以合同管理为核心，高度重视合同签订前、合同谈判和签订、合同履行、合同收尾等各阶段的合同管理工作，采取强有力的保证措施，努力实现各项合同目标。
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2 合同模式选择
2.1 EPC合同分类
合同模式根据支付方式的不同有不同的选择，主要有总价、单价、成本加酬金合同，在设计权利责任的过程中由采用模式决定，工作内容和范围明确后，总价固定的合同由建设单位与承包单位签订，合同模式是建设单位常采用的，采用工程量清单是单价合同的计价方式，工程量变化风险建设单位承担，价格变化风险承包单位承担；成本加酬金合同，根据项目实际成本、约定支付的管理费和利润的一种合同形式。
2.2 EPC合同模式的确定
如果项目规模小同时工程时间短、项目设计较为详细的情况下，可以选择总价合同模式；项目规模较大另外在工程中容易发生风险的要选择单价合同模式；而成本加酬合同模式一般会在一些工程完成时间要求较紧急，施工采取工艺复杂的项目中采用。对调价机制要进行关注，保证灵活的合同管理模式，对合同中各个条款进行细化说明，避免在后期结算中发生争议。成本加酬金合同模式要重视项目成本和费用的构成，避免漏项。
3 加强合同管理提高EPC项目管理水平
3.1 合同谈判和签订
在合同谈判和签订阶段，EPC 总承包商要成立专门的合同谈判小组，小组成员应由项目领导、项目部合同管理人员以及公司商务、经营、法律、财务等专业人员组成，各部门应从不同角度对拟好的合同条款进行认真的研究分析，特别要注意以下几点：
1）合同范围划分要准确
由于设计深度的影响，EPC 合同对工作范围进行准确界定通常非常困难。为此，总承包商应该努力做到：一是在合同谈判过程中，对模糊不清、相互矛盾的内容，要与业主充分沟通并明确；二是在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
2）合同关键条款要明确
合同中变更程序及价款调整、工程款支付、结算方式、质保金及保修服务、保险、争议的解决方法、奖罚约定等关键条款要明确，如有遗漏，应通过备忘录、澄清文件等与业主书面确认。
3）合同文字要严谨
合同文字不够严谨，会产生歧义，也会引起较多的争议。对于合同文字，要力争做到“字斟句酌”，才能切实维护好自身利益。
3.2 费用管理
1）建立项目费用控制体系文件
建立切实有效的项目费用控制体系文件。项目费用控制体系文件应包括项目资金计划、分包付款规定、收付款台账、变更规定、现场签证规定等，项目实施过程中的费用控制管理资料要严格按照体系文件进行编制，保证费用管理工作规范化、制度化。
2）编制项目标后预算，强化实施过程预算管理工作。合同签订后，项目部应及时编制项目标后预算，确定项目的预计分包成本、管理费、税金和利润等，在项目实施过程中要及时、定期根据项目实际发生成本与预算成本进行对照性分析，如有偏差要认真分析原因，尽可能采取补救措施，尽量减少偏差。
3.3 索赔
我们都知道EPC合同发生索赔的情况很普遍，且经常是相互索赔。对承包商而言要把握好索赔的度，切不可因此上升为法律事件。最好的做法是谈判协商，达成变更协议（Modi-fication Agreement）。
1）索赔要有依据
首先是合同依据，然后是事实依据。一般合同中都会有专门的一节定义索赔（change order或compensation），对于该章节的条件和程序要求一定要吃透，条件必须严格符合，这样首先满足合同定义的要求；然后是具有事实依据。以上两点是提起索赔的根本。
2）索赔程序要遵循合同规定
如向业主发出信函并按规定填写表格和附上依据等，这完全是一项机械式的工作，但必须严格执行。根据合同约定，在索赔发生规定期限内向工程师发出索赔意向通知，索赔报告和有关资料，工程师若在合同约定期限内未给予答复或未对承包商作进一步要求，视为该项索赔已经认可；同时索赔事件发生后逾期申报的，工程师有权拒绝；索赔事件持续进行的，承包人应当阶段性向工程师发出索赔意向，事件完成后在规定期限内提交最终索赔报告.
3）与业主达成一致并签署Change Order或变更协议（Contract Modification 或Modification Agreement）
4）至此，一项索赔才算在合同层面得到完成，也就是业主承认了变更。接下来就是按合同规定开具发票和收取变更的费用了。变更其实不是一项孤立的事件，项目经理一定要在合同执行的过程中对每一起事件综合地判断其对合同后续执行的影响，特别是对索赔的影响。
5）及时索赔很重要，有一项就索赔一项，尽快签署变更协议。
3.4 分包合同管理
在项目开展的过程中要对分包单位进行合适的选择，受到外界环境的各种因素影响，在总包和分包单位之间发生的利益不同，导致各种工作存在一定的变化情况，因此总承包单位要根据自身的发展模式，根据项目特点和环境进行调整，如今市场发展迅速，一次性合作模式与其发展不相适应，因此想要更好对承包风险进行转移，就要严格的对合同中各项条款执行，完善现场各项资源的优化配置和质量安全管理工作，避免发生现场管理的风险问题，让单位之间通过合同的制约形成更加长远的合作。
总之，要想一个工程项目顺利施工、要想社会平稳的运行，就离不开合同管理。对于国外一些发达国家来说，不论发生任何争执，都会用合同条款来说话，这已经成为了他们的一个习惯。但是，在我国工程项目施工过程中，合同管理还没有得到如此大的重视。所以，我们还需不断的努力，加强合同管理，让我国与世界先进管理水平进一步接轨。
参考文献
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[2] 孙璇.EPC工程总承包合同常见风险条款及对策[J].山西建筑，2016，42（26）：247-249.
[3] 邵亚宁.EPC总承包合同的风险识别及防范[J].经济研究导刊，2015，（05）：263-264.
论文作者:谢荣臻
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第22期
论文发表时间:2018/1/2
标签：合同论文; 项目论文; 总承包论文; 模式论文; 合同管理论文; 发生论文; 过程中论文; 《建筑学研究前沿》2017年第22期论文;