金融控股“海归返乡”，本文主要内容关键词为：海归论文,金融论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中西合璧备战“综合经营”
记者：在保险业的内部会议中你曾多次表示：“要将多元化金融服务引进保险集团，逐步发展证券、信托、基金管理等相关金融产品。”时至今日，中国人寿、中国人保、平安保险及你任职的中保控股都是以集团化架构存在的，而华泰保险、新华人寿也在朝这个方向努力，你认为保险业从单一的架构向集团化转型是否是一个共同的趋势？
杨超：中国保险（控股）有限公司（以下简称中保控股）是第一家获国务院批准的金融控股公司，下面都是子公司形式。国有保险公司所有海外的分公司都变成了子公司。中保控股控制着香港中国保险（集团）有限公司、太平人寿保险有限公司、太平保险有限公司；而香港中国保险（集团）有限公司下属子公司又包括上市公司（中保国际控股有限公司）、投资公司、证券公司、再保险公司、资产管理公司、保险经纪公司、旅游公司及所有国有保险的海外分公司。可以说，现在的中保控股是一家综合性的、以保险业为主的金融保险控股公司。我们做寿险、产险、保险经纪，目前因法律条件所限，只在境外有资产管理公司、私募基金、证券公司、再保险业务、再保险经纪业务。
随着经济全球一体化的步伐加快，很多西方国家都实行了混业经营，我们现在称作综合性经营。中保控股业要看到这种将来的发展趋势，所有的保险主体，尤其是像中保控股这样的金融保险控股公司，一定要从现在开始为将来的综合性经营及混业监管做好充分的准备。中保国际和平安集团都属于金融控股架构，不从事直接的业务经营活动，在投资战略上应享有更多的自主权。集团架构重在能发挥出集团的整体优势。对于中保控股而言，它最大的特色就是中西合璧。
记者：２００２年１２月份在太平人寿一周年庆典上，我记得你曾表示：中保控股回国发展思路非常明确，先以控股的太平人寿保险和太平保险开拓市场，然后将在海外积累的资产管理经验带回中国市场，拟成立资产管理公司或基金公司，管理和运作太平人寿和太平保险的日益庞大的保费资金，最终将多元化的金融资本合力打造一个世界性的金融服务品牌。在国内现在的法律环境下，你是否仍在谋划把国外的金融产业“整体返乡”，最终实现跨内地和香港的金融控股集团？
杨超：２００１年１１月和１２月，太平保险和太平人寿相继获国务院和中国保监会的批准在深圳和上海复业。２００４年１２月，首家专业养老保险公司——太平养老保险股份有限公司被批准开业，现在我们又向保监会递交了成立太平资产管理公司的申请，将来国内将在“太平”的旗下形成保险集团的架构。我们看到，太平人寿和太平保险在国内复业后，发展势头良好，解决了中保控股发展的后劲，也使中保控股看到一个“壮观”的前景。
“海归”计划
记者：在保险业，人们把中保控股旗下的太平人寿、太平保险形象地称为“海归”保险，在２０００年你上任中保控股掌门人之初，就明确提出你在任的职责之一是实施“海归”计划，恢复最悠久的中国民族保险品牌，现在这项计划实施如何？
杨超：诚如所述，中国最悠久的民族保险品牌就是太平人寿、太平保险的前身——太平水火保险公司。早在１９２９年，太平水火保险公司在中国上海诞生，后于１９５６年移居海外，作为国有保险的代表专营海外业务。太平保险和太平人寿在国内复业３年后，迅速打开市场局面，不仅基本完成了全国机构布局，而且每年以翻番的速度增长。太平人寿复业第一年保费收入１６亿元，第二年３６亿元，第三年超过７０亿元；目前总资产超过１２５亿元；而太平产险第三年保费收入也接近１０亿元。
记者：但是我们知道，太平保险和太平人寿在２００４年底时分别换上新一任董事长，而且与以往的专职董事长有所区别，被称为“非执行董事长”。同时，中保控股作为大股东还对太平人寿新注入资本金８亿元，这是否表明“海归”保险发生了一些问题？
杨超：太平保险董事长缪建民、太平人寿董事长宋曙光，都是中保控股常务董事、副总经理。两位董事长是公司董事会３年正常换届的结果，也是我们公司领导体制改革的创新尝试。所谓“非执行董事长”，就是不用每天都在深圳和上海的办公室里坐班，但承担的责任与“专职”董事长没有什么区别，他们俩相当一部分时间会继续留在香港。我们认为此举更符合国际惯例，便于太平人寿、太平保险与中保集团之间保持零距离的沟通，更好地实现股东意图和董事会决定。
对于太平人寿的增资，是为了满足太平人寿快速扩张以及偿付能力的需要。因为我们特别重视保险公司的偿付能力，现在太平人寿内部执行的偿付能力是在保监会规定的偿付能力基础上再加高２０％。目前，太平人寿的三大股东中，中保国际控股有限公司持股５０．０５％，中保控股持股２５．５％，富通国际持股２４．９％。增资的资金由现有股东按持股比例提供。
记者：你多次表示，中保控股要全力支持太平保险和大平人寿在国内开疆扩土。在中保控股的影响下，邀请来国际上著名的金融集团巨头富通国际共同投资太平保险和太平人寿，使太平保险和太平人寿分别成为一家中西合璧产、寿险公司。在你的眼里，“海归”计划是否告捷？
杨超：我只能说“海归”计划初战告捷。真正成功要看２００６年太平保险和太平人寿能否双双实现赢利。
做大做强做品牌
记者：从保险公司的经营特性看，一般而言，寿险公司要７年才能达到赢亏平衡点，如果在２００６年就实现赢利，你对此有何策略？
杨超：企业的核心竞争力分为两个方面，有形的核心竞争力和无形的核心竞争力。有形的核心竞争力就是资本，资本小的话，谈不上有什么竞争力。但是保险企业做大，要在满足偿付能力要求的基础上做大。所以我们三家股东又按我们持股比例共同向太平人寿注资，使其资本达到２３．３亿元。这是我们对太平人寿经营能力的信心体现。非核心竞争力则包括人才、技术、产品和服务。企业兴衰成败，组织多元都要看这两方面的竞争力。
中保控股对无形的核心竞争力投入很多，也充分发挥了集团的整体优势。不管是富通国际还是中保控股，对国内两家公司——太平人寿和太平保险都引进了包括人才、技术等。如太平人寿，我们将富通国际的银行保险经验和技术全盘引进，又引进了企业年金、养老金方面的产品技术、运营系统，使太平凭借养老金方面的资源优势，参与到国内企业年金市场竞争中去。２００３年１１月，太平人寿成为参与辽宁省企业年金试点工作的惟一保险公司。
记者：从保险经营的实际情况看，做大做强是保险业共同的心愿和口号，但在“大”和“强”之间的辩证关系上，很多保险公司总是失之偏颇。你认为如何平衡这种关系？
杨超：中保控股和旗下的国内保险公司，我们对员工重复讲一件事：我们的目标是把公司做大、做强、做好、做出品牌。“大”不仅是指市场份额，更是指“回报最大化、形象最佳化”。太平保险、太平人寿复业３年来，在国内市场树立了良好的形象。品牌建设非常重要。没有品牌，企业是一分分地挣钱；有了品牌，可以一角一角钱地挣；有了品牌，又有技术和资本市场运作的经验，就可以一元钱一元钱地挣，我们要按照这个目标去做。
国内现在还有这样的现象，把投资做保险看成—个玩资本的“游戏”：组建一家股份制保险公司，经过—定时间以后，通过运作把股权转让出去。我很反感这种做法，我们搞上市也好，在国际资本市场运作也好，我们的目的是真正做业务，真正做保险。不是去玩保险，不是搞保险股权的买卖。
不“八卦”的杨超
记者：你个人的做事风格是什么？
杨超：三个不：不搞假，不作秀，不追风。
记者：你喜欢的一句话是什么？
杨超：因奉献而喜悦，更因关爱而感激。
记者：如果提到“管理”一词，你会想到的是什么？
杨超：按照中国加入世贸组织协议，保险业三年的过渡期已经结束，在这种情况下，管理能力一定要国际化，运作要市场化，决策要科学化，内部管控要制度化。
记者：股东和经营层的关系是怎样的？
杨超：按照我的理解，就是６个字：制约、激励、监督。作为股东来讲主要是监督，对经营管理者来说主要是制约，董事会有责任监督和激励员工。三位一体，缺一不可。
记者：听说你是“海归”保险俱乐部的重要成员？
杨超：我刚刚在上海参加了一个特殊的聚会，它是一群有海外学习、工作经历的保险从业人员，以原人保集团的留英人士为主，像慕尼黑再保险北京分公司的王真，金盛人寿的赵晓夏，东京海上的陈晓，三星的朱青等。在英国中保工作过的大约有５０个人，在中保欧洲机构工作过的超过１００人。虽然现在大家工作在不同的岗位上，但是大家的经验、理念是一致的。聚会的目的是搭起一个信息交流的平台，一起沟通对市场的一些看法。
记者：据说你对ＰＩＣＣ（现中国人民财产保险集团公司的简称）有个“精辟”的解释？
杨超：在英中保工作时，我和外国人解释，什么叫ＰＩＣＣ，就是ＰＥＯＰＬＥＳ ＩＮＳＵＲＡＮＣＥ ＣＯＬＬＡＧＥ ＯＦ ＣＨＩＮＡ（中国人民保险大学），可见中国人保是中国保险人才最早的黄埔军校。
“海归”保险代言人
５５岁的杨超注定与国有保险公司结下不解之缘，而且也许要再次接过比自己年长７岁的王宪章（现任中国人寿保险公司总经理）的权杖。２０００年１月初，王宪章从香港被紧急召到北京，调任中国人寿保险公司总经理一职，杨超从欧洲回到香港接任王宪章的职位，任中保控股董事长兼总经理一职，同时兼任香港中保集团董事长兼总经理、中保国际控股有限公司主席，当时，他所面对的是遍布世界各地８０多家的中保分支机构，各类有“中保”字眼的金融与实业资产，以及在内地停业近５０年的太平保险和太平人寿。上任伊始，杨超提出：“我们要全面恢复内地保险业务，这是中保在海外苦心经营５０多年的梦想。”
作为国有保险公司的四大掌门人之一，杨超显然充分发挥了他在香港和欧洲保险市场闯荡多年的专业积累，除了在上任不到两年后，实现了太平保险、太平人寿的“海归”着陆计划，而且全面整合了境外所有国有保险的分支机构，到２００４年底，除了两家没有盈利，中保控股旗下其他所有海外公司实现了盈利。杨超说，到２００５年底集团将全部打平。
２００５年１月２９日，中保控股２００５年工作会议首次从香港移师上海举行，杨超就保险集团架构和经营的话题接受采访时，可能不会想到他在接任中国人寿掌门人后还要面对更多的命题。至发稿时，虽然对于杨超接任中国人寿保险股份有限公司董事长一职仍没有最后的官方公布，但确信的是，从２００５年５月份开始，杨超就已离开他在香港的办公室，北上，第二次接过王宪章手中的的“接力棒”。
中国人寿在上市后有着显著的变化。杨超所面对的不仅是保费收入稳步增长、投资收益持续上升、业务架构持续优化、市场主导地位进一步巩固这些话题，还包括如何利用中国人寿的集团架构去做更多的事情。
杨超说：“所谓中西合璧，就是既土又洋，成功地把海外经验移植过来。”
对于保险经营管理之道，杨超曾经举例说，应该学习广东人的喝汤养生的道理，喝的是高汤，有益于消化，既健康又能保持苗条的体型。
人物简介
杨超，上海人，１９５０年生；１９７６～１９７９年任职于中国银行上海分行；１９８０年加入中国人民保险公司上海分公司任副总经理，其后调任人保总公司党组成员、董事兼营业部总经理；１９９６～２０００年，担任中保控投（欧洲）控股有限公司董事长兼总经理，主管中保控股在欧洲地区事务；２０００年１月初至２００５年５月，杨超任中国保险（控股）有限公司董事长兼总经理、香港中保集团董事长兼总理经、中保国际控股有限公司主席。
中国保险（控股）有限公司是国务院直属的金融保险集团，目前集团公司总部在香港。中保国际控股有限公司是中保控股旗下的境外上市公司。