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在面包里掺入番茄粉或墨鱼汁，把汉堡变成红色或黑色，这是汉堡王日本公司的创意；在2015年8月26日的《芝加哥论坛报》上投放了整版广告，提议与麦当劳在世界和平日那天合作开设临时餐厅，共同销售“麦皇堡”——一款由麦当劳和汉堡王合体的汉堡，这是汉堡王美国的假想。 高调，有趣，懂得营销自己，这些词汇的反义词，便是汉堡王中国的写照。 2015年7月，汉堡王全球餐厅统一更改了品牌形象，用灰、黄、绿、红四种主题色，分别代表制作汉堡的牛肉饼、芝士、生菜和番茄酱，取代原本的红黄蓝三原色。 更早时候，汉堡王还改了中国餐厅的菜单，一半左右的菜品由本地团队重新研发，只留一半的位置给皇堡、薯条、碳酸饮料等全球菜单中的基本款。 这些涉及品牌重塑的动作都是悄悄进行的，除非汉堡王的死忠粉，一般人很难注意到它的变化。 “中国的门店数还不够多。高举高打的营销并不适合现阶段的汉堡王。”汉堡王中国的首席营销官王威说。截至2015年8月，汉堡王在中国只有351家门店，与竞争对手麦当劳的2196家店远不能比，更别提肯德基。 不过，汉堡王认为这并不重要，他们在中国面对的，是一个全新的市场机遇。 一个工作日的早上10点，快餐店的早餐时段即将结束，汉堡王上海金桥店的店长陈彪在店里来回走动，忙着帮店员收拾餐盘。点餐台的电子屏从早餐菜单切换为午市菜单，至尊、经典和超值三个系列依次排列，除了与美国餐厅一同上市的霸王鸡条，还有只在中国市场才销售的果木香鸡腿堡。 一百米外的麦当劳和两百米外的肯德基，两家餐厅的店员在差不多的时间伸手翻转了头顶的纸板菜单。它们最贵的汉堡与汉堡王的超值系列价格持平。 “我们2015年的销售额比2014年增长了50%多。”陈彪说，翻新餐厅和更改菜单帮助汉堡王吸引了一些曾在三家餐厅之间犹豫不决的人。 汉堡王的业绩都在增长。2015年首个财季，汉堡王在其主要市场美国和加拿大的同店销售额增长6.9%，为近10年来最好的季度销售成绩。汉堡王中国表示中国市场的业绩更好，同店销售增长达到“两位数以上”。其中包括上海金桥店，这家增长率超过50%的餐厅，这距离汉堡王进入中国正好10年。
汉堡王的逆势增长几乎是个奇迹。要知道，它的两个老对手都在经历难以遏制的业绩下滑。2015年第一季度，麦当劳全球开店13个月以上的餐厅同店销售下滑了2.3%，包括中国市场在内的亚洲、中东及非洲市场降幅达到8.3%；肯德基二季度同店销售更是下滑了12%。 人们对健康的需求将整个快餐业逼到行业性拐点，汉堡王的增长需要个说得过去的理由。 2010年，巴西私人股权集团3G资本对业绩低迷的汉堡王私有化收购之后，这家以资本运作著称的公司采取了一项饱受争议的策略来挽救业绩——卖掉餐厅。它认为，加盟商不像打工者那样仅仅经营餐厅，他们还拥有餐厅，因此有动力把店铺运营得更好。汉堡王目前的业绩表现似乎正好支持了这一点。 “再加盟计划”推行3年后，3G资本以惊人速度将汉堡王的绝大部分门店出售给了加盟商。2011年，汉堡王还拥有超过1.3万家门店，到2014年只剩下50家。3G资本卖掉的餐厅中包括中国区的68家店。 就在这一年，麦当劳在中国新开了200家餐厅，创下中国年度开店新纪录，中国成为麦当劳全球第三大市场，同时将发展式特许经营模式引入中国。 汉堡王在随后的2012年采取了一种新的方式开拓中国市场。它与笛卡尔资本集团和土耳其TAB Gida集团组建一家合资公司，以在中国扩张其品牌。TAB Gida是汉堡王旗下一家经营多年的特许经销商，在土耳其运营着450多家汉堡王餐厅。作为中国合资公司的最大股东，实际上是汉堡王中国业务的真正老板。 “我们重新定位了汉堡王。”王威说。汉堡王中国在易主之后更换了管理团队，并把中国区总部从新加坡迁往上海。这个目前在上海漕河泾开发区办公的团队直接向汉堡王的全球加盟商3G资本汇报工作，而不受汉堡王全球领导。 王威是这个新团队中的一员，之前，他是通用磨坊旗下的哈根达斯品牌负责人。这位2014年8月刚刚上任的营销负责人称，相较于汉堡王在全球仅仅把店卖出去，他们在中国市场的重塑计划走得更远。 汉堡王金桥店就是在新东家的这个重塑计划中翻新的。点餐牌换成了电子屏，餐厅色调用咖啡色替代红白色，座位减少了约1/3，金属材质的固定桌椅改为可移动的木椅或沙发，添置了咖啡店才有的可以开个小组会议的长桌。 更多的空间留给了过道以及座位之间的隔断设计，客与客之间的私密性增加。为了让人更放松，灯光也由原先的追求明亮改为温暖风格。餐厅门口摆上了太阳伞和藤椅，不想在餐厅里闷着的客人可以到外面喝咖啡、闲坐。 店面设计的改善当然不是重塑计划的重点，可也是关键的一环。“现在是快餐业的拐点，但也是休闲快餐的起点。”王威对记者说。这是他在行业困境下决定加入汉堡王的原因之一。 新团队将汉堡王在中国重新定位为一个体闲快餐品牌，保留点餐和获得食物的快餐速度，同时让用餐过程慢下来。这种品牌重塑是提价的根基。 进入市场的方式对业务日后的成败有一定决定作用。王威对此富有经验。与多数跨国品牌在进入新市场时习惯于照搬本土市场的模式不同，王威此前所在的哈根达斯中国团队在进入中国市场时就重新定位了该品牌。 在美国，哈根达斯是街边小店，一颗一颗地售卖冰淇淋奶球。到了中国，哈根达斯开出了面积更大的门店，设计了更舒适的座椅，发明了冰淇淋火锅、铁板烧冰淇淋等菜式卖法，这些手段帮助哈根达斯建立了高端冰淇淋的品牌形象，并成功卖出了高价。 王威把这一套做法用到了汉堡王身上。除了翻新餐厅，他还重新制订了汉堡王在中国市场的菜单和产品售价。 50款左右的菜品数量保持不变的基础上，王威逐步替换了一半的菜品。根据中国市场需求，他在原有以牛肉为主的汉堡之外推出了猪肉汉堡和更多的鸡肉汉堡，鸡肉由美国消费者喜欢的鸡胸肉替换为中国消费者喜欢的“吃起来不那么柴”的鸡腿肉。连口味也本地化了，比如，在鸡腿肉中使用天椒而非美国市场使用的一般辣椒，“我们会寻找中国人喜欢的辣。”王威说，美国的产品他们如果觉得不好吃，就改成中式口味再上架。 过去，汉堡王在中国专心致志地售卖它的拳头产品——皇堡，价格30元左右，客人可以根据喜好选择是不是要再加上一层牛肉饼。 尽管在几个主要的市场竞争中都落后于对手，这个比麦当劳诞生得还要早的汉堡品牌并不愿轻易放弃它的“汉堡专家”定位，进入中国的头7年，它也是这么做的。当然，麦当劳抢先入华10多年，迟来的汉堡王没抢到什么生意，火烤工艺、酸黄瓜、洋葱等象征健康的产品特色也没有让它在竞争中出位。 王威力推新产品、丰富产品线的意图，在于实行一套“哑铃”策略：象征汉堡王品牌基因的皇堡作为经典系列居于中间，两头分别是更高价的至尊系列和更低价的超值系列。汉堡王的意思是让至尊系列代表汉堡王的汉堡专家定位。现在该系列由6款售价在40元左右的牛堡占据，销量并不是三个系列中最大的，但它意味着产品有进一步高端化的想象空间。 想要让这套哑铃策略尽快奏效的无疑是超值系列。该系列拥有6款汉堡，包括鸡腿堡、脆鸡堡等被对手视为拳头产品的竞品，售价15～25元，与竞品位于同一价格带。理论上，这可以让汉堡王从对手那里直接抢走消费者。
麦当劳对这种手段不会陌生。后者早在5年前就开始在美国市场探讨这种方法的有效性。只不过，麦当劳最想壮大的是哑铃的高价那一端，直到现在，它也没有放弃探索一个品牌的价格弹性到底有多大。 趁着这个易主的机会，汉堡王在皇堡之外推出了更多款高价汉堡，并悄悄提高了旗下产品的售价。汉堡王没有透露涨价幅度，但根据这家公司提供的数据，他们通过提价，进一步拉升了与竞争对手的客单价差距。 以麦当劳为例，麦当劳的全球人均消费为6～6.5美元，汉堡王人均7～7.5美元，两个品牌之间有1美元的客单价差距。在中国，麦当劳的客单价为23.5元时，汉堡王的客单价达到33元，差额达到1.5美元。 除了改善用餐环境，王威敢于推高价产品的信心来自于这样一个判断：城市化发展进程中，消费者收入提高，同时工作更繁忙，他们需要短时间享受到便捷服务，但产品质量需要更好，竞争会重新回到产品品质上。因此，在推新品时，他极力强调“真材实料”，当竞争对手推“蓝莓风味的冰淇淋”时，他要求汉堡王餐厅使用整颗蓝莓——尽管成本提升了，但王威说服老板这样做有利于提升品牌。 倘若中国区业务继续由汉堡王全球亲自经营，王威恐怕没有这样的把控空间。TAB Gida集团买下中国业务之前，作为汉堡王全球业务的一个分支，汉堡王中国跟随美国市场统一发货、统一促销，一个汉堡卖多少钱都直接由美元换算成人民币计算出来。王威所管理的研发团队也是汉堡王中国在易主之后才设立的部门。这个目前仅有4个人的团队承担着汉堡王中国每10周上一款新品的任务。 汉堡王中国的新主人当然也不是什么都可以做。关于加盟商能做什么、不能做什么，汉堡王设立了明确的边界，品牌标识、皇堡的产品配方和火烤这个品牌基因，这些要素不能改变。在这条红线之外，加盟商有权根据当地市场自行决定把餐厅设计成什么样子，以什么价格销售什么产品，把店开在哪里，以及使用何种商业模式。 作为业务重塑的一部分，汉堡王中国要从根本上颠覆它的商业模式。2013年之后，它开始效仿汉堡王全球，大力发展加盟业务，准备从一个经营餐厅的公司，变为一家出售品牌经营权的公司。 但与3G资本的命运不同，土耳其公司买下中国区业务时，这个区域里只有68家汉堡王餐厅，根本没有多少店面可供出售。“我们开始更注重在中国的开店数量。”汉堡王中国首席运营官朱富强说，这与汉堡王之前在中国更加注重单店盈利的策略完全不同。 新团队将汉堡王在中国重新定位为一个休闲快餐品牌，保留点餐和获得食物的快餐速度，同时让用餐过程慢下来。 刚刚进入中国时，汉堡王准备在上海徐家汇的美罗城开第一家门店，商业地产服务公司睿意德租赁服务部副总监胡硕文正在这个商业中心打理招商工作，他告诉记者，作为后来者，汉堡王曾希望通过在各商业区占据黄金位置一炮打响品牌，美罗城门口的店面正好具备这样的品质：购物中心的一楼、临街。只不过，这样的好位置早就被先来者百胜占据了，其两大餐饮品牌必胜客和肯德基的旗舰店，像门神一样把控着这家购物中心的大门。 “我们给它负一楼的位置，它宁愿等待都不要。”胡硕文说，类似的选址尴尬发生在汉堡王前期开店的很长一段时期，直到这家公司将印度籍的开发总监换成香港人，策略才稍微灵活一点。但由于主开直营店，汉堡王在8年时间里总共只有68家店开业。 汉堡王中国的新主人显然认为这个品牌在中国过于谨慎了。由TAB Gida集团主导的董事会制订的开店计划是，5年内开出1000家餐厅。 朱富强认为这个目标定得不低。按照他先前在麦当劳工作的经验，受限来自于开店资金和人才培养，开前1000家店的难度最大，麦当劳做到这一点花了18年，管理架构更加本土化的肯德基也用了14年。 目标压力下，汉堡王推出了自2005年入华以来最宽松的加盟政策。首先是区域加盟改为城市加盟和个体加盟并行，成为汉堡王加盟商的资金压力大大减小，更多的中小型投资者得以进入。 为了从对手那里争夺加盟商，汉堡王将所有权和经营权全部出售给加盟商，这与对手仅出售经营权本质不同。此外，汉堡王甚至鼓励个体加盟商自己寻找物业开店，只要选址经过汉堡王审核通过即可。麦当劳和肯德基则对个体加盟商死守“不从零开始”的底线，为了掌握选址的主导权，它们至今只转让正在经营中的门店给个体加盟商，不接受个体加盟商自行选址或携店加盟。 朱富强挑选了70个城市作为1000家店的落脚地。直营与加盟并行、城市加盟与个体加盟并行。两年多时间，汉堡王新开业了近300家餐厅，新进入了51个城市，其中包括烟台、绵阳等三四线城市。共350多家餐厅中，加盟占比约25%，远高于麦当劳的15%。 汉堡王新团队的业务开拓成果颇有效率，但暗含的隐患不会因此消失。 有两家门店给汉堡王带来了麻烦。2014年年底，开业1年左右的汉堡王成都春熙路店和长沙步行街店相继关门。这两家店都是汉堡王在当地开出的第一家店，分别属于汉堡王在当地的加盟商。他们可不像品牌商那么在乎声誉，亏损时间一旦超过他们的预期，很可能关店止损。
汉堡王对加盟商并没有足够的约束力。“它的加盟权实际已经从总部下放了，个人想要加盟汉堡王直接找汉堡王在该城市的大加盟商，而不用找到汉堡王总部。”胡硕文告诉记者。 在管理架构上，汉堡王仅在上海总部有加盟条线的工作团队，与直营条线按区域设立管理架构不同，加盟商每新开一个门店，汉堡王都要从上海派人过去实地评估。这很可能让它因为管理能力不足开出质量不佳的店。不过，如果它像麦当劳那么严苛，仅出售经营权给加盟者，就招揽不到足够的加盟商。 朱富强否认开业一年左右就关门是加盟政策宽松惹的祸，他坚称每一个加盟店的选址都经过了总部的审核，并指出他们过于关注流量本身了，没有意识到来往人群多数是外来观光客，消费力不够。 问题可能就在于此，汉堡王自身都还经验不足。他们可能并不真正清楚像汉堡王这样价位的餐厅究竟适合在什么地方开店。单店是否盈利是它一直以来的未解问题。 在新东家到来之前，汉堡王在中国的区域加盟商之一——绵世国际宣布结束与汉堡王的合作关系。它在公告中称结束合作是因为“汉堡王全球发展战略的调整”，与此同时，这家公司所加盟的北京和深圳两个区域在合作的两年时间里净利润都是负值。退出加盟汉堡王很可能与没有获得满意的投资回报有关。 这笔账自然不能算到汉堡王的新团队头上，但汉堡王必须尽快实现单店成功，以证明餐厅生意的可行性。 好消息是，汉堡王已经在早先只有北京和上海两处分发中心的历史上，新建了沈阳、武汉两个分发中心，以降低门店的产品供货价，提升盈利水平。 回过头来，汉堡王得加快开新餐厅的速度，才能把这些花费在供应链上的成本平摊下去。王威也希望门店可以开得更快一点，覆盖更多城市，这样他才能花钱去投放一些当地大众媒体的广告，提升品牌的知名度。这对第一次进入一个城市的汉堡王太重要了。目前，你只能在开有汉堡王门店的周围见到汉堡王的广告。 以汉堡王目前的开店速度，达成2017年开出1000家门店的目标有点悬。一个无法回避的问题是，当汉堡王决定以购物中心开店为主时，它不得不面对在开发商那里话语权不足的问题。 麦当劳和肯德基也在竞争同样的目的地。“电商发达起来，购物中心的生意也不好做，他们现在偏向于采取向入驻品牌收扣点或者底租加扣点的方式合作。营业额低的品牌在招商中不占优势。”睿意德租赁服务部总经理杜斌对记者说。 尽管客单价和单店销售增长率高过竞争对手，因为品牌知名度并不高，汉堡王的单店营业额依然低于对方。同时，在与开发商的关系中处于下方，汉堡王只能优先选择那些愿意吸纳它进驻的购物中心，而非优先选择城市。结果就是，汉堡王配合开发商的战略，先在后者正在主攻的三四线城市开店，而非销售力更适合其品牌定位的一二线城市。 以汉堡王进入山东的经历为例，其在小城市烟台的门店先于省会城市济南开出来，因为它的合作伙伴大悦城和万达扩张到了烟台。 朱富强称，他们在努力平衡发展的主导权和扩张的被动性之间的关系。“如果你现在不进，可能以后进会很困难。”他说，是否要先在消费力低的城市开店，而非先进入同一区域内消费力高的城市，一个重要考量是，该城市是否在他为达成3年开店计划而筛选出来的70个城市中。 对于像烟台这样提前进入的城市，朱富强表示他们会有意控制在当地的店面总量，“以汉堡王现在的定位，烟台现在4家店就饱和了。”朱富强说，虽然肯德基已经在这个城市开了27家门店，差不多是汉堡王的七倍。 长久以来，不稳定的管理层不仅是汉堡王全球，也是汉堡王中国的最大弊病。实际上，汉堡王易主后的管理层已经换到第二任，从CEO到首席运营官和首席营销官，两年中都经历了变化，朱富强和王威都是新近才上任的新的管理者。 汉堡王与TAB Gida集团之间达成的是一项长期的特许总经营和开发协议。但双方都没有透露合资公司可以拥有这项特许经营权多长时间。 汉堡王的新团队竭力证明自己不是为了短期利益冒进的团队。王威直接承受着提升单店营收的压力，但他声称，他会控制一种节奏，不会为了短期盈利什么都卖，这也是目前在汉堡王见不到儿童套餐和中式食品的原因。这些菜品可能在未来会加入菜单，但不是现在这样的品牌建设初期。 竞争对手并非没有注意到消费升级的趋势。麦当劳和肯德基也在做着类似的事：翻新餐厅、提升服务的电子化水平、在菜单中加入沙拉等代表健康的食物，以及推出类似汉堡王“我选我味”的定制化汉堡。不论它们的自我变革是否成功，都对汉堡王构成直接威胁。 在休闲快餐的目标上，汉堡王与对手似乎重新站上了同一起跑线。它的新团队认为自己更有优势赢得这个市场，理由是他们并不像竞争对手那样在消费者心中的形象被固化。 别忘了，汉堡王也尚未像竞争对手那样真的领教过包括食品安全危机在内会威胁生存的风险，这家公司可能还没有真正懂得，跨国餐饮品牌在中国市场生存，不是只有雄心就可以。
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