全过程工程咨询服务企业组织架构及部门设置建议
文/项兵 王廷芳
一、引言
2018年11月8日，国家发展改革委（以下简称国家发改委）下发了《关于推进全过程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》，（以下简称《意见》）体现了国家深化投融资体制改革，推进全过程工程咨询服务，以提供综合性的工程咨询服务来促进投资决策科学化的指导方针。国家推行全过程工程咨询不仅需要有业务开展能力的企业，同时还需要企业设置合理的组织架构以顺应联合经营、并购重组等经营方式。
本文以国家全过程工程咨询服务相关政策为背景，结合我国工程咨询企业实际专业领域及组织特点，选取了浙江省四家在勘察设计、投资分析、工程建设、工程造价、招标代理、工程监理领域的龙头企业，结合实际分析,从组织架构常见形式、全过程咨询服务企业组织架构设置原则探讨全过程工程咨询服务企业组织架构及部门设置方案，提出组织结构形式设置建议。
二、常见的五种组织结构形式
自企业出现以来至今，根据不同的政治、经济、文化等外部环境的变化，常见的组织结构形式可分为五种类型，分别是直线职能型、分部型（事业部型）、模拟分权型、矩阵型和其他型[1]。近年来，随着国内外学者对企业组织结构形式的进一步研究，许多新的组织结构形式也被提出[2]，如网络式、无边界式、虚拟式、扁平式等。
1.直线职能型
直线职能型组织结构结合了直线式和职能式两种组织结构。这种组织结构形式通常有两种管理方式：一种是设置一个中间管理层直接向最高领导汇报,其中权利的行使和信息的反馈、传达都是直线式的；另外一种是职能机构和人员承担参谋角色,为管理部门提供相关的决策建议和信息[3]。（见图1）
“我们坚持规划引领，完成了珠江水运发展和黄金水道建设的顶层设计；坚持体制创新，建立了珠江水运发展高层协调机制，研究解决珠江水运发展的重大问题；坚持深化改革，加强航道事权改革研究，推进珠江干线航道实行中央直接管理；坚持打通上游关键节点，推动龙滩、百色枢纽通航设施建设取得新突破。”珠江航务管理局局长、党组书记王建华如是说。
图1 直线职能型组织结构
模拟分权型是介于集权制与分权制之间的一种组织结构。模拟分权型的组织结构下，高层管理人员将部分权力分给下属各部门，把精力集中到管理和战略思考上来。其主要缺点在于最高管理者不易于了解各部门真实情况，信息沟通存在着一定的缺陷[5]。
在被问道：“您感受到的社会层面对您的职业是否认同？”时，几乎都感受到不被社会认同，甚至不被亲戚认同。也有的列举单位从业20余年老职工，刚去单位时不和任何家人说自己的工作单位，只有自己和妻子知道，过了很多年，随着社会观念的变化，他们才感觉到认同度开始增加。大多数被访者也表示，目前社会对殡葬行业工作者的认同度确实提高很多，期待社会大众加强对他们专业的进一步认同和理解。
2.分部型组织结构
分部型又称为“事业部式”组织结构[4]，与职能型组织结构不同，它是公司内部相对独立的自主单位，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。各分部负责人根据企业的方针、政策、统一制度，全权指挥所属各单位的经营活动，并对总部全面负责。在这种组织结构中，企业总部主要负责制定事关整个企业方针、重大规划决定、协调计划并行使较严密的财务控制，属于分权型的组织结构。但其缺点也非常明显，除了某些职能如财务以外，企业对各分部的管控力度受到影响，也容易产生资源重复配置，造成企业管理成本上升。此外，各事业部间相对独立，容易以各自部门利益、部门目标代替企业利益和企业目标，在公司经营过程中产生一定的冲突。
3.模拟分权型组织结构
直线职能型组织结构的突出优点在于它可以从专业化分工中获得较高的效率，避免或尽可能减少人员和设备设施的重复配置。但直线职能型组织结构的明显缺点是存在双重领导的问题,直线参谋式的职能部门不能直接指挥业务部门，要请示最高领导，通过领导来衔接与下达指令，属于集权式的组织结构,这样的结构形式会加重最高决策者负担，影响组织效率。
中国联合的组织架构采用的是直线职能式设置，设有工业工程、民用工程（一、二）、能源工程、工程建设、工业装备、规划市政园林、国际工程等业务板块，在延续设计咨询业务的同时，开展工程总承包和项目管理业务。在组织结构上，中国联合的组织结构具有明显的国企特点：设有党办、纪委、团委和工会且位置突出。中国联合总经理班子下设8个职能管理部门、8个业务板块及分公司、子公司，职能性部门与专业部门做了区分。其中职能部门设为综合管理部、人力资源部、审计法律部、资产财务部、技术质量部、总工程师办公室、生产经营部（安全生产部）、信息化中心8个职能部门，工业工程、民用工程（一、二）、能源工程、工程建设、工业装备、规划市政园林、国际工程这八个业务板块以专业板块形式开展对口管理工作，同时分公司和子公司分别作为单独板块管理下属分子公司，直接向总经理班子负责。这样的组织结构将职能部门与业务部门进行了分工，形成业务管理、职能把控的管理模式，更好地实现公司业务发展系统化和专业化。
4.矩阵型组织结构
总体而言，直线职能式、分部式、模拟分权式、矩阵式是管理学中最常见的组织结构形式,其他组织结构基本上源自上述四种结构形式的变化和发展。举例来说，全球化区域式管理架构，是在分部式的基础上的全球化发展延伸。
5.其他形式的组织结构
矩阵式组织结构兼并了职能型和分部型的优点，是一种由职能划分的部门和由任务划分的小组所组成的形似矩阵的组织结构（见图2）。一方面将分部型组织结构对结果的侧重和责任感结合进来；另一方面，保留了职能型组织结构的专业优势。矩阵式结构的缺点是可能出现命令混乱、权责模糊或权责不对等状况，在职能负责人和任务负责人之间容易产生分歧。
上述组织结构形式各有其优缺点，企业需要根据自身公司的资源和业务领域选择适合的组织结构进行部门设置。
三、部分工程咨询标杆企业组织架构设置现状
图2 矩阵式组织结构示意图
由于全过程工程咨询涉及工程全生命周期内的咨询服务，但目前国内只有极少数企业能同时具备开展所有业务的能力，未来的全过程工程咨询服务企业将在很长的一段时间内采取联合经营的方式。由于涉及专业领域的差别，这就要求企业根据自身业务特点及发展需要，组织架构设置上，向全过程工程咨询联合经营方式转型，以保证企业顺应形势的长期发展。由于全过程工程咨询涉及到各个不同专业领域业务的联合，分析和总结不同专业领域中龙头企业的组织架构及设置具有一定的指导意义。本文着重选取了中国联合工程有限公司（以下简称中国联合）、建经投资咨询有限公司（以下简称建经咨询）、浙江江南工程管理股份有限公司（以下简称江南工程）及浙江五洲工程项目管理有限公司（以下简称五洲管理）四家浙江省工程领域的龙头企业进行分析。
1.中国联合
中国-东盟中心秘书长陈德海表示，2018年是中国-东盟建立战略伙伴关系15周年，中国-东盟关系已迈入提质升级的“成熟期”。澜湄六国在工业化、基础设施建设、产业升级、农业现代化等领域有着广泛合作需求，且面临着共同的发展任务。澜湄合作机制的蓬勃发展，将为中国-东盟合作注入新活力，且有助于缩小东盟内部差距。
2.建经咨询
我国的工程咨询企业要发展并参与国际竞争,实现全过程工程咨询服务体系，管理创新是关键所在,组织结构的创新又是管理创新的首要因素。我国大部分工程咨询企业还未与国际及全过程管理接轨,组织架构及部门设置稍欠分明和严密[6][7], 针对这个情况，结合工程咨询有关专业领域标杆企业的分析，在设置全过程工程咨询服务企业的组织架构时，需遵循以下原则（见图4）。
图3 建经咨询组织架构图
3.江南工程
江南工程是全国首批甲级监理资质企业，在国内率先开展项目管理与代建业务，以实施阶段的管理为基础，不断向工程建设价值链上下游拓展工程咨询服务。江南工程的组织架构设置是典型的职能型组织结构，即所有职能与业务部门均平行分布，市场部、企业发展部、人力资源部、工程管理部、江南管理学院、项目管理事业部、总工程师办公室、轨道交通事业部、财务部、专家委员会、消防监理部、江南设计院、分公司由分管副总经理进行管理，其中工程管理部以单体项目管理为主，项目管理事业部涵盖了招标采购部、造价咨询部、工程咨询部、项目代建管理部四大业务版块。
4.五洲管理
对于公司在经营中采用的主要竞争态度和方式，不同战略的组织结构特点如表2所示[10]。
分析以上四家工程领域的龙头企业组织架构可知，各公司因其业务特长领域不同，发展重心不同而采取了不同的组织结构。要在竞争激烈的工程咨询领域脱颖而出，实现全过程工程咨询服务，除了发展战略、竞争实力以外，组织结构的设置也担任着至关重要的角色。
四、设置全过程工程咨询服务企业组织架构的建议
建经咨询致力于工程项目造价咨询、投资控制、招标采购和法律服务领域，业务种类已涵盖项目决策咨询、可行性研究、清单编制、招标代理、政府采购、跟踪审计、结算审核及全过程造价咨询、投资控制和项目管理服务。可以胜任建筑、市政、公路、水运、水利、电力、能源、轨道交通、港口码头等行业领域各类咨询服务工作，在浙江省工程造价咨询机构中名列前茅，是浙江省该领域的龙头企业。在组织结构上，建经咨询采用的是模拟分权制的管理方式，组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设分管各业务部门、职能部门及区域公司的副总经理及分管领导，对应管理综合管理中心、人力资源中心、经营管理中心、投资控制管理中心、招标代理中心、造价管理中心、总工程师室、法务部、PPP研究中心、区域公司及分子公司等，从而实现分级授权，提升专业管控能力，体现与国际接轨的专业化、科学化、体系化的管控特色（见图3）。
图4 全过程工程咨询服务企业组织架构及部门设置建议思维导图
1.战略导向原则
企业发展战略是企业全局性、长远性和纲领性的发展目标及规划，而组织结构的设置，是运用企业所拥有的资源有效地实现企业的发展目标。企业的发展目标和组织结构必须保持一致性[8]。换句话说便是战略决定结构。美国著名学者钱德勒早在1962年便提出组织结构需因战略而异的观点。钱德勒通过对70多家公司进行研究，把企业的发展分为“数量扩大战略阶段、地域扩散战略阶段、纵向一体化战略阶段、多种经营战略阶段”。从纵向一体化战略阶段开始，企业在地域扩散战略实现的基础上通过纵向一体化战略进一步增强自己的实力以应付竞争，单一的组织结构已经不能满足这个阶段企业发展的需求，职能型架构开始应用（见表1）。实行多元化经营战略,通常表现为企业经营跨越多种行业, 确保投资利润率，降低经营风险，从而增强企业综合实力，分权的事业部组织结构应运而生[9]。
五洲管理的核心龙头业务是工程代建、工程监理、工程设计三大版块。五洲的管理方式将职能型与事业部型做了结合，设立各职能部门和专业公司及区域公司，单独设立战略研究中心，将职能部门分为经营系统、企管系统、生产系统三足鼎立，实施“跨专业、跨区域”两跨发展战略，直接对最高管理层负责的战略研究中心体现了其战略在管理中的核心位置。
上述表格清晰地归纳了不同经营战略下组织结构具备的不同特征，概括言之，企业在不同的阶段需要匹配适合的经营战略，在不同的经营战略背景下，设计相匹配的组织结构，为公司发展服务[11][12]。
采空区特殊下垫面主要需要调节的参数为Ks，首先在传统的饱和导水率区间内进行模型参数率定，然后通过不断增大Ks的取值使模型模拟效果最佳，将传统Ks取值所得模型精度与扩大范围后的模拟精度进行对比分析。
表2 不同战略的组织结构特点
2.经营环境导向原则
在组织结构设置中，需要分析企业经营环境，判断组织适应性程度。这是组织设计中基础的原则，也是最为重要的一个原则。通常从两个步骤来判断组织适应性程度，首先对企业目前的形势有全面地分析和把握，确定当前的经营环境；其次对当前经营环境进行定性和定量分析，确定当前经营环境是稳定的还是变动的，其影响具体是哪些维度。另外，在确定企业经营环境的基础上，判断在部门划分、权责安排、管理跨度、集权和分权关系等方面的有效性，能否适应企业发展目标的要求。
随着当前我国社会的不断发展，环境污染问题日益严重，其不仅仅表现在地面环境的污染和破坏，地下水方面的污染问题也很突出，而其具有隐蔽性、累积性，对于人体和环境的威胁更为复杂，急需治理，这也就涉及到了相关修复技术的恰当选择。随着科学技术创新，当前地下水有机污染修复技术比较多，其中物理法、化学法、生物法及复合法是比较常用的四类技术，应结合具体应用需求进行选择。
表1 经营战略与组织结构间的对应关系
3.扁平化管理导向原则
为提高组织管理效率，一方面，组织架构设置以扁平化管理提高企业效率为原则，尽量减少部门内部行政层级；另一方面，要遵循因职能需要设置部门和岗位的原则，而非因人设岗。确定部门后，明确岗位职责，从流程、结构以及行业的角度规范岗位名称、岗位编制及岗位分工，明晰岗位职责，合理平衡岗位工作量。
4.有效性评价原则
由于企业的发展是动态的，因此，没有一种组织结构可以一直适用于企业。企业需要定期根据企业所处阶段、发展目标、经营战略、外部市场环境进行现行组织架构的有效性评价，判断现行组织架构和部门设置是否符合企业发展的需求。定期进行组织结构与部门设置的有效性评价，发现组织结构和管理中存在的问题，在问题形成影响之前做到预判，并进行调整，避免出现较大的管理问题。
五、结束语
企业组织结构形式对企业的发展目标实现起到了关键性的作用，但目前为止，没有一个完美的组织结构形式可以解决企业存在的问题，每一种结构都有着相应的实施要求和局限性。因此,企业需要以发展的、动态的眼光来设计和选择组织结构,进行部门设置。
针对目前国内工程咨询企业相对传统的组织架构和管理模式，企业需要从全过程工程咨询的角度来确定公司的发展方向与经营战略，并根据企业自身的经营环境及专业领域选择和搭建合适的组织架构及部门。
综上所述，我国发泡新材料行业的宏观外部政策法律环境、经济环境以及社会文化环境均较为有利，为我国发泡新材料行业的发展提供了良好的土壤，虽然当前在技术方面国内企业并不占优，但是差距在不断缩小。因此，总结来看，对于我国发泡新材料企业来说，当前的宏观外部环境还是较为积极的。
据报道，耐热的抗真菌B.subtilis壳聚糖酶(csnv26)已在Escherichia coli中实现异源分泌表达[23]，对编码壳聚糖酶的基因csnv26进行扩增并克隆到载体pBAD中，并在Escherichia coli top10中表达。通过对重组蛋白的SDS-PAGE和酶谱分析，结果显示重组蛋白分子量大小约为27 kDa。重组菌所分泌的蛋白产量高达6.2 g/L。
参考文献：
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（作者单位：建经投资咨询有限公司）
责任编辑 周晨
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