国有流通企业转变经济增长方式的问题及对策，本文主要内容关键词为：对策论文,经济增长方式论文,流通企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
流通企业是国民经济的重要支柱产业，实现流通企业从粗放型经济增长方式转向集约型经济增长方式，把经济效益搞上去，是整个国民经济持续、稳定、健康发展的重要环节。
一、流通企业转变经济增长方式的难点
改革开放以来，流通体制改革采取了一系列重大的改革措施，形成了多元化纵横交错的市场竞争新格局；改革促使企业转换经营机制，增强活力，走向市场，面貌焕然一新；促进企业逐步走上规模经营道路。改造了一批旧城区老企业，大中城市兴建了一批具有多种功能、较大规模的现代化大商场，建立了一批以国有流通企业为核心的企业集团，国有流通企业源源注入一批有文化有专业知识的新成员，一批新型企业家脱颖而出，企业整体素质大大增强。但是，正如十四届五中全会文件所指出的，目前我国经济发展的运行机制，基本上仍然是属于粗放型的。据有关专家测算，改革开放以来，我们的经济增长，只有28%是靠技术进步取得的（目前发达国家经济增长有60%至80%是靠技术取得的），与发达国家相比，差距还相当大。国有流通企业经济运行中的粗放表现以及管理体制改革存在的问题大体有如下几个方面：
1.流通领域生产关系，规范管理滞后，与生产力发展不相适应。一是政企职能分开未真正落实。出现两种情况，一种是有的企业权力过份扩大，缺乏宏观管理，企业行为难以控制，重职工福利轻国有资产的保值增值；一种是困难较多的企业，经营乏力，仍处于行政附属地位，等靠要的思想尚未消除。二是虽然企业不同程度地进行改制创新，但法人所有权尚未确立，企业内部“三权”集于一身，一方面权责不清，自我约束力弱，另一方面内部权力又过于集中，抑制了职工的积极性；三是企业负盈不负亏，助长短期行为，缺乏长远考虑。
2.在经营策略上，缺乏中长期目标和全局的平衡协调。豪华宾馆商场兴建过快又过于集中，大大超越了我国目前消费水平的承受力。据国内贸易部统计，1996年上半年全国消费品零售总额11 439亿元，比同期增长13.2%，而205家大商场只增长1.9%，扣除场价因素就是下降的局面。所以这些大商场火红一阵子后，就频频出现“星级宾馆旅社价”、“大排档的收费，豪华型的享受”的不正常现象，以致投入大、成本高，效益微；再是经营商品重豪华上品，轻中低档商品，企业改革重大中型轻小型，“抓大放小”变成“抓大弃小”。经营策略与现有消费水平的矛盾，成为流通企业持续稳定发展的障碍。
3.缺乏现代营销新思路。由卖方市场转变为买方市场后，还未真正做到以顾客为中心，大量不适销对路商品积压，特别是高档豪华商品的频频削价，无效益可言，也影响企业形象。不少地区商店面貌雷同，无自己特色，竞争手段单一化，更多采用的是不计血本低价竞销，争夺市场，内耗损失严重。这些都非集约化经营之道。
4.资产负债率居高不下，亏损严重。多年来国家对流通企业投资比较少，多取少给，企业先天不足，据有关资料，全国商业自有流动资金平均约占全部流动资金10%左右，广西约占10.24 %（发达国家一般在30%左右），加之存量资产大量呆滞，三角债有增无减，外欠贷款又难以追回，新建的豪华商场几乎全向银行贷款，根本无力归还，连本带息越欠越多。据有关资料，1995年全国流通企业资产负债率高达85%，有很多企业已资不抵债，发达国家资产负债率到了50～60%，就要亮出红灯。可见问题的严重性。由于上述种种原因，亏损越来越多，亏损面越来越大，全国平均达60%，广西亦达50%。流通企业背了沉重包袱，经营风险大，每走一步如履薄冰，走集约化经营更是勉为其难。
二、流通企业转变增长方式的对策
1.转变经济增长方式必须与建立现代企业制度同步推进。经济体制改革是转变经济增长方式的前提条件，如果体制不改，增长方式很难转变，当前体制改革的中心是建立现代企业制度，其核心是加强经济发展的内在约束，提高资源配置效率，培育企业自负盈亏的机制。而这几个问题恰恰又是国有流通企业改革中的难点。要解决这些问题必须抓好几方面：（1）政府职能与企业职能要真正分开，政府一方面实行间接、 宏观调控管理的社会职能，另方面通过委托机构对企业行使国有资产所有权；第二确立企业自己能够支配财产的法人制度，拥有法人所有权，业务、资产经营自主权，这是企业能够负起自负盈亏责任的关键；第三建立企业内部结构的相互制衡机制。即建立由股东大会、董事会（包括对董事会负责的高层经理人员）、监事会组成的公司（企业）治理机构。通过公司章程确定各自的权责，使其互相独立、互相制约、互相协调，使企业真正成为市场经济条件下的法人实体和市场竞争主体。只有这样，才能使企业把提高经济效益作为自己一切经济活动的中心，而只有这样才能把经济增长方式的转变落到实处。
2.树立新的营销观念。流通企业要在市场竞争中立于不败之地，就必须实现营销观念的根本性变革：一是要确立以顾客需求为中心的营销观念。顾客需要什么就经营什么，什么时候需要，就筹划什么时候供应。要根据市场需要和消费趋向，随时调整经营的品种结构，实现商品的深度和广度双向战略，使企业尽快形成产品形象、社会形象及服务形象的的新营销机制；二是树立大市场、大贸易、大流通的观念，破除条块分割，划地为牢的狭隘观念；三是进军两个市场，即国内市场和国际市场，有条件的要将网点向这两个市场伸延出去。同时参与多种市场的交易，以减少风险，壮大实力；四是实行一业为主多种经营，主动出击，迎接挑战。国有流通企业过去积累这方面的不少经验，要总结提高择优而办。但有个原则界限：（1 ）要熟悉所开拓行业的业务知识和生产经营规律；（2）有一定资金、技术、人才，不打没把握的仗；（3）有进可攻，退可守的灵活应变能力。五是塑造良好的企业形象，要以现代商人的新形象展现在市场经济舞台上。
3.研究消费者需求趋向，随时调整经营方式和结构。随着人民生活水平的不断提高，消费者对商品的需求趋向个性化：（1 ）家庭消费由主妇掌握转为各自消费，分为不同消费对象的需求；（2 ）选购商品的标准由重价格转为重质量、功能，感性满足；（3 ）由注重物质消费发展到同时注重时间、空间、服务的消费；（4 ）由注重商品实惠转变为既重内质又重外质包装和附加值；（5 ）由过去一般地讲究质地发展到讲身份，讲档次，讲名牌的消费。这种消费变化将会很快出现在广大内陆。消费的多样化、变化快的趋势，导致商品生命周期大大地缩短。过去三五年甚至十年一贯制，现在则一年半载甚至几个月就到了衰退期。所以相应地在经营方式、手段上要多样化、细分化、短期化。要切实掌握市场需求变化趋势，进货花色、品牌、档次、样式、品种要多，批量不要过大，库存尽量要少，不要盲目进货，更要杜绝感情进货谋私利。做到全方位、多视角适应不同消费需求，以扩大市场，迎来顾客。
4.组建企业集团化，获取规模效益。商业企业集团，一般以实力雄厚的大中型国有企业为核心，以资产联合为主，资金融通和经济技术协作等多种形式，作为联结纽带，实现规模经营为目的。在自愿互利基础上，由经营多元化的企业群体组成企业联合体。目前遇到的问题是：跨地区、跨部门、跨所有制的紧密型商业企业难于组建发展；组织结构不合理；集团成员关系脆弱等等。必须采取多种途径，强化资产纽带，如有偿兼并、投资参股、资产授权经营等，还可利用股份制构建企业集团。对于布局分散的县级流通企业，宜建商业总公司，实行资金融通、信息共享、综合经营等，以降低成本，提高效益。
5.发展连锁经营是引导国有小型企业走集约化经营的有效途径。国有小型流通企业，即县以下企业和大中城市中的独立核算的商店门市部，它们资金短缺，网点分散，经营设施场地简陋，人员素质较低，是当前流通企业经营困难的“重灾区”。一般没有能力单独走集约化道路，又不可能结成企业集团。比较有效的办法，是将它们组织起来，作为连锁集团成员，逐步引导走集约型道路。国内外实践表明，连锁经营可以集中资本，扩大规模，创造出巨大的规模效益，能够克服小型企业、批发企业、零售企业各自独立运作带来的弊端。能够减少广告费、职工培训费和经营管理方面的费用。提高标准化高质量的服务。
6.向管理要效益。目前，不少企业的亏损是由经营管理不善而造成的。据国家计委技术经济研究所对2102家亏损企业的调查，属于经营管理不善造成亏损的占亏损企业总数的33.1%。流通企业的情况亦莫不如此。商业经营活动中，在许多场合和环节里是容易出现漏洞和浪费的，诸如仓库保管、商品验收、合同监督、资产评估、交易中的钱银两清，以至采购商品是否适销对路、债权债务是否及时清算、资金周转快慢、饮食行业中的跑冒漏耗等等。只要及时检查，就可以防患于未然。已造成损失的，则要查清责任，按章罚赔。