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中国入世了！发行业的对外开放已确定了时间表，刚从传统体制整合而来的发行集团加快发展已显得尤为迫切。未来如何发展？发展的主题是什么？这是新世纪发行集团必须回答的问题。经过近年来不断的探索，我们认为，在新的历史时期发行集团应该走上产业化发展的道路，要尽快完成从企业经营向产业经营的转换，大力推进产业化的进程。
一、发行集团的产业定位
众所周知，现今我国的发行集团大多是以省级新华书店（发行所）为核心组建起来的企业集团，许多集团仍然沿袭新华书店的发展思路，产业观念不强，产业定位模糊。通过不断的理论探索与实践，我们认为发行集团应该建成党领导下的以出版流通业为主体，进行多媒体协同发展的产业集团。
1、发行集团应坚持正确的政治导向，立足于传播健康的精神文化产品，弘扬民族优秀文化。
发行集团作为党的宣传阵地绝不能动摇，这是从新华书店的血脉中延续下来的，是党赋予它的神圣职责。发行集团首先要坚持正确的政治导向，确保党对集团的绝对领导；其次，发行集团作为党领导下的文化企业，它的基本使命就是要为健康的精神文化产品提供一个销售网络；再次，集团要以弘扬民族文化为己任，通过传播健康的、优秀的文化产品，充分办出中国特色。
2、发行集团要以出版流通业为主体，建立起自己在大市场中的核心竞争能力，为向多媒体经营扩张奠定坚实的基础。
发行集团的产业化发展首先要在出版流通业培育自己的核心竞争能力，应下功夫进行营销创新，构建多渠道互动的营销网络。根据贝塔斯曼等国际大型媒体企业的经验，多渠道互动营销与单渠道营销相比具有显著的效益，成本能够降低36%，销售却能增加30%。只有在营销创新上下功夫，发行集团才能走出传统新华书店营销渠道单一，千店一面的困境，在出版业中建立起自己的核心竞争能力。
3、发行集团要积极开展多媒体协同发展，用全新的产业观念去进行集团化运作。
自上个世纪90年代以来，国际媒体产业的发展逐渐显露出传媒汇流的趋势，在全球化的市场面前，单一的媒介经营逐渐向多媒体混合经营转变，美国在线与时代华纳的合并、贝塔斯曼的全球扩张等都反映了这一趋势。多媒体经营与单媒介经营相比，具有整合营销、业务协同、降低成本等巨大优势。因此，对于发行集团来说，要想在未来的国际竞争中有所作为，就不应局限于单媒介经营，而应该走多媒体协同发展之路。
就发行集团的现状来说，离多媒体产业集团的标准还有相当长的距离，其中最突出的是原有经营结构已严重制约了集团的产业化发展进程，结构调整已成当务之急。
二、通过结构调整，推进产业化经营
发行集团推进产业化经营就是要把集团置于多媒体产业中，运用多重经营手段，通过结构调整，建立在产业内的竞争优势。
1、发行集团结构调整的目标与实施阶段。
发行集团进行结构调整可分三个阶段逐渐推进。
第一阶段，通过改制与重组，尽快完成从新华书店联合体向企业集团的转变。现在许多发行集团实际上还是翻牌集团，还是书店联合体，企业集团内在的经营管理体制还没有建立起来，所以应通过深化改制与重组，建立起规范的现代企业集团。
第二阶段，着力打造核心业务，对原来分散的业务进行整合，按经济流向而不是按行政区划进行梳理，建立起多渠道的发行网络。由于原来新华书店具有较好的发行资源基础，所以这一阶段时间不应太长。
第三阶段，建立多媒体协同经营的产业结构，向大型综合性媒体产业集团发展。
2、发行集团结构调整的主要内容。
发行集团结构调整涉及方方面面的内容，有经营上的，有管理上的，有宏观产业的，有微观企业的，我们认为调整重点应包括三个方面的内容，即产业经营结构、产品经营结构和人才结构。
(1)发行集团产业经营结构的调整——从主副业型向多媒体协同型转变。
现在大多数发行集团都具有主副业型的结构，主业主要是教材、图书等出版物发行业务，副业包括酒店业、房地产业、旅游业等。其实，主副业型主要适合于单体企业经营，对于大型企业集团来说，远远不能适应其产业扩张的需要。发行集团作为企业集团，就应该具有扩张性，要走出主副业经营的老路，向多媒体协同经营方向发展。多媒体协同经营与主副业型经营相比，主要优势在于：
首先，不同媒体协同经营，能够缔造共同市场，取得1+1＞2的放大效应。
其次，多媒体协同经营能够在更广阔的产业中寻求发展空间，分散经营风险。
再次，多媒体协同经营能够降低平均成本，获得规模经济与规模经济效益。
发行集团调整产业经营结构，当前首要的任务是进行产业经营布局，各个集团应根据自己的实际情况选择最适合自己发展的道路。
(2)发行集团产品经营结构的调整——“三个下降”、“三个上升”。
众所周知，新华书店的传统业务是以教材教辅经营为主的单一型产品贸易业务，在教材发行打破垄断和加入WTO的双重冲击下，发行集团推进产品经营结构调整应坚持“三个下降”、“三个上升”：
计划性产品下降、市场性产品上升，而且应该有严格的指标控制，在主营业务中，教材及教材用书销售占总销售的比例应下降到30%-40%左右；
纸介质产品下降、多媒体产品上升，大力发展音像、电子出版物等多媒体产品经营，以适应精神文化消费多元化的趋势；
实体产品下降、服务产品上升，从国家整个媒体业的现状来看，商务服务业非常落后，不论是生产企业还是流通企业都基本上实行“大而全”、“小而全”的经营模式。有鉴于此，发行集团应瞄准这一新兴市场，大力发展第三方物流、行业信息化服务、行业投资咨询与管理委托等服务项目。
(3)发行集团人才结构的调整——建立以知识为中心的高素质人才团队。
现代人才结构最核心的是知识结构，年龄结构、学历结构都不是核心问题。发行集团现有人才普遍面临原有知识老化、跟不上形势发展需要的问题，知识型人才缺乏制约了发行集团的进一步发展。发行集团调整人才结构应着力引进、培养和用好四个方面的人才，即信息技术与网络技术人才、熟悉国际经营的外向型人才、高级经营人才与管理人才。
首先，发行集团应将原来的人事调配转换为全员聘用管理，通过竞聘，让政治素质高、有知识、富有创新精神的中青年干部走向领导岗位，改变领导人员结构。
其次，采用灵活多样的教育培训方式培养人才，为发行集团可持续性发展储备一支有经验有知识有能力的年轻干部职工队伍。如与高校联合办学，为企业定向培养人才；对现任中高级管理者进行在职培训；鼓励员工自学成材，建立学习型的企业文化等。
发行集团还应对现行的分配结构进行调整，特别要建立有效的激励机制，比如员工持股计划、年薪制、期权激励等，消除“论资排辈”现象，以达到分配激励的目的。
3、发行集团结构调整战略。
发行集团的结构调整是一项长期的战略任务，但中国入世后留给发行集团自我调整的时间已很短暂，如何快速有效地推进结构调整，是当前迫切需要解决的问题。我们认为，当前发行集团的结构调整战略应着重抓以下三个方面。
(1)紧抓核心业务，实施业务旗舰战略，通过以点带面，推进产业深化。
产业集团的经营模式从来都不是以单体企业为单位，而是实行战略业务管理，并充分发挥业务旗舰在战略业务群中的带头示范作用。
鉴于新华书店传统核心业务如教材等严重下滑，市场性业务又未成长到能起支柱的作用，发行集团应着力打造新的核心业务旗舰，如图书板块，报刊板块，多媒体板块和第三方物流板块等核心领域。在管理上着重抓各板块的核心企业，把它们发展成为市场竞争能力、市场领导能力、市场辐射能力都极其强大的业务旗舰，以形成发展一个带动一批、一片的局面，逐步推进产业深化。
(2)通过资本运营，实现快速扩张。
当今世界媒体产业界都主张通过资本运营快速扩张，确立自己的竞争优势，如贝塔斯曼集团近五十年来超常规的发展是建立在收购全球范围内数十家企业的基础之上的，靠常规发展不可能获得今天的规模、地位和效益。发行集团在结构调整中，也应学习跨国传媒集团的经验，在中央有关政策精神的指导下，大胆进行资本运营，以兼并、收购为手段，实现企业的快速扩张，壮大实力，增强竞争力，同时注意把企业扩张与加强管理结合起来，向具有国际竞争力的大型产业集团发展。
(3)建立资源共享机制，在协同发展中进行动态调整。
发行集团在结构调整中，特别是在产业结构调整中，要注意建立资源共享机制，促进各个产业协调发展。通过战略协同、业务协同与管理协同，对现有不合理的结构进行动态调整，逐渐优化不同产业的比例，特别要注重根据市场环境的变化不断进行产业结构的更新，让优势产业、有发展潜力的产业在集团中始终处于主导地位。
三、发行集团的管理创新
发行集团的管理创新的基本目标就是建立适应集团产业化发展的新的体制，主要包括组织结构的调整与管理模式的转变。
1、发行集团组织结构的调整——建立以核心企业为主导的网络型的企业集团。
根据出版流通业的特点，发行集团对传统组织结构进行调整，适宜运用控股支配型的企业集团模式，即在组织制度上采用控股公司制，由集团公司构成集团的核心成员企业，围绕集团公司形成一个经济的行政的影响圈——核心成员企业的信息力、技术力和金融力的辐射范围所形成的企业联络网络。
为了有效地发挥上述集团组织模式的优势，在集团内部关系上可作出如下设计。
(1)实行集团公司对其他成员企业的单向持股。
为了有效地确保集团公司对成员企业的控制力，集团公司持有核心成员企业的主要股份，持股比例一般都超过50%，确保了股份控制。集团公司各成员企业可以互相持有股份，但不持有集团公司的股份，以此确保集团公司与成员企业的母子公司关系，也加强集团公司的地位与控制力。
(2)以集团内部交易和紧密的业务联系为核心，建立起发行集团内部业务体系。
发行集团组建前，原来的业务体系基本上是各自独立，互不关联的，这不但使整个集团无法形成规模与范围优势，也给内部管理带来了不少的难题。通过业务重组，在发行集团内部形成内部交易体系，内部交易分为上下游业务交易与相关业务交易。
为了加强对内部交易的管理与协调，集团可组建经营管理委员会，负责协调交易各方的关系，调节交易价格，激励各成员企业的积极性。
(3)加强成员企业间的交流，以人才、信息、资本为连接集团内部各成员单位的纽带。
发行集团内部人才纽带主要表现为高级管理者的派遣与兼任，又称为董事兼任制。发行集团信息网，主要包括销售时点网络与流通增值网络。销售时点网络现已在各发行集团基本普及，如门市零售POS系统等，但流通增值网络还是一片空白，下一步应加大建设流通增值网络的力度，如实施ERP计划等。发行集团内的资本纽带在目前是最直接的联系方式。集团公司发展成控股公司的形态，对各分、子公司实行股份控制，此外集团内部业务联系紧密的子公司也应相互持股，通过相互持股，使集团公司内部业务联系更为紧密，利益的分配也更为科学和规范。
(4)强化集团公司对成员企业的控制能力。
集团公司可从以下四个方面加强对各分、子公司的控制：
第一，产品组合的规划与协调。
集团公司要对各业务公司所经营的产品进行规划组合，并根据市场的发展变化而不断进行创新，例如将图书与报刊合并开展连锁经营，将教材发行独立经营等。
第二，统一的销售网络的建立。
集团公司通过创建发行集团统一的营销服务网络体系，将各成员企业的销售进行统一规划与协调，以降低整个集团的销售成本，并消除各成员企业之间的不良竞争。
第三，财务监督。
集团公司对成员企业财务监督的主要方式包括向子公司派遣财务管理人员、定期进行财务状况审计、子公司财务部受子公司与集团公司财务部双重领导等。
第四，战略与投资控制。
在紧密型企业集团中，在产品关联度较高的情况下，集团核心企业必须制订整个集团的发展规划以及相应的投资计划，这也是集团核心企业控制、规范内部各成员企业的方式之一。
2、管理模式的转变。
(1)从单体企业管理向企业集团管理的转变。
发行集团应建立起总部管理与业务管理彼此分工、互相协同的新型管理体制，尽快完成从单体企业管理向企业集团管理的转变。
集团公司作为核心企业，主要承担全集团总部管理职能，其具体的管理功能主要有：第一，投资与资产管理，它包括围绕集团综合性长期发展规划的投资决策、投资的回报，伴随着资产扩张的集团规模的扩张，资产的安全等。第二，对分、子公司的评价与重要人事管理。第三，资金的统一管理与调度。第四，信息分配、协调监督功能。对集团内的信息资源由集团公司统一调度分配，并执行监督。第五，战略管理。集团公司应设立专业的战略管理部门，负责对全集团的总体发展战略和分战略进行精深的规划，以此较好地确保集团正确的发展方向。
在集团公司总部管理之外，业务管理层采用分、子公司体制，各业务公司除重大投资、高层管理人员变动等之外，享有完整的经营自主权，避免了总部直接管业务的弊端。
(2)引进先进的管理理念，探索实施供应链管理。
首先，实施内部批发零售一体化。通过建立连锁系统，将批发零售环节整合在一起，实现了两个环节之间的无缝链接。
其次，将连锁业务系统与物流系统进行整合。按照物流一体化的思路构建包括接受订单——采购——收货——分拣——配送——结算等在内的大物流系统，实现内部物流一体化的管理。
再次，与供应商建立战略联盟，将内部供应链延伸至外部，从而达到整个产业链的一体化。
(3)推进全面预算管理，实施精细化的管理工程。
针对传统书店秋后算账的弊端，发行集团首先应建立完善的预算体系，集团的计划财务部门应把加强预算管理作为中心工作之一，对各分、子公司的预算执行情况进行全面监督与控制。
此外，发行集团还应重点在各业务公司实施精细化管理工程，从业务到财务、从销售到后勤都力争杜绝“跑冒滴漏”，从而达到降低成本，提高管理效益的目的。
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