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激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作（强化销售行为），另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作（强化销售行为），最终使公司取得更好的销售业绩（提高实现更好结果的概率）。
在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：
1.公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行？
2.公司不考核员工个人的绩效，行不行？
十之八九，您的回答会是：这怎么行？如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了？别说赚钱，干活的人恐怕都没有了！
海底捞团队式激励
有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行！而且他们就是这样做的。效果如何呢？在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好！大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。
这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。
海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。
餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢？为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳（公司发源地，以及多数员工的老家）办的私人学校就读。
海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好？
如何进行团队激励
团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：
(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；
(2)让团队成员了解团队的目标；
(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；
(4)定期公布团队目标的达成情况；
(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。
在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式（包括奖励和惩罚），却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。
最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。
很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢？
对激发动力的六种误解
(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。
(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。
(3)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。
(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。
(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。
(6)激励是一种常识。就像基尔曼在《超越临时对策》一书中所言：“是时候停止简单主义的神话了！人类发明的组织系统所产生的复杂问题，不是用简单的办法就能解决的。”很多CEO和其他管理人员仍然相信，激发动力这个工作是可以凭直觉、用“小狗都知道的常识”就能做的。但完美激励绝不是“小狗都知道的常识”。
（美国／迪安·R·斯皮策）
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