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家电连锁巨头的战略取向大致相同：争门店，拼速度。但是在相同的战略背后，却是风格迥异的战术选择。不同的战术直接影响到各方的速度，从长远来看，更是影响了各方对包括物流方式在内的支撑平台和后台管理模式的选择。
2006年春节前几天，1月21日，国美海口店正式开业。与此同时，苏宁宣布，苏宁海口店将于今年4月开业。2005年，类似场景几乎不断地在每个城市上演，不同的只是地点以及故事的主角：国美、苏宁、永乐，或者是五星、大中。
业界分析，2006年仍将是家电连锁的在全国范围的疯狂扩张年，但是对于原有分店的经营提升和策略创新，相信各大巨头仍然会绞尽脑汁。各大巨头各自拥有自己的战略投资合作伙伴，但是谁更被投资人看好，那就要根据各自的经营情况和盈利能力而定了。
从以往来看，苏宁的盈利要明显高于国美，但在2006年具体的经营提升如何？要看各位掌门人的个人表演和团队经营了。此外，剑拔弩张的厂商关系，在2006年能否有所改观，同样令业界关注。
巨头斗法，谁将更胜一筹？
依赖疯狂占压供应商贷款来实现自身的大举扩张，这一家电连锁业通用的模式被称为“空中加油”模式。然而这种模式遭遇到了前所未有的舆论压力和生存困境。预计在2006年各零售商会各出新招，既强化自身的竞争资源和实力，也是对“空中加油”模式的改良尝试。
2005年家电连锁卖场的大举扩张和密集店面布局，导致单店获利出现下滑迹象，国美、苏宁、永乐均表示向2～3级市场的挺进，也是导致单店获利下滑的另一个重要因素，毕竟在2～3级甚至更纵深的市场，相对规范的市场竞争体系和消费者购买习惯尚未成型，先入者需要先培养市场和消费者，然后才能逐渐获益，因此在2～3级市场的经营成败，成为考验家电连锁巨头在2006年经营状况的重要指标。
2006年3月6日，国内排位第三和第四、分别占据上海和北京两大家电市场较大份额的家电连锁商永乐和大中共同成立的合资公司正式在青岛和西安两地挂牌运营，联手开辟新区域市场。大中与永乐将共同选择进入的区域试点联手“跑马占地”，在这些区域内大中和永乐的新开门店都由合资公司统一管理，新门店“一套班子”完全融合。同时，双方平均分享这些区域门店的经营利润、承担相应经营风险，以此来对抗国美和苏宁的强大优势。业界专家指出，家电卖场竞争开始升级，新的营销模式将有利于永乐和大中的共同发展。
跑马圈地与贴身肉搏
在整个行业快速发展的大势下，各家电连锁企业出于发展战略的考虑，都将加快发展速度。正如永乐的总裁陈晓所言，家电连锁是一场没有终点的马拉松，2006年这场马拉松的节奏也将大大加快，在全国2000多个县级市场、350个二级城市、30多个一级市场，根据各大家电连锁巨头的规划，每天开一家店将是普遍现象，特别引人注目的是兼并将成为扩张的重要手段。
“相对于国美的扩张速度，我们的进攻性也很强。”孙为民表示，为了加速扩张，苏宁曾经提出过这样的原则：没有“师长”负责开店，那就找“团长”去盯，否则就找“营长”，实在不行就找“班长”，总之，开店是第一要务。
国美更是把速度作为主要目标。国美新闻发言人何阳青表示：“前两年我们的目标是做到全国第一，速度就是公司的战略文化。全公司都很明确，主要任务就是要快速完成网点的开发。”国美一位高层曾非常自信地对记者表示，按照国美的速度，每一到两天就有一家新门店诞生。
在惊人的扩张速度背后，是家电连锁卖场一城一池的争夺，以及在每一个城市的正面厮杀。以南京市场为例，2005年上半年，南京本土两大家电零售商门店总数为12家。到2006年年初，苏宁、五星在南京市场的门店均上升至13家，加上后来者国美的8家、永乐的6家，南京家电卖场的总数达到了35家。
相对于选址、调研等复杂的开店程序，在其他家电零售商已有的门店附近开店无疑是一个快捷方式。所以，家电连锁卖场的追随者一般会选择在竞争对手门店的周围开店。
广东国美一位市场部人士对记者这样表述对“并购”的看法：门店是连锁零售商的第一资源，也是最宝贵的资源，并购的最大好处是可以以最快的速度进入一个新的市场，并形成垄断优势，提高后来者的进入门槛，同时还可以直接获得对方的门店资源，减少竞争对手。
同时，全球最大的家电零售巨头美国的BestBuy也在北京开出了第一间店，并欲在上海建立采购中心。据称其最大的意图就在于首先通过并购的方式吃掉内地家电连锁三大巨头之一的上海永乐。业内评论，在外资巨头的进逼下，内地家电连锁业势必掀起一股并购狂潮，告别单纯依靠开店扩张规模的竞争方式，在资本运作的方式下重新洗牌。
苦练内功，加大物流投入
争门店，拼速度，可以说是家电连锁卖场在2005年竞争的主要内容。但是在相同的战略背后，彼此之间的战术却风格迥异。
国美每进入一个市场，都会迅速开店，在最短的时间内完成对一级市场和二级市场的布局，最后才是后台的搭建。而苏宁则会先找到一个立足点，接下来是完善管理等后台建设，然后才会在同一区域布局。
孙为民认为，迅速开店在短期内带来的是人力等其他成本的增加，苏宁更重视原有店面从人员到管理资源的优化配置，“情愿连锁的速度慢一点，也要资源同步推进”。
不同的战术直接影响到双方的速度，从长远来看，更是影响了双方对包括物流方式在内的支撑平台和后台管理模式的选择。
苏宁一直坚持自建渠道，苏宁的物流、配送和售后体系基本上由自己的员工操作。例如，不同品牌的空调一直是由苏宁自己的员工负责安装。在苏宁的广告片中，迅速、快捷的物流也是苏宁重点宣传的卖点之一。
从2005年下半年开始，苏宁又开始引入更为先进的信息化系统改造原来的物流管理系统。2005年12月，苏宁投资5000万元的杭州物流基地投入使用。2006年2月，具有物流基地功能的爱普莱斯科技工业园在南京正式投产，总投资为15亿元。根据计划，类似的物流基地，苏宁在国内将建设15个，与500个服务网点、30 个客户服务中心一起构成现代化的大型物流服务网络。
孙为民认为：“连锁门店不断扩张，家电连锁企业原有的物流配送体系已经难以跟上发展的需要。”以苏宁刚刚启用的杭州第二代物流基地为例，大约能节约一半的物流成本；与此同时，物流工作人员的数量将减少2／3以上。
但是，与苏宁不同的是，国美在物流上采取了自建网络和委托第三方物流相结合的方式：一方面，国美现在已有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心；另一方面，采取租用邮政体系的车辆和与当地物流企业合作的第三方方式。
国美物流中心总经理孙德淦认为，建设现代物流网络需要大量的资金，如果运转不当将会给企业带来较大的风险；上述方式既有利于企业掌控风险，又不影响其运转效率。
虽然从目前的发展还看不出孰优孰劣，但是招商证券零售行业分析师胡鸿轲认为，在国际上，沃尔玛的自建物流模式目前看来优于家乐福的第三方物流模式。自建现代化物流虽然投入巨大，但门店规模扩大到一定程度后，这些成本就可以分摊掉，而且自建物流可以明显发挥提高效益的作用。
何阳青认为，在销量不足够多的情况下，国美采用目前这种物流方式是比较先进和优秀的，可以整合整个社会的资源，更有弹性。当一个区域的所有体系和网点都已经完成的情况下，肯定还是要自建物流的。
谁将领跑并购扩张资本运作的时代
新一佳全国家电公司总经理秦新跃表示，目前中国内地的家电连锁业即将告别靠开店扩张的模式，将全面进入并购扩张的资本运作时代。随着门店数目的增加，家电连锁卖场不得不面临单店营业收入不断下降的事实。对国美、苏宁而言，资金实力是一个严峻的考验。
在资本市场上，国美更加灵活而主动。这与国美上市地在香港而苏宁在内地上市不无关系。国美、永乐都是在香港上市，在扩张方式上更多的是采用资本运作，也就是并购的方式，而在内地上市的苏宁主要是一家一家的自建门店，相同的是，大家都把目光盯在了二、三级市场。
2006年2月2日，国美对外宣布：美国华平投资集团旗下的私募投资基金将认购国美发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证。认购完成后，华平将最终持有国美9.71％的股权，而国美将因此获得11.72亿港币的融资。
黄光裕表示，国美在2005年的工作重点是发展网络，在2006年则将着重提高企业的核心竞争力及单店业绩。何阳青认为，全国的家电卖场有5500亿元的市场容量，目前，国美在一级市场占有35％的市场份额，而在二、三级市场仅为8％，“可以提升的空间还很大”。
孙为民也表示，苏宁的发展速度会保持平稳增长的态势，促进各种资源协调发展，这将在明后年有所体现。除了一级市场之外，华东、华南的二、三级市场是苏宁的发展重点。
胡鸿轲分析说，2005年中期，相对于国美81.82％的资产负债率以及永乐86.33％的资产负债率，苏宁71.03％的资产负债率远远低于行业平均水平。如果将苏宁的资产负债率提高到80％，苏宁电器可获得约15亿元的现金收入，苏宁的潜力并没有完全释放。
此外，家电连锁企业加快了对国际家电连锁业先进的营销模式进行了深入的研究，如美国Bestbuy、沃尔玛、日本Yamada Denki等营销管理的理念、管理技术、运营模式都对国内企业产生了较大的影响。正如苏宁张近东所言：外资连锁有品牌比较成熟、资本雄厚、模式固化等3个显著特点，但是国内市场比较特殊， 在模式上更需要变化。2006年国内家电连锁企业将在学习借鉴的基础上，开始营销国际化的努力。
2006年的竞争已经拉开序幕。从目前的迹象看来，这场战争绝不会比2005年轻松。
（本文数据部分参考招商证券零售行业分析师胡鸿轲研究资料）
“对于国美来说，最重要的是创新，在我们前面，没有模式可以模仿，只有经营得好才是真正的王者。”
“苏宁不会把企业与供应商的矛盾公开化，更不会有过激表现，一切矛盾都是阶段性和暂时性的，我们更看重长远发展。”
国美每进入一个市场，都会迅速开店，在最短的时间内完成对一级市场和二级市场的布局，最后才是后台的搭建。
苏宁一直坚持自建渠道，苏宁的物流、配送和售后体系基本上由自己的员工操作。