摆脱“增长极限”魔咒——战略再造的理念与方法,本文主要内容关键词为:魔咒论文,理念论文,极限论文,战略论文,方法论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
大多数企业经历过快增长后,会遭遇“增长极限”魔咒。要想摆脱魔咒,企业必须进行战略再造,即重新定义战略目标及实现目标的理念与方法,提升企业的核心竞争力,实现可持续发展。
战略是企业发展的中轴,掌握了战略的精髓便掌握了企业快速发展的核心。可即便如此,很多企业还是首先忙于解决生存问题,之后才考虑长期战略,最终,这些企业会面临一个严峻的现实——企业如果没有忙于未来的战略,便只能忙于没有战略带来的问题。
然而,有了战略,并非意味着企业便可一劳永逸。根据增长极限理论,当企业发展到达一定限度时,将停止增长。主要表现为:一是市场份额增长困难,产品与服务在逐步脱离实际需求;二是组织能力难以提升,企业管理模式与文化无法满足新生代员工对组织的预期;三是商业模式遭遇发展瓶颈,企业收益率明显下降。
如何突破增长极限,实现持续发展?战略再造是一种解决方案。所谓战略再造,即重新定义战略目标以及实现目标的理念与方法。就范围来看,战略再造需从组织结构、商业模式、企业家思维等方面入手,关注全局,突破原本以现在看未来的思维模式。
遵循再造原则
战略再造原则,解决的是企业在实施战略时能够确保:“观念上没有障碍、视野上没有盲区、方位上没有死角”,最终避免“无知”成为公司发展最大的成本。战略再造原则,首先是不可改变性,其次是经得起考验性。最终追求企业核心竞争能力的提升,追求平衡收益,确保企业成长和化解风险。
机会导向转变为战略导向
战略定位决定企业如何“舍与得”。对于中国企业尤其是中小企业来说,必须从传统的机会导向转变为战略导向,基于企业未来的发展方向,做出明确取舍。从机会导向角度看,这个世界永远不缺商机,缺的是完成商机的能力。因此,企业一定要明确“做什么,不做什么”,并量力而行。
某电商圈资深专家于三年前在深圳成立了一家覆盖电商服务产业链的公司,所从事业务从电商顾问到电商培训以及代运营几乎无所不包,但就是这样一家团队和商业模式都看似完美的公司,在运营半年后面临现金流断裂的处境。痛定思痛后,公司开始寻找战略上的归核,开始集中所有资源与力量聚焦于传统企业以及企业家的电商培训,最终2012年底实现单月500万的培训收入。从此整个发展势态一发不可收拾,远超出自身的预料。
这个案例也很好地说明了企业要想在战略上有根本性的突破,必须学会利用“一点突破全面繁荣”的战略逻辑。
一次性投入到位
企业看准方向后必须聚焦,集中优势兵力打歼灭战。其实无论是多元化战略还是专业化战略,到最后都要面临战略聚焦。此时,企业需要做的只有大量、长期、不断的努力和投入,才能够形成差异化的核心竞争力,保证战略有效执行。应该说不敢投入的企业是不可能成功的。
从这个角度来看,所有的战略都是“赌博”。赌的目标是,市场调研后企业选择向右走还是向左走。在战略实施的关键点上,企业必须一次性投入到位,而后用超越预期的结果来摊薄、对冲前期的高成本投入。成功的战略在初期都带有赌博的意味,而准确地判断并果断地承担风险又是一个成功战略家必备的素质。在战略突破上,中国企业集中力量“大赌”是成为世界一流企业的必经之路。
构建匹配的管理系统
很显然,管理决定最终胜负。企业在任何战略上的突破,最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。中国企业过去十几年的发展,在营销上有了长足的发展,但在管理和战略上鲜见进步。
企业过去更多用的是“四两拨千斤”的巧劲,而未来更需要潜心构建管理基础和战略能力的耐心。成功的战略,其优势往往要3年以后才能凸显,甚至更长时间。执行战略的难点在于,能否贯彻和坚持与其匹配的系统管理能力。
2012年,四川一家农牧集团大力进军电商,并致力于为一线城市网民提供一站式厨房用品在线购物服务。公司在股东结构、战略规划以及商业模式设计上都没问题,最后却输在了缺少互联网思维的管理团队上。由于现有团队无法用互联网公司自下而上的管理模式来管理员工和客户的关系,导致现有的管理方式一时难以适应员工交易结构的实际需要。
因此,战略再造还要从最基本的管理做起。未来的管理模式应该是上级对下级的服务属性取代管理属性,也一定是分布式管理取代集权式管理,从而保障可持续的客户交易结构。
再造企业家思维模式
纵观中国企业家群体,有两类典型经营者:一是机会经营者,二是产品经营者。前者善于把握先机,整合资源,获得跳跃式发展;后者的起点则建立在明确的产品和行业基础上。眼下遭遇发展瓶颈的企业大部分属于机会经营者,他们最大的问题和危机并不是企业发展缺战略或业务发展缺机会,而是作为企业主体的企业家缺乏战略思维。
企业家如何快速重建和培养全新的价值观,这也是成就中国企业的最大障碍。明确的商业价值观,完整的知识结构,是未来企业家的两大责任。后者可以通过教育系统学习来解决,而前者则需要借鉴传统文化的智慧。
日本著名企业家稻盛和夫提到的“敬天爱人”价值观,值得中国企业家学习。“敬天”很显然强调的是对自然规律宇宙法则的遵从,也就是凡事必有其规律;“爱人”则可以简单理解为一切的商业成功都是建立在利他的基础上。以利他之心为基础判断时,就能看见事物的核心,判断就能少失误;以利己之心思考时,判断就会迷惑、扭曲,往往导致错误的结果。
企业家思维重塑应基于对传统文化的信仰,这可以帮助其解决从“我”到“我们”到“无我”三个阶段的蜕变。企业家蜕变的本质可实现企业经营思路的再造,即实现从“我的企业”到“我们的企业”到“社会的企业”的战略逻辑。
再造商业模式
商业模式是企业战略的核心。表面上看,商业模式研究的是赚钱的方式,本质是,如何通过改变交易结构来改变客户与员工的交易结构,并以此来达成商业目的。进一步讲,是实现对整个社会资源结构的把握,即以社会资源特点定位商业模式。
未来的企业是“大象与蚂蚁”并存。大的企业会通过并购重组等各种战略手段变得越来越大;优势的中小企业因战略上无法抵制资本并购等手段的诱惑,被逼只会“弃明投暗”,现金为王、落袋为安;剩余部分只能是小微型企业,对“大象”而言虽无吸引力,但是其在产业链过程中一种补充又不可或缺的资源。因此,未来的企业是社会化的、协同的企业,一定要遵循资源共享的逻辑。商业模式再造可从以下三个路径来进行:
创新营销战略。企业需要清楚四个基本的营销逻辑:产品就是企业发展战略;价格设计是营销的顶层设计;渠道本质是企业的“政治体制”;传播的核心是建立品牌。
重构基本要素。主要包括用户模式:思考谁是自己的用户,要为他们提供有何价值的产品,如何界定用户划分用户。产品模式:明确打造全新产品还是优化产品。市场模式:解决营销定位、营销的创意以及营销传播创新。盈利模式:现金价值转化为用户价值。
定位结构设计。主要包括战略定位设计:是在5%的市场里做到100%还是在100%的市场里做到5%。业务架构设计:业务架构是商业模式的核心。企业要明确业务环节、各合作伙伴扮演的角色。关键资源设计:企业实现战略目标必须具备的有形和无形资产、技术和能力的整合。盈利模式设计:企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。现金流设计:企业在资本市场整体的价值,反映企业经营过程中产生的现金收入和扣除现金投资后的状况。
再造组织能力
简单来说,企业成功的要素一是正确的公司战略,二是强大的组织能力。在既定战略方向正确的前提下,匹配组织能力来保障战略实施。因此,组织能力再造与战略再造不可分割。
何谓组织能力?可以从两个层面来解读:一是战略层面,企业必须从战略、细节、系统三个角度来思考企业竞争优势。二是管理层面,以企业文化为轴心来全面推动员工能力、职业思维、管理控制三个维度的系统建设。
目前,中国企业经营表现出两个极端:诸多成功企业的数据显示,没有战略但拥有强大组织能力的公司正在赚取高于行业的利润;大量失败企业的经验显示,拥有一流战略但组织能力缺失的公司在陆续倒下。通常,企业很难掌握战略与组织能力之间的平衡。在公司战略和外部大环境利好的前提条件下,仅靠组织能力就可以获得成功的案例,应该说是一种国内常见国外鲜见的组织乱象。
再造组织能力需要从以下三方面考虑:
目标是否正确。需要用企业家人生的战略目标来映射、决定组织战略目标。
主要包括四大要素:企业家未来个人价值定位;要打造怎样的企业;对于公司的规模与可持续性发展是如何考量的;对企业发展的风险容忍度的边界在哪里。其中前两点尤为重要。通常,企业家个人价值定位有三重境界,即自我活法、小我活法和无我活法,不同的生命境界对应的就是不同的企业发展格局。其实,整个企业发展的过程和企业家个体生命质量提升的过程是完全一致的。
战略是否正确。这关乎企业发展方向。可从以下角度考量:一是明确业务定义。对于战略业务单元选择而言,决定不做什么比决定要做什么要难。二是竞争优势的来源。从同质化竞争的角度来看,打造以人才为核心的组织能力是确立的唯一优势。三是利润增长率。这可以从客户角度去衡量,企业战略之道的根本一定是客户之道,一切以客户为中心。实践证明,企业的客户数据报表,以及这家企业过去三年来客户数据变化的报表,比财务报表更能判断该企业的发展前景。
战略能否执行。这与资源整合密切相关。资源的整合与配置,可以依次从家庭结构、股东结构以及管理团队结构来解构。其中,股东结构的设计是重中之重,好的股东结构又必然能够带来好的管理团队整合,也能够有效地解决企业发展长、中、近三个不同发展阶段的战略需要。
如何设计股东结构,应该从以下考虑:首先,近期发展产业链上整合股东可降低成本;其次,中期发展生态圈里整合股东可携手共进;最后,长期发展变异圈里整合股东可构成战略壁垒。