摘要：我国房地产业自兴起以来，以惊人的发展速度迅速成长为国民经济的支柱产业。但是房地产业受宏观经济环境的影响较大，加之市场波动的存在，企业必须加强成本控制，才能更好地适应宏观经济政策的调整，合理利用资金，提高资金使用效率，从而赢得竞争的主动权。本文主要从房地产企业实施成本精细化管理的必要性，分析房地产企业成本管理的不足，并阐述了实施成本精细化管理的具体策略，以期能起到抛砖引玉的作用。
关键词：房地产企业；成本；精细化；管理
一、房地产企业成本精细化管理的必要性
针对当前行业发展的现状，房地产企业对成本的精细化管理不仅是必要的，更是非常迫切的。
第一，成本核算的精细化管理需求。房地产企业对于成本的管理与控制主要是通过财务决算来实现的，这种管理方式虽然能够按照基本的财务制度实施，但是缺少经营管理层面的考虑。这就导致预算的执行难以得到有效的控制，实际财务支出超出预算的情况时有发生，甚至是大规模超出预算。由于企业财务科目的设置与成本核算的需求不能完全吻合，所以成本的精细化管理是企业加强数据分析、规避财务风险的需求所在。
第二，项目全过程的精细化管理需求。房地产企业成本管理问题可以从工程项目的全过程得到体现，立项、策划、设计、施工、销售、竣工等不同阶段都需要对成本进行严格的控制。但是从当前的项目全过程来看，其粗放式的管理势必带来成本的巨大损耗。例如，前期立项不合理，策划和设计方案不科学，工程施工现场管理不力等都需要精细化管理来加以改进。尤其是施工现场，人力、物力、财力资源投入较多，工程变更时常出现，企业成本投入就会超出预算标准。
第三，成本评估考核的精细化管理需求。房地产企业成本管理是一项系统性的工作，需要各个部门的通力合作，才能将成本投入控制在合理的范围。但是从企业目前的管理来看，并没有对成本控制的责任进行明确的分工和落实。由于成本涉及的部门较多，各部门人员缺乏责任意识，成本管理具有被动性，即使出现问题也难以追究当事人责任。所以精细化管理也是房地产企业规范部门职责、加强考核约束的必由之路。
二、房地产企业成本精细化管理存在的主要问题
（一）成本管控体系不完善
房地产企业进行成本管控的主要目的是为了控制企业的成本投入并创造更大的利益，但是对企业的长期战略发展相对忽视，这也导致现有的企业成本管控体系不够完善。房地产企业由于涉及到的运营环节众多而导致成本管控的范围较大，企业的成本管控体系与运营工作的联系程度不高，因此体系的内容大多也是围绕财务方面展开而没有具体联系企业的运营。而现有的成本管控体系与其他管理工作的联系程度也不够紧密，所以房地产企业的财务管理还存在一定的不协调而无法有效地控制企业的运营活动。
（二）成本管控方法不够科学
整体来说房地产企业的成本管控的发展速度较慢，无法跟上企业的发展速度而存在一定的科学性不足的问题。房地产企业通常会在运营初期设定具体的成本目标并在运营结束时进行成本的总结与分析，但是对企业运营过程中的成本管控能力较弱，这也与企业获取各个阶段的成本信息的能力不足有一定关系。房地产企业实施成本管控方法的更新速度相对较慢，主要是因为企业中的财务人员的财务管理能力提升不足以及对现有信息技术的掌握较少有关，企业还需要重视对管理人员的培养工作。
（三）内部控制应用深度不足
内部控制在房地产企业中应用相对较广，虽然内部控制已经在成本管控中使用但是应用深度相对不足而导致作用较小。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆现阶段房地产企业的成本管控很多是脱离内部控制而进行的，这也导致企业无法对各个阶段的运营环节进行合理的成本控制并获取相关的成本信息，企业只能得到具体的成本结果而无法明确成本产生过程中存在的问题，所以仅凭最后的成本结果无法对企业的运营管理进行有效的调控。其次内部控制的开展不足也导致后续的成本管控计划无法具体实施到各个部门当中，成本管控的效果也受到了较大的限制。
（四）评价与监督开展不足
当房地产企业进行成本管控工作时会得到企业最终的成本情况，但是企业对运营过程中的经济活动的评价与监督工作开展较少，所以企业得到的成本情况也存在一定的不准。房地产企业虽然也会开展评价工作，但是主要是针对企业的绩效开展而没有对企业的成本活动进行较全面的评价，所以企业很难有效地掌握各个成本活动是否符合要求，评价工作开展不足也导致企业无法有效控制不必要的成本。其次企业对成本活动的监督力度不足，所以无法及时发现存在的违规现象并进行处理，这也是导致成本管控不准的原因之一。
三、房地产企业精细化成本管控的措施
（一）加强成本管控体系完善力度
成本管控体系是指导房地产企业成本管控的重要前提，也是房地产企业首先需要进行完善的关键。房地产企业的成本管控体系首先需要与企业的运营工作进行有效的结合，重点关注企业的地产建设项目的各项经济活动特点以及企业的其他运营工作特点，在确定体系内容时包含相关运营工作并明确成本管控工作的标准，进一步提高成本管控的准确性。其次成本管控体系在房地产企业不是独立存在的个体，而需要与预算管理、资产管理等有效结合而形成完整的财务管理体系。同时该体系还需要从企业的短期至长期的运营管理出发来设定成本管控模式，不仅关注企业的盈利能力还需要注重企业的战略发展能力以及对外部环境的适应能力，确保通过现有的管控体系能够提高企业的运营管理质量来推动企业整体发展。
（二）优化成本管控工作方法
房地产企业的成本管控方法需要保持不断发展的状态，因此企业需要重视对成本管控方法的优化工作。现阶段作业成本法是一种相对成熟的成本管控方法，是基于前一阶段的成本情况来调整后续的成本计划并配置运营资源的方法，房地产企业需要在运营的整个过程中都进行成本管控而不应该只是在事后进行，通过不断总结运营中各个小阶段的成本情况并优化后续的经济活动计划来提高有效成本的所占比例。企业还需要充分利用信息化系统来提高成本信息的收集和处理工作，通过培养管理人员来提高对最新成本管理方法以及科学技术的掌握能力并带动企业管理能力的全面提升。
（三）深化内部控制的应用
内部控制对于房地产企业的成本管控有重要的辅助作用，企业需要深化内部控制在成本管控中的应用。房地产企业在进行运营工作前需要设定成本管控计划并通过内部控制来细化各工作人员的成本管控职责，企业能够通过内部控制来获取各个阶段的运营情况并进行相应的运营调整，成本管控能够更加精细而全面地进行而减少不必要的成本支出。在运营过程中内部控制工作需要对业务活动以及财务活动进行控制，确保能够按照成本计划和预算方案进行而不脱离企业控制。在进行成本结果处理时，企业需要根据运营情况来确定后续的运营规划，通过内部控制为纽带来与其他管理工作形成良好的联系，能够根据各个部门的工作特点来划分相应的运营工作任务。
（四）完善评价与监督工作
为了能够及时掌握自身的成本产生情况，房地产企业需要完善运营工作的评价与监督工作并推动成本管控的深层次应用。传统的成本管控对企业运营过程中的状态以及问题确定能力不足，企业的评价工作还需要着重对各项成本支出进行管理和评价，对于成本产生的原因、数量以及最终效益都进行相应的分析和评价，判断成本产生的合理性和必要性来确定其是否为必要成本，当相关成本支出判定为非必要成本时后续类似的成本产生需要慎重考虑，尽量减少不良的成本产生以及相应的财务压力。企业同时需要加强对成本活动的监督工作，对于不够合理的成本产生环节进行识别，严肃处理成本混乱产生的问题并采取有效的措施来预防相关问题的再次产生。房地产企业需要从现有的成本产生特点来预测未来的成本风险，根据风险特征来提前做好风险预警和治理工作，避免成本风险为企业的运营和发展带来不利的影响。
结束语
房地产企业成本的精细化管理关系到未来的长远发展，特别是在行业竞争日趋激烈的今天，成本的有效控制与科学管理是规避财务风险的需求所在。因此，企业应当树立前瞻意识，认真审视当前成本管理工作中的问题，通过实施深层次的改革，提高成本管理效能，为企业未来的前进提供强有力的支持。
参考文献：
[1]李国梅.房地产企业成本控制的现实困难与优化路径[J].中国集体经济，2016.
[2]肖子伟.房地产开发项目成本控制与管理[J].住宅与房地产，2016.
论文作者:曹燕云
论文发表刊物:《防护工程》2019年9期
论文发表时间:2019/8/12
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