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中东：“乘着飞机去跳伞”
市场特点：气候恶劣，时局动荡，市场分散，规则不健全。
战略意义：迪拜是号称“中东香港”的贸易集散地，辐射海湾、西亚、中亚和北非的巨大市场。
战术：投放伞兵部队，坚持自有品牌，“本地化”经营策略，通过当地经销商，快速建立网络。通过自建和外包的售后服务网点来提供延伸服务。
找到突破口
１９９５年，迪拜，４５摄氏度的高温下，穿着短裤背心，一个名叫温罕非的小伙子正在用手推车向每家经销商送样品。他耐心地说服客户，同时也得到第一手的市场反馈。
温即是厦华派往中东的第一批“伞兵部队”，“这真不是人待的地方”，迪拜年长达７个月酷热潮湿的夏季，先让刚到那里的温罕非领教了什么叫环境恶劣。
不仅如此，温罕非发现，这里的市场并不是想象中的那样，中东市场是海湾石油富国、西亚市场、伊朗市场、中亚市场、东非、西非和北非市场的总称，每一个分区市场的贸易习惯和客户消费习惯迥异。
“就这么来到市场了，我怎么开拓？”温于是想出了文章开头那个最原始的办法。挨家挨户地拜访，虽然原始，虽然辛苦，但是一线的销售很快让温罕非发现了在这块土地经商的要诀：价格敏感。
“大部分的中东国家都是发展中国家，甚至像海湾六国这样的石油富国，因为关税水平均是５％，而且流通环节税率很低甚至是零，入市门槛很低，价格就成为经销商最主要的考虑因素。”温罕非说。
掌握了这一要诀，为了迅速打入主要销售渠道，取得经销商的认可，厦华中东公司成为第一家在迪拜以年薪１２万美元雇佣高级职业经理人的中国企业。雇用本土化的团队使得厦华在这块土地上迈出了第一步。
当年独闯中东的经理温罕非，如今已是整个欧亚区域市场总监，早已从空降兵单打独斗转变为依靠团队作战。“厦华ＰＲＩＭＡ在中东发展到今天，品牌已经具备了应有的条件来完善自己的产业链，而不仅仅是生产和销售彩电了。”
战争是中东地区的一大风险，而温罕非却把它变成了机会。
借第二次海湾战争，温罕非为公司大赚了一笔。
“当时战争突然爆发，我一方面与总公司协调，为每个员工和其家属办理了前往南非的签证，准备在最坏的情况下撤离到最近的分公司去；另一方面为战后的市场准备了大量的货物，特别是卫星接收机。”结果伊拉克战场迅速停战，战后大量的订单雪片般飞来。这是厦华中东分公司的意外收获。
应对商业诈骗
但是，规则的不完善使得中东市场的风险有时大大超过出我们的想象。
“我有幸在迪拜这样一个大熔炉里呆了十年，见到几乎所有类型的商人和欺诈。”温罕非说，“在迪拜成立贸易公司非常容易，人员进出也很自由。所以很多不法商人利用远期空头支票骗取货物后一走了之。而且这些不法商人在骗到货物后往往低价倾销来套现，使得被骗公司的产品市场价格也受到很大的打击。”
然而，应付这些问题，本地职业经理人团队功不可没。他们了解当地的市场，在内部建立起严格和详尽的操作流程，减少主观的判断和决策，增加客观决策和货物流动透明度。对整个业务操作进行电子化的实时监控。
另外，因为厦华ＰＲＩＭＡ品牌已经成为畅销货，市场中出现了从中国内地来的假冒产品；而且对于一些有独家代理商的市场，一些贸易商通过不同渠道购买ＰＲＩＭＡ产品冲击保护性市场，也就是常说的“水货”。于是厦华制定了为每一台彩电建立ＩＤ档案的制度，通过产品系列号进行跟踪，在整个供应链中用自动扫描设备对每一台彩电的发运和销售作详尽的记录。由此，不仅保证了效率和透明度，而且最重要的是为通过正常渠道销售ＰＲＩＭＡ的经销商提供了保障，也保障了最终消费者免受水货的冲击而得不到应有的售后服务。
美国：在规则中求生存
市场特点：在美国市场，一切都要求按法律、规则行事。与国际主流连锁卖场合作，也必须遵守其各种流程规范。
战略意义：美国每年的彩电市场容量约２７００万台，是世界上最大的数字电视市场，有最成熟的消费群体。
战术：当地品牌授权，寻找差异化定位，走主流专业的销售渠道。
厦华版“生死时速”
２００３年的一天，美国码头，厦华的员工们正在上演一场“生死时速”，他们要自己亲自动手装货柜。因为那一天，美国的码头工人在罢工。“那是一个一万八千台的订单，要在两个星期内交货。里里外外，商检，海关，生产，一个柜子只能装９０台。刚好碰到码头在罢工，我们要想尽办法装完，让船出去。”厦华海外营销总部总经理李永回忆说，“第二天这个柜子要９点进码头，于是我们的工人就做到了第二天早晨８点。”为什么这样？“美国就是这样，我们当时做了促销，但到时如果你货架上没有东西，错过了一个轮渡，就错过了交货时间，之后要重新排队。而且还有严格的处罚。美国连锁卖场每年都有供货商的供货表现表，有积分的。如果积分排后，还要从高中低来扣钱的。”因此，为了保证交货时间，厦华版的“生死时速”就会经常上演。
选对经销商
在美国，有两种不同性质的零售卖场：ＢＥＳＴＢＵＹ和沃尔玛，前者是专业电器店，它没有其他业务收入，就只有靠卖电器赚钱，因此它要求所销售的产品必须有一定的利润率。而作为超市连锁店——沃尔玛就不用，因为它还有其他产品可以来总体平衡，因此，当同一款彩电在ＢＥＳＴＢＵＹ卖１５００元的时候，而沃尔玛可能打折只卖１０００元。
厦华深刻理解这种情况的后果：市场价格混乱，必然伤害到ＢＥＳＴＢＵＹ，ＢＥＳＴＢＵＹ也就不愿意再跟你合作了。另外打折、便宜店的压价行为，会吃掉厂家利润，这对公司的成长是致命的。因此，厦华选择了ＢＥＳＴＢＵＹ全国性专业连锁店来经销。
取得ＢＥＳＴＢＵＹ供应商资格并不轻松。“一次，因为与ＢＥＳＴＢＵＹ的合作，我们的销售经理自己开车到洛杉矶送货，一个人开车，来回６０００多公里，大概是从东北到厦门一个来回。因为他们一定要看样机。”李永说，“所以，为了一个订单，我们往往要付出很多。”
应对反倾销：不采用低价格的竞争策略
２００３年５月，美国提出对所有中国彩电的反倾销。经过厦华的努力，最终美国商务部给了厦华最低的税率——５.２２％。
“应对反倾销是企业走出去的必修课，尤其是在规则健全的市场，”李永说，“当时我们到澳门去办厂，希望绕道规避反倾销，以为找到了秘方。可是，好景不长，在游戏规则中，反倾销是可以扩大的，很快，欧盟就把澳门列入反倾销的范围。于是厦华马上就去了新加坡办厂。把澳门的工厂关闭。新加坡是英联邦成员，当然没问题，何况当时欧盟就是以新加坡的成本来计算中国企业的成本，没想到，一年不到，对方就发现了奥秘，新加坡也不能出口了。随后，厦华的工厂一路转移，从马来西亚、南非、捷克到波兰。但是，在严密的反倾销法律面前，这些规避措施，我们自以为是的规避措施，都被一一化解了。”当然，如今的厦华已经成熟了，李永也总结了自己的方法：“在核心技术上投入，实现‘三高’策略：高技术、高端产品、高额利润；不采用压低价格竞争的策略，不授予对方反倾销的口实；强化企业内部管理，建立一套符合国际规范的企业运行机制和财会制度；实现与国际接轨的财务报表体系；设有专责机构。”
事实上，从１９９９年开始，厦华就在公司内部组建了应对国际贸易诉讼的团队，并赋予该团队随时搜集相关情报并作出快速反应的职责，给予该团队充分授权；对所在国的法律法规事先熟悉；商业情报网络畅通有效，能够及时获得有关信息，能够做到提前预警，快速作出反应。
日本：借船出海
市场特点：市场保守、很强的技术壁垒，消费者购买力强，但要求苛刻、精细化。
战略意义：全球第三大的彩电市场，最难攻克的市场。在日本市场的成功显示了厦华开拓海外市场的能力。
战术：与当地品牌经营商合作，采取ＯＤＭ（Ｏｒｉｇｉｎａｌ Ｄｅｓｉｇｎ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ原始设计制造商）形式。与日本市场充分沟通。
上帝在细节中
在李永看来，虽然日本市场不存在贸易和法规壁垒，但其真正的壁垒在于技术和消费者近乎苛刻的要求。
“你看彩电的外观喷涂，日本人是绝对不允许有一点颗粒的存在，他们要求零缺陷。再说售后服务，日本人的要求是对每一台问题机器的追踪反馈。”李永说，“这无形中增加了我们很多的工作量，但对提高我们内部管理和整个系统的水平有好处。”厦华就在这种苛刻中慢慢找到了感觉。“为什么日本家电在全球都做得很好，因为日本人是把一件事分解成１００件事，预先设计好每个细节，按制度办事。不像中国企业喜欢讲规模和系统，把所有问题简单成一件事。”李说。
独特的研发体系
“日本的机型、制式、音箱位置，甚至是遥控器的数字键都与国际惯例配置不同。比如日本人喜欢电视机的流线型外观，喜欢下置音箱；由于日本当地频道有限，只有１２个普通台，外加３个ＢＳ卫星接收按键，所以日本的遥控器只有１到１２共１２个数字键，外加３个ＢＳ卫星接收按键。如果在欧美要改变这些设计，只需要做简单的参数调整，但在日本却要投入很大的研发成本，因为日本的相关技术参数很难拿到。为了破译日本的技术标准，我们的研发人员还用了‘买当地的样机的笨方法’。”李永说。
没有过硬的技术，是无法跨入日本市场的。因此厦华从１９９９年就开始针对日本市场的平板电视技术的前期研发和市场调研，目前厦华的研发机构近８００人，是国家级技术中心，另外还有一个博士后工作站。厦华研发分为外观设计、电路开发、结构开发三类。根据任务难度从三部门中抽调相应人手，组成一个研发团队，实现资源优化配置。每个团队有一名项目经理，厦华采用项目组负责制，整个研发机构扁平化管理。厦华每年都会投入销售额的５％用于研发。在厦华，普通设计师能达到年薪２０万元不是个例。
ＯＤＭ借船出海
正是看重厦华在研发上的能力，一位有国际贸易经验的日本电视行业资深人士找到了厦华，双方以ＯＤＭ的形式合作。日本合作伙伴提供品牌和销售渠道，厦华负责产品设计、研发、生产和售后。
“这种合作模式可以让厦华用最少的成本，了解了日本消费者需求、竞争对手情况、法律法规、技术标准和游戏规则，为厦华在全球树立自主国际品牌开路。”李永说。虽然厦华没有在日本设立办事处，但与日本市场的交流非常顺畅。每天厦华服务日本市场的研发、销售人员会和日本的合作伙伴通过大量的Ｅ－ｍａｉｌ、ＩＭ（即时通讯工具）等进行交流。
在日本，厦华有三类销售渠道：网站直销折扣店、零售渠道（大卖场）和行业用户（工程单）。产品定位依次提高。不同的渠道面对不同的消费者。这是在厦华产品设计之初就定位下来的。也就是先定成本价格，再定设计方案。厦华总经理谢思瑜预测，２００５年厦华平板电视在日本市场预计将增长３００％以上。
厦华门道
风险控制
“从某种角度讲，我们宁可不做，也要控制风险。”李永说，“我们和客户交谈，首先要对客户的资信做一调查，对当地的市场做调查。通过互联网，看成本，看售价，即使是ＯＥＭ，我们也要电汇和开信用证。我们通过国内信用保险公司或国外的信用保险公司进行投保。另外，对做得不好或者赢利恶化的公司，我们选择不做。”
渠道模式的运用
厦华人认为进入一个市场有二十几种渠道：一是通过代理商；二是通过跨国公司；三是做代工；四是通过建厂；五是通过当地经销商；六是通过当地品牌经营商；七是合作合资；八是并购当地企业；九是收购当地品牌；十是获得当地品牌授权；十一是技术合作；十二是直销；十三是自建渠道；十四是做转包；十五是做自有品牌；十六是定牌生产；十七是贴牌生产；十八是走终端；十九是自建终端；二十是资本合作；二十一是前二十种方式的各种组合。
认清不同市场的特点
在决定某一地区的营销模式之前，首先要区分不同市场的特点。
“首先，发达国家和非发达国家各有不同的特点。在同是发达国家里面，又分有彩电行业的和无彩电行业的两类。有彩电行业的，你一定要提防，它的市场份额被你压缩了，一定会利用天时地利人和来进行反扑。无彩电行业的，你要谨慎，因为发达国家的法律体系和游戏规则是非常严密的。”李永说，“同样，非发达国家，也要区分其有自己的彩电工业和没有自己的彩电工业的两类。非发达国家没有彩电工业的，又可以分为两类，一类是喜欢发展民族工业的，它可能会要求你合资建厂，共同发展，而由于缺乏严密的游戏规则，你也许会遇到各种坑蒙拐骗，所以，眼睛要瞪大一点儿。情况真的是千差万别，没有一定之规。”
“多参数、多变量、多维的自动控制理论”
由于是工科出身，厦华电子公司总经理谢思瑜更愿意把科学理论应用于营销的实践当中：“将营销中的一些变量和自适应控制理论中的变量相对应，获得在反应速度、动态控制、现金流、客户满意度、物流等方面的结果，通过设置不同的反馈系数建立多参数的自动控制闭环。利用现代信息处理手段，决定订单流量，同时尽可能将风险防范问题纳入到闭环当中。进行实时的调控和指挥。”
从“乘飞机跳伞”到“联合舰队作战”
经过了２０年的历练，如今的厦华国际化经营，已从当初的“伞兵作战”模式，演进至“联合舰队作战”模式。