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策划/执行 张成龙
子承父业几多艰
随着中国第一代创业者年事渐高，企业领导权的移交不可避免。有研究表明，未来10年中国80%的民营企业将交班换代，但其中82%的“企二代”不愿意接班，这也意味着66%左右的民营企业将出现交接班危机。
《福布斯》杂志2013年9月对沪深及港交所上市的1394家民营企业进行了调查，在684家上市家族企业中，完成二代接班的仅有7%。“企二代”如何顺利子承父业，事关民营企业的生死存亡。
创始人偏爱子承父业
子承父业是当下中国民营企业最普遍的交接班模式（如表1所示）。这一方面是人类天性使然，另一方面是由中国民营企业生存的外部环境和内部因素所决定的，主要包括：中国千百年来积淀的“家文化”影响根深蒂固；当前中国社会信任程度低下，严重制约着外部人继任；职业经理人市场起步晚，发育不成熟；中国家族企业初级阶段的特征与内部人继任有内在的相容性等。
在上述条件制约下，当前，中国家族企业传承主要有三种模式：
提前宣布模式
提前宣布模式指创始人早早明确和宣布接班人。该模式的优点是可以“稳定军心”，打消其他人觊觎的念头。但其缺点也不容忽视，比如：企业内部会有一些人趋炎附势，易形成“太子党”，不利于“企二代”的成长，若出现更换接班人的情况，容易导致企业混乱。另外，如果“企一代”身体健康，“企二代”很长时间接不了班，两者可能会在经营理念和方向上产生分歧和矛盾，企业内部其他人员无所适从，最后要么架空“企二代”，要么“企二代”提前上位，造成企业动荡。
25岁的小褚是绍兴市一家生产照明产品的公司的总经理，虽然他已“接班”任总经理一年，但仍认为自己只有总经理的空架子。“虽然让我担任总经理，但在父母心目中我还是那个不成熟、不懂事的孩子。重大的决定都是他们做，我对自己的定义就是个‘打杂的’。”
秘而不宣模式
秘而不宣模式是指企业已经有了人选，但是先暂时雪藏，暗中培养，等待时机成熟时再对外宣布。该模式可以避免提前宣布模式的缺点，但可能会带来刚宣布时的短期震荡。这要求“企二代”必须在较短时间内掌控形势，表现出自己的能力。有些家族企业掌门人，往往会让子女隐姓埋名，到企业内部默默地锻炼。
例如，华为总裁任正非的女儿原名任晚舟，1995年低调加入华为，改名孟晚舟。她刚开始做秘书，协助销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等工作，后来到华中科技大学进修，获得会计学硕士学位后进入公司财务部工作。历任公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职务，目前孟晚舟任华为公司的CFO。
再如，新希望的未来接班人刘畅也曾在父亲刘永好的安排下，改名李天媚，在公司里低调历练。直到2011年才走向前台，就任新希望集团团委书记。
匆忙确定模式
匆忙确定模式是指“企一代”由于意外死亡、伤残或者突然失去人身自由等原因而离位，没有提前指定，只能仓促选择一个接班人。该模式是最危险的一种模式，此时企业的生死存亡系于一线。
例如，2003年山西海鑫集团董事长李海仓被杀，掌管40亿巨额资产的重任忽然就落到了他22岁毫无从业经验的儿子李兆会肩膀上，李兆会能否掌握海鑫集团未来的命运？很多人都为之捏了一把汗。
再如，国美黄光裕在身陷牢狱之灾以前，对接班人问题也没有认真考虑过，2010年当他突然失去自由时，匆忙中推举陈晓“即位”。陈晓却力图减少黄光裕的影响，推行自己的融资和经管计划，并以期权激励的诱惑成功策反黄光裕的旧部，带来了后面一系列的国美控制权之争。
传承直面交接魔咒
如果子承父业能顺利实现，必然会为企业带来正面效应。然而现实是，由于“企二代”不愿主动接班、接班者不具备管理企业的能力、家族内部矛盾冲突等原因，导致中国民营企业交接面临严峻局面。
在美国，家族企业第二代的存活率只有30%，第三代只有14%，能传承到第四代的只有3%，这就是著名的“布登勃洛克现象”。中国的家族企业也很难逃此噩运，交接班问题像魔咒一样令所有“企一代”挥之不去。
第二代不愿接班
企业授权者多数都是吃过很多苦的创业型经营者，他们希望自己“吃苦耐劳”的生活态度和全身心投入的工作热情能被子辈们继承。但子辈们从小生长在优越的环境中，而且看透和厌倦了父辈的疲惫与辛劳。出于反叛心理，以及自己另有事业目标等原因，很多“企二代”不愿意主动接班。
如果父辈忙于事业，忽略与子辈沟通，则父子之间代沟就会出现，并且日益加深。这很容易导致子辈对父辈的事业缺乏关注，甚至根本就不感兴趣。
这方面的极端案例是2009年11月4日，苏州某民营企业老板的儿子因为被家庭逼着继承家族事业而无法做自己喜欢的动漫设计，斩断自己的四根手指以示抗议，整个家族的人都惊骇不已，断指行为让整个家族产生了严重的挫败感。
此外，四通集团董事长段永基之子段刘文、联想集团董事长柳传志之女柳青都拒绝接班；美的集团的“企二代”何剑锋从一开始就对接班毫无兴趣，虽然父亲何享健多番苦心安排，也未能使他愿意接班。
接班人能力不足
由于子承父业的交接模式把权力授予者的视线局限在直系血缘之内，缩小了权力交接候选人的范围。有些接班人在自身能力不足的情况下也走马上任，很可能导致企业出现管理混乱、效率低下等状况。
另外，接班人与父辈共同创建企业的元老相比较，尚属年轻，没有和企业共同成长的经历，且缺乏对企业真实情况的深刻了解。因此，在家族企业中，如果接班人不具有卓越的领导能力和魄力，就很难得到下属的尊敬和信服，导致企业人心涣散，继而影响企业的进一步发展。甚至在不少地方，有的民营企业家二代接班以后不好好发展企业，反而沉迷于吃喝玩乐，短时间内把家业败光走上下坡路。
例如，温州一家著名的制鞋企业，年产中高档皮鞋800多万双，已在全国设立了上千家专卖店，并远销欧美、东南亚以及中国香港等地。该公司老板非常想把接力棒传递给儿子，也做了大量的铺垫工作，并派儿子去欧洲国家学习皮革制品工艺。但是，他的儿子性格内向，管理能力、人际交往都比较差，虽然在企业的关键岗位已经历练了一些年头.但仍然难以担起驾驭整个公司的重任。
家族内部矛盾冲突
创业初期，由于社会信用不足，为了降低企业的管理和监督成本，创业者往往会从家族中求得帮助。一方面，通过家族获得企业生产和发展的必要资金，另一方面，把家族成员安排进入企业中承担重要岗位。这样一来，企业就慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着企业的逐步发展壮大，企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。
虽然家族是一个统一的整体，但对于个人来说.一旦企业进入了一种良性循环，企业的领导权和控制权与个人利益的分配将直接产生联系，也就成为家族成员的必争之物。创业者掌权时期，由于其个人在企业和家族中的威望，家族内部相对平静。但到了权力交接时期，尤其是采用子承父业方式，家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族内部出现动荡，而这些家族成员又处于企业重要的管理岗位，那么企业的稳定也就无法继续维持了。
2008年，香港最庞大的地产集团新鸿基地产“内讧”事件爆发。5月15日，时任董事局主席兼行政总裁的郭炳湘一纸诉讼到法院，要申请禁制令，阻止董事局召开会议罢免其主席职务，并控告除自己外的其余16位董事，这其中就包括他的两个弟弟和舅舅。在2008年5月24日、26日法院先后两次否决了郭炳湘延长禁制令的申请，法官认为郭炳湘的职务安排是公司内部的事务，应该由董事会决定。2008年5月27日的董事会上，16位董事一致表决罢免了郭炳湘的董事局主席职务，由其母亲邝肖卿担任，其行政总裁的职务由其两个弟弟郭炳江和郭炳联一起分担，郭炳湘只担任了非执行董事职务。
培养方式内外权衡
综上，要想顺利实现子承父业，“企一代”一定要提前选定接班人，至少提前五年，或在他们上大学时就要确定，否则“企二代”可能开启了自己的事业不愿意接班。接下来，最重要的就是要有计划地培养他们。
在接班人培养方面，主要有内部实践历练和外部系统学习两种方式，企业也可将这两种方式结合起来使用。由于这两种方式各有优缺点，因此在最后交接时，企业还要权衡利弊，根据实际情况进行安排。
内部实践历练
企业内部历练是指让接班人在企业里担任一定的职务，实践中学习。
内部历练的优点是接班人可以提前熟悉业务，循序渐进，不断深入。此过程还可以得到“企一代”的亲自指点，使其快速进入角色。但缺点是，内部历练容易受“企一代”的影响，不利于推陈出新，接班者容易走“企一代”的老路子。
碧桂园的杨国强，在女儿杨惠妍13岁的时候，就带她参加公司董事会，列席旁听，会后杨国强还会向她解释为什么他在会议上那样说话以及如何批评下属等。后来，杨惠妍又被送到美国俄亥俄州立大学学习企业管理。2005年，杨惠妍毕业于美国俄亥俄州立大学市场及物流系，随后便加入碧桂园出任杨国强的私人助理。同年，杨国强将其持有的碧桂园股权悉数转给女儿。
外部系统学习
外部系统学习指“企二代”去国内外的高校或者一些知名培训机构系统地学习经济管理方面的知识和技能。
目前很多“企二代”都被送往美国、英国、澳大利亚等国家的大学学习。根据广东省工商联的一项调查报告，广东“企二代”有出国留学经历的达到40.2%。
该方式的优点是“企二代”可以全面地学习经济管理方面的知识和理论。通过良好的工商管理理念教育，积累较深的素质底蕴，从而可能厚积薄发，突破上一代经营管理的窠臼，把企业带入一个新天地。但缺点是，“企二代”不接触企业实际事务，缺乏实践经验，容易好高骛远；另外，如果他们以自我为中心的意识比较强，将不利于团队合作。
例如，娃哈哈集团的“企二代”宗馥莉曾就读于美国加利福尼亚圣马力诺高中，大学则在佩珀代因大学主修国际贸易，2004年宗馥莉从美国留学归来，进入娃哈哈工作。这为其以后接手和管理“娃哈哈”集团打下了良好的基础。
再如，香港李锦记集团定期会将散居在世界各地的家族年轻人召集到一起，送到清华大学参加“李锦记清华暑期学习班”。公司还制定了《家族宪法》，欢迎家人进入企业工作，但要先在家族外的公司工作3年～5年，而且应聘的程序和入职后的考核和非家族成员相同。这样的安排是希望家族的年轻人能够有机会实现自己的梦想，有了一定的阅历和积累后，再考虑回来工作。
按情况进行交接
企业可以权衡利弊对接班人进行培养。最后交接时还需要考虑实际情况：若接班人已经锻炼成熟，则可以直接全面接班；否则可以选择一位智囊人物辅佐其渡过接班初期的难关。
调查发现，一个优秀的企业家背后往往都有一个杰出的管理学者。在辅佐人选方面，可以考虑大学教授尤其是商学院的教授。一方面他们有深厚的经济管理知识和能力，另一方面他们有事业编制的身份，一般不会舍弃其身份而密谋“篡位”，退出机制较好，这会让“企一代”感到放心。
例如，2013年5月新希望宣布，公司董事陈春花和刘畅将出任新希望六和联席董事长，陈春花兼任CEO，这就是一种很好的辅佐性政策安排。陈春花是华南理工大学的教授，理论和实践经验都很丰富，既有能力也可以很安全地辅佐刘畅接班。
当然，由于各种原因，子承父业也可能最终无法进行或者以失败告终，企业需坦然面对。虽然对于“企一代”而言，“企二代”能否顺利接班是头等大事，但对于整个社会而言，只要不是因为制度所造成的企业财富剥夺，财富在各个层级间的流动都是正常的。“企二代”无法接班，在某种程度上也促进了社会财富在各个阶层之间的流动。
如何让第二代加入家族企业
商业家族的长辈与晚辈往往比一般家庭有更多的顾虑。企业家，作为一个企业的领导者，在物质上比普通工薪阶层的家长要有能力得多。能力越大，责任也就越大。作为家族中的长辈，企业家出于对家人的情感，总是希望能够在经营好企业的同时尽可能照顾到家人，让他们也能从企业的收益里分一杯羹。然而，这种想法往往会让企业家做出不理性的决断。而对继承者来说，长辈的成就会变成无形的压力，促使其不愿挑起父辈留下的重担。
两代人的忧虑
对于创业者来说，企业就像是他一手带大的小孩。孩子在父母眼中永远是孩子，做父母的总希望孩子到哪里都能帮一把。创办人之于企业，也是这样的心态，他会希望一直参与企业的经营，不愿意过早退休。同时，创办人又肩负着对家庭的责任，希望家庭成员能够因为自己的努力过上好日子。作为企业的老板，他很自然地想有钱大家赚，有亲戚想到企业来工作也会尽量安排，哪怕这么做会影响企业的绩效。为了能让家庭成员分享到经营企业的成就，创业者愿意为了家人让企业多牺牲一点利益。创业者会希望所有对经营管理有兴趣的家庭成员都能够进入企业，而这种来源于强烈的家庭责任感的利他精神，往往使创业者的决策变得不理性。
创业者的这种心理，还体现在对企业收益的分配上，追求家族成员的平等。在企业工作的家庭成员当然可以分得企业的收益，但是，对于那些没有进入企业的家庭成员，创业者也希望他们能分到一杯羹。作为长辈，要一碗水端平，这样才公平。如果不是家族的一分子，一个人不在企业里面工作是不可能从企业拿到工资的。但如果这个人是老板的子女或者外甥，他不在企业里工作，或者就算工作了但是没帮企业赚到钱，老板还是希望能照顾他。除此之外，创业者对小孩的溺爱也会让他对企业的决断有所偏差。经济学上人是理性的这种假说，看来在家族企业里不一定成立。
创业者本身强烈的价值观，对企业来说也会是一种困扰。他的坚持一旦变成固执就会阻碍企业的发展。因为他是老板，其他人都是给他打工，没有人出来指正，只能依照他说的去做。哪怕意识到自己做了错误的决定，创业者也容易因为老板的架子而没有去改正。
继承者，作为后辈，也有很多心理负担阻碍他们接手企业。每一个人都希望能够获得认可和赞赏，特别是来自父母的肯定。家族企业的继承者也不例外，他们也希望自己在父母眼中是一个成功的人。然而，正是这种心态让这些继承人迟迟不敢担起责任，接手父母的企业。因为他们害怕失败，害怕被一直困在父母成功的阴影下。父母已经把企业做得如此成功了，要把企业做得更加成功机会是如此渺茫。所以，他们宁可选择不接班，维持他们在父母心中优秀孩子的形象。继承者这样的心理状态成为家族企业长期发展的一个重要的阻碍。
中国内地的商业家族面临着比其他华人地区家族更严重的失衡问题。首先是计划生育政策下子女人数少，子女如何自处、与父辈的事业兴趣与价值理念是否一致成为家业传承的关键问题。
其次是内地百年来的社会动荡导致传统价值流失，而新一代多年幼出国留学，认同西方文化理念。这新旧两代的中国人如何在薄弱的价值基础下传承家业，被大众认为是棘手的问题。
第二代的分享与启示
笔者曾在北京主持由中国人民大学商学院、欧洲工商管理学院（INSEAD）与国际家族企业协会亚洲分会合办的家族企业治理国际圆桌会议。会议由数十位中国与欧洲商业家族成员、研究学者参与讨论。笔者以不具名但保留原义的方式节录并改写其中一个议题圆桌讨论中第二代分享的内容，并作出点评与之呼应。
商业家族子女的成长轨迹
第二代分享：
我15岁就去了海外留学，一直待了10年。我在那里进入了商学院接受高等教育。学成之后我选择回国，最初进入一家大型金融机构，后来回到了家族企业工作，半年之后又跳了出来。在家族企业工作的时候，我负责投资关系，更好地理解了上市公司包括分析数据产品，比如产品策略和销售策略。在这之后我又逃走了，去了外地。在那里，我加入了另一家金融机构，接受了一些系统化的培训。因为在家里的公司，没有人会对我进行类似的培训，告诉我应该怎么做。因为我是独生子女，所以我唯一的命运就是接管家族企业。2012年年末我回到家族企业，父亲和我进行了一次长谈，之后开始接管家族企业。作为二代，我觉得我们不光可以从教育方面进行学习，还可以从父母那里学习他们是如何创建产业的，也包括可以向父辈的创业伙伴学习。在中国，通常家族企业的家族成员比较少向一些大型企业或者经验丰富的经理人学习。
笔者点评：
海外教育、回国创业或就业，然后回家族企业直接担任领导层是中国商业家族常见的接班人培养模式。除此之外，西方百年商业家族多有内部培养的办法。如法国的穆里耶兹家族将拥有家族股份、获得家族支持在外创业的人都视作是家族的继承人。什么样的人能够被选为继承人，原则上要证明他有价值、有能力在家族中占一席之地。有能力是继承人的一个重要特征。家族在培养、考验家族成员的能力上有一套制度，第一步，就是在家族的内部学校接受教育。这个学校就像是家族的“黄埔军校”，只有在“黄埔军校”毕业之后，才有资格成为家族股东，进而提出创业申请，申请通过后方能得到创业基金的支持。
在教育方面，穆里耶兹家族倾向于家族内部教育，而非顶尖商学院的学位。其实很多古老的欧洲家族都是如此，他们不尽信商学院的教育，反而看中自己的教育。家族内的教育更有针对性，商业知识也是针对自己家族的，而不是通行的内容。更重要的是，在家族内的教育中，学校将家族的价值观和理念潜移默化地传递给学生，也就是家族的下一代。这种潜移默化，只有在自己办的学校才能做到。要让后代在自家的“黄埔军校”接受教育，正是出于这样的理念。学校实现了家族对商业、企业家能力和鉴别力等一系列家族无形财富的传递，并以此使继承人能够忠于家族利益和服从规定。
如果要进入家族企业，除了要接受家族教育，还必须从基层做起。这是为了避免将高位传给无能的后代，致使企业陷入危机。并且，创业基金在通过了家族成员的创业申请之后，不是给了钱就完事了。基金还会监督创业成果，赏罚分明。比方说，欧尚的创办人杰拉德有一个养子，叫阿里莫·穆里耶兹。阿里莫也是家族成员，他的快餐生意失败后，创业基金没收了其大部分家族股份。
守业还是创业？
第二代分享：
我在国外念了高中和大学。我没有加入家族企业的原因在于父亲还年富力强，同时还有我的几个兄弟姐妹帮助经营。所以，我有机会做一些自己真正想做的事情。大学毕业之后，我就开始管理自己开发的新业务。我认为高档精品市场颇有前景。开始的时候，父亲并不是非常支持我。他希望我的产品价位应相对较低，经营较容易。我告诉他我们应该有创意，所以我递交了一份商业计划书劝说他转做精品生意。当然在过程中，我们发生了一些冲突和争论。我雇用了一些经理人，在问题没发生之前，我就非常相信他们。但是我父母不轻易相信他人，除非是在合作之后。在用人上，我们有很大的区别：我是用人不疑的。我在海外接受的教育是偏向西方的管理，倾向于提供高薪吸引高素质人才。我父母则宁愿雇用那些可以接受低薪但是忠诚度更高的人。所以，我们之间的冲突是比较大的。如果你在经营的同时，父母也参与进来，就会产生这样的矛盾。他们的参与度很高，也是因为我当时比较年轻。我刚刚毕业，他们不是很相信我的能力。
笔者点评：
企业家让学成归国的子女创业，不失为让他们脱离家长羽翼、追求自我兴趣与印证自身能力的常见方式。要注意的是，新一代要在父辈的事业基础上作高度相关的创新，才是子承父业最终成功的关键。以浙江龙盛的阮水龙为例，阮水龙有三个儿子两个女儿。大儿子阮伟兴在浙江龙盛组建时就开始担任总经理。二儿子阮伟祥大学期间学的是化学，1989年从复旦大学材料系高分子专业研究生毕业后留校任教，1993年辞工进入家族企业。最初阮水龙寄望大儿子接班管理，二儿子当工程师辅佐哥哥，但最终接班企业的是这位工程师。
这是因为，凭借卓越的技术创新能力，阮伟祥带领家族企业越飞越高，也赢得了父亲阮水龙的信任。2004年11月，阮水龙力排众议，将二儿子提为总经理，替代长子阮伟兴。对于管理才能优秀的大儿子，阮水龙采取“分槽喂马”的模式，将长子调任龙盛控股新设立的另一核心子公司薄板公司担任董事长。2007年4月，阮水龙又将上市公司董事长一职让给阮伟祥，至此，浙江龙盛在家族内部正式完成交接。
在阮水龙仍然担任董事长，阮伟祥接任总经理之后的这段时间，龙盛的股票有一点滑坡。但是当阮伟祥接任董事长后，龙盛的股价节节上升。从浙江龙盛的股价走势看，阮水龙成功地把接力棒交给了儿子。其中的关键在于接班人阮伟祥在化工领域的研发能力很好地匹配了企业所需的核心竞争力，使得浙江龙盛在企业适应新型专利的数量上明显超过对手浙江闰土。所以阮伟祥作为接班人的确拥有可以被客观衡量的能力，而这个能力正是企业下个阶段所需要的。
沟通是信任的基础
第二代分享：
对于第二代，如果想自己创业的话，我的建议是要建立信任，让父母慢慢相信你，认同你。你要做一些事，让他们相信你能够胜任。因为你在他们心里一直是孩子，你要不断地说服他们你是有能力的。第二个建议就是沟通。有的二代不愿意和父母沟通，特别是在中国。在二代和父母之间，好像第二代总要遵循父母定下的规矩。在我看来，如果你想学到新的东西，你可以和父母进行沟通，这样才能不断建立起信任。这不仅对家庭关系有好处，对企业治理也有好处。
笔者点评：
中国人自周公制礼作乐、数千年以来的传统影响下不擅用语言沟通。而从这些中国家族第二代成员中我们看到了新希望：他们不约而同地强调与长辈维持通畅的沟通，他们也显然有开明、愿意倾听、成就大却愈发谦卑的长辈。
统一价值观
第二代分享：
我认为作为一家家族企业，企业的文化与家族的文化要达到统一；要有共同的目标、自己的使命、家族的使命和企业的使命，这样家族的力量和企业的力量就可以往一个方向去。而不是企业想往前走，家族想往后退，从而造成内耗。这就是我们二代在做的事情。我们都接受了西方教育，也要为家族企业带来西方管理上的一些想法。但是对于家族企业来讲，我们依靠更多的还是中国传统文化中的一些想法，比如“家和万事兴”。在传统文化的指导下，通过西方管理的帮助，我们对企业进行管理。
在我看来，在中国企业当中非常特别的是情、理、法三个东西。我觉得在国外通常是法占第一位，然后是理，最后是情。然而在中国做企业，情是第一位的。不管你是和企业外部的人交流，还是和企业内部的人交流，都要谈感情；之后才会谈到法规和治理制度。我觉得这是在中国做实业无法避免的东西。在我的家族企业所在地，虽然我们是按法规来做，但还是要考虑到情感因素，你要打入他们中间，不是上来就是以管理者的心态和员工交流，而是你是一分子的感觉：我和你们一样，都在为企业做贡献，绝不是我只是来管理你们和享受你们的劳动成果，其实是我们一起享受劳动成果。这也是我们一直在企业文化中强调的东西：二代必须要认识到我们不是高高在上的管理者；我们也是工作人员，和大家一样在为企业做贡献，企业得到的东西是我们共享的，而不是我享受得到，你享受不到，这是在企业内部。在企业外部，基于现在这个平台，我们跟着父辈接触他们拥有的一些特殊的无形资产；另外一方面，我们也在借着这个平台，搭建自己的平台。因为现在可能是这么一批人在这里说话做事，但是10年后、20年后就会有另外一批新一代人上来。我们就通过现在这个平台也可以接触这些新一代，我们也在和他们进行交流。现在很多无形资产还不受我们的掌控，我们在后面享受无形资产，同时也搭建自己的网络，也是属于我们自己的无形资产。这个无形资产在5年内你可能看不到它的价值，但是10年、20年后那就是属于你自己特有的无形资产。
笔者点评：
家长的言传身教是传递家族价值观的主要方式。虽然台湾台塑集团创始人王永庆的家业传承不见得是完全成功的，其家族在他去世后也有斗争。但是，他的成功已经实属难得。台塑集团在创办人辞世之后还能蒸蒸日上，即使出现子女争产也没有对企业产生负面影响。不像很多华人企业，企业到了传承就要面对价值滑坡，家族争产让价值滑坡更为严重。王永庆实现了他的企业长青，成功将企业变成无人驾驶的飞机。那他究竟是怎么做到的呢？
王永庆的理念是一个好的企业应该持续为社会服务。他把这样的话语写在给儿女的信中，王永庆想告诉他们，他的心愿是企业能长期造福社会，而不是让儿女攥着他的财富享受荣华富贵。
王永庆给子女们良好的教育，以自己的行动教导他们踏实地做事，从基层做起积累经验，鼓励和支持没有在家族企业里任职的子女出去创业。他把倾注在企业中的无形资产——创业精神传递给他的儿女。
王永庆的二房小女儿王雪红，1997年和友人一起创业，创立了威盛电子（VIA）和宏达（HTC），现任台湾威盛董事长、宏达国际董事长、建达国际董事长、全达国际董事长，以及香港TVB非执行董事与多家企业董事。2011年，53岁的王雪红更以68亿美元的身家新晋台湾首富，堪称“创二代”楷模。
王永庆的孩子里，不止王雪红一个这么有出息。他的小儿子王文祥，在美国德州依靠自己的力量买了一个美国的石化工厂经营管理。这足以证明王永庆在子女教育上的成功。他并没有因为有钱而把子女惯坏，没有像很多成功的民营企业家那样给儿女很多物质财富，他专注于无形财富的传承，给子女一个空杯子，教子女如何去装满它。
传承情商、关系等特殊资产
第二代分享一：
父辈的情商，就是怎么和政府部门的沟通，怎么大家一块做生意，和我爸爸一起创业的叔叔伯伯们，我也把他们看成家族的一部分。我以前小的时候可能会有点先入为主，但是我经过在外面公司的打拼和磨炼，把棱棱角角都磨得差不多之后，我会很细心很耐心去听父辈们和我讲当时是一个什么情况，为什么会有这样的特殊资产和一些特殊遗留问题，我在这方面会先去请教父亲。同时在政府关系方面，父亲从我很小的时候起就会带我出去，所以我那时就熟悉认识了，我觉得你真诚地去对待他们，他们也会有一个很宽厚的心去接受我。然后慢慢将这些东西传承下去。同时，公司有一个不成文的规定，我们公司管理层，就是我父亲一起工作的叔叔伯伯，他们的小孩如果有优秀的或者对公司有兴趣的，我们也会非常鼓励他们回公司来工作，给他们适合的岗位。我这次的实习生计划，也是希望管理层的几个孩子跟我一块学习，像有了一个小的兄弟姐妹团，和我一起在努力去传承这个企业。
第二代分享二：
整个社会、媒体，包括外国人对我们中国这种所谓的特殊资产，有点不太公平，其实它并不是一个坏东西。其实国外很多大的家族企业，做到一定程度也是要和各方面的关系相处得很好，我觉得这并不是一个不好的事情。当然在中国，因为有几千年的历史，人情世故是比较重的。但是很多事情可能也不是真的靠关系。比如说你想去投资一个地方，也是刚好你能带动当地的企业、当地的GDP、对当地政府作出贡献，才会促成这件事的发生。并不是说你真的因为有关系，然后生意就做好了。
第二代分享三：
作为海外华人的第三代，我们公司的所谓特殊资产还是比中国公司所谓的特殊资产曝光得相对少。我们公司过去几年才刚刚开始建设特殊资产。10年前，我们在内地某城市有一个办事处，5年前我们才意识到内地的经营模式和海外有很大差别。最近我们才开始培养建立在内地的一些关系。我们主要面向海外供应商，和客户有很好的关系当然十分重要。而为习惯这个关系的最重要投入是对品质的坚持。我们已经经营了60余年，客源丰富，业务遍布欧美，深受客户信任。我认为这个客户平台对公司未来发展是很重要的。同时我们也清楚公司的核心价值观不能打折扣，否则我们就会流失我们的老客户。
笔者点评：
政商关系在中国尤其重要，但是不是唯一或者永远是事业成功最重要的投入。红豆集团的实际控制人周耀庭，有二子一女。大儿子周海江，在企业上市后不久的2004年被父亲任命为公司董事长，父亲之后就退位了。2008年之前，周海江都在企业里工作，但之后，他脱产进入中共中央党校地厅级干部进修班学习。2007年，周海江被选为中共十七大代表，现在还担任中国青年企业家协会副会长、全国工商联常务委员、中华全国青年联合会常务委员、江苏省人大常委等职务。
周耀庭的小儿子周鸣江，在大哥去党校进修的时候成为上市公司的董事长。他在1994年的时候已经参加了中共中央党校第二十五期地厅级干部进修班。
兄弟二人先后担任董事长，那谁的表现比较好呢？从资本市场反馈的信息来看，红豆股份在2004年周海江被提拔担任集团董事长的时候，股价就开始下跌，到了2008年，周鸣江接任之后才有所回升。换句话说，就是长子担任上市集团领导的这个阶段，其表现并不好，弟弟比哥哥更有能力经营这个企业。
兄弟二人能力的差别，具体体现在什么方面呢？进一步了解红豆这个品牌，答案就会清晰起来。红豆最开始是做制服的，政府事业单位是制服的大客户，所以，政商关系在红豆起步的时候是非常重要的资源。但是在企业进入市场竞争阶段后，反而市场营销、品牌经营能力是关键。红豆集团到现在仍然难进入行业前列，原因就在于接班人能力不足，或者更确切地说，是能力跟企业效益匹配的程度不足。
培养家族与职业经理人接班团队
第二代分享一：
我们家这一代年纪比较大的有好几位，有两位还在读书，另外几个已经慢慢加入了家族企业的工作。最开始，我们订下了一个君子协议。我很早就意识到，作为家族成员，我们享受到家族提供给我们的好处，比如说衣食无忧、出国留学、物质条件优越，那么我们能为家族做什么？我们要去接班，怎么接班呢？我们打算分工合作。比如说大哥，他就从企业的发家产业接手家族企业，成为经理去管理。我天生对财务比较感兴趣，我大学学的也是财务，在家族企业中我也注重财务管理。二哥加入了一个家族事业板块。每年或者每月不定期我们会召开家族会议，都是参加家族企业管理的家族成员参加，交流工作进展和遇到的挑战。父辈有他们自己的战略规划，我们再对家族规划进行讨论。我们真正在做的就是很小的事情，慢慢学习父辈的处事方式，对外的方式和想法。通过1年～2年的锻炼之后慢慢接手，而不是上来就说我要做董事长、我要去管理这个企业，我们是跟在他们后面慢慢学习，慢慢了解这个企业是什么样的。
第二代分享二：
5年前我加入家族企业。刚接手的时候，我在海外一家分店作为销售人员工作了两年。我觉得这对我们的事业非常重要。服务客户和提供高质量产品是企业的核心价值。我当时没有和父亲一起工作，而是在当地了解了公司的经营核心，包括如何提高产品生产质量、客户的需求和如何建立良好的客户关系等。两年之后，父亲让我回到身边，更好地学习如何和父辈一起经营。在国外我是一个人，但是回来后是和家族一起。过去的3年，销售比较顺利。我觉得父亲经常强调的一点是“做事要对事不对人”。所以我们遇到问题，就解决，不会针对个人。这样的精神鼓励我们解决了很多问题，也发展了良好的工作关系。从我的角度出发，这是新一代进行家族企业管理中需要注意的比较重要的两点。
第二代分享三：
在家族企业中，家族成员的发展非常多样化。我父亲非常有创新精神，我们专注于不同的企业板块。在与父亲的交谈中，我们经常讨论如何在未来发展家族企业，哪一部分是我们要保留的，哪一部分是要放弃的，比如重资产领域。我从一个投资者的角度出发，告诉他我认为哪些领域值得投资、哪些不值得。最后，他同意我的一些看法，我们也终于确定了一些业务领域。因为我是家里唯一的孩子，我有时的确觉得需要他人的帮助。我父亲建议我开发一个管理培训生的项目，让他们学习一些我也感兴趣的公司细节，以便未来我也拥有自己的管理团队。
笔者点评：
如果家族与非家族经理人同时存在于企业，他们应该如何分工合作，双方的关系又该如何调和？在分工前，首先要了解的是家族人员在企业里面所扮演的最重要的角色是什么，他们最重要的任务是什么。
家族人员最重要的使命是要了解家族，了解创办人的理念。理念不是战略，战略随时可以改，但是理念是长期不能更换的。具体来说，理念着眼于企业长远的定位，是企业在未来几十年中所要坚持的路线，而战略是企业短期内达成目标的途径，可以是未来三年要扩大市场，要转型升级等。家族成员，特别是下一代，他们的工作就是要传播这个理念，让家族坚持的理念能够升值，能够深入到企业员工的心中。同时，依照理念来指导战略，确保战略不会偏离家族的长期理念。也就是说，家族成员最重要任务不是日常性的经营管理，或是帮爸爸打杂，而是帮助传播家族理念，并且传承上一辈人毕生积累的无形资产。
家族的下一代，还有创办人的家属，如果他们要进入企业，就应该要深切了解自己能力与家族利益的区别，分辨自己得以进入企业是因为家族的庇荫还是自身的能力。如果是家族庇荫，那么他的职责就不是取代职业经理人，而是传承发扬父辈的精神，然后监督职业经理人在制定和实施企业战略时遵循家族的价值观。这才是家族成员进入企业最重要的任务，而不需要像父辈一样事必躬亲。从家族上一代来看，企业的创办人如果把家族的下一代引进企业，会想要把所有的东西都交给他，让他学会。在手把手的传授中，创业者要交给下一代最重要的是自己赖以成功的精神理念，然后通过下一代人再发扬这些精神理念。对于家族的下一代来说，并不是所有东西都要知道，但家族经营企业的精神理念是必须要学的东西。
对于外部的经理人来说，主要的任务在于执行家族无形资产以外的管理。如果家族企业中同时有家族经理人和职业经理人，就需要让他们合作。一个常见做法是让家族经理人任董事长，总经理的位置由职业经理人来做，双方分工合作。一方面家族成员在董事会里可以发挥监督的功能，另一方面家族的无形资产能够得到有效传承。当然在创业阶段，企业的创始人通常是专制的。但是在创业阶段过后，尤其是在创始人退休之后，家族的下一代如果还采用同样的方法来经营管理企业就会出问题。所以很多创办人把企业带到成熟期之后，第二代的家族通常会和职业经理人转入合作的关系，而不是延续上一代的专制。当培养接班人时，不是要复制像创业者那样的企业领导人，而是要培养一个在下阶段企业所需要的接班人。接班人的领导模式是跟职业经理人合作，而不是继续依靠专制管理企业。
另一种接班人与职业经理人合作的模式是团队混合决策，创办人在退休之前组建由职业经理人和家族成员组成的一个决策小组，退休后由决策小组领导企业。王永庆的台塑集团就是如此。
笔者曾经在2012年拜访了何享健。何享健1968年带领23个人在广东顺德创办美的，一手将美的从一个街道工厂打造成中国最大的家电生产商之一。1945年出生的他为人低调，现年已经68岁了。
在与何享健交流的过程中，他不停告诉我他的想法，而且满脑子都在想企业传承所要面临的事情。原来他的儿子和女儿都在企业做事，但十几年前都已经离开企业。没有儿女接班，他亲手培养了一批人才，这其中就包括现在新的集团领导。他就像是一个钟表制造师，要设计一个名表，让里面齿轮能够运转起来，而且在他不在的时候，在家族不在的时候，这个钟表在各个齿轮的带动下还能走起来。这其中的含义，就是他相信制度，想要在企业内建立一套制度来实现企业的运转。
就在我访问他之后不久，何享健宣布卸任集团的董事长，从一把手的位子上退下来。整个集团，在没有家族支撑的情况下，他想要彻底脱手。他那时候跟我讲他打算怎么样，包括怎么继承，怎么在他离开集团以后，还是能够每周打4次高尔夫球。虽然不当集团董事长，但是他仍然是企业大股东，手里握有控股股权，这样不为企业日常事务操心的心态是很不容易的。
其实像何享健那样，不担任企业的总经理或者董事长，在美国的家族企业中很普遍。美国上市的家族企业中，家族成员大多不参与公司的经营跟管理，其中只有20%的企业的总经理由家族成员担任。美国企业的总经理职责与中国企业总经理不一样。在美国企业中，总经理就是最高的决策者，而非董事长。家族成员担任总经理或董事长的也不过只有不到25%。在美国，家族成员大部分是在董事会里面担任董事，且不做董事长。这当然跟家族成员的持股比例往往不像中国企业家那样高有关系。和美国形成鲜明对比，亚洲的企业大部分还是由家族成员来经营，不假手外部经理人。根据我们的调研数据，整个东亚地区，包括中国香港、印尼、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾和泰国的3000多家企业中，大概有55%的企业董事长跟总经理都是家族成员。
世界上最大的零售商沃尔玛，由创始人山姆·沃顿和他的妻子一起把美国阿肯色州北部的一个小镇上的商店经营成一家跨国零售企业。至今，沃尔玛仍然是一个家族企业，沃顿家族在控制着沃尔玛35%左右的股权。山姆·沃顿跟所有创办人一样，一开始兼任董事长与总经理，但是从他退休之前的18年起就积极引进职业经理人来接班。
他引进的很多职业经理人，并不是一进企业就担任CEO，而是从基层做到高管。职业经理人在沃顿退休之后继续领导企业，而董事长的位置沃顿交给了他的长子。如此一来，董事长是家族成员，总经理是职业经理人，双方分工合作。沃顿的儿子作为一个负责任的股权继承人，要确定职业团队在他父亲去世之后仍然坚持企业的长期发展方向，遵从家族的理念。企业的日常经营管理由职业团队打理。这么做的好处远远比沃顿安排的时候想象的还要大。沃顿的长子在2008年因飞机失事不幸遇难，如果当初沃顿让他儿子全权接班的话，难以想象沃尔玛突然失去领导人经营会遭到多大的打击，沃顿的安排让沃尔玛躲过一劫，其业绩没有受到影响，董事长由沃顿的另外一个小儿子接替。
平衡事业和爱情
第二代分享一：
因为我单身，所以还没面临这个问题。我现在的想法是应该先把事业发展起来，爱情承担只是你一个人，事业里面就是整个家族，而不仅仅是一个人的事情，该做牺牲的时候要做出牺牲。
第二代分享二：
我不知道是不是因为太努力做事业，反正我就是社会中的剩女吧，就是比较难嫁的那一种。如何平衡事业和爱情，反正有爱情之前我努力做事业；有了爱情，就努力谈恋爱。我觉得这应该不是冲突的事情。两个都可以兼顾。
第二代分享三：
我觉得我非常幸运，我和女友是在大学认识的。我们交往了超过5年，一同成长，现在快30岁，都是有工作的成年人。她有她的爱好和兴趣，我有我的。我比较关注家庭和事业。我很幸运找到这样一个能够理解我的人。
第二代分享四：
我是两年前结的婚，是从国外回来之后自己在工作单位认识的男朋友，和家族企业没有一点关系。父辈们和祖辈们也都曾介绍很多家庭背景比较合适的人，但是，我觉得我现在的先生和我一样在海外留学了很多年，价值观比较像，在很多方面他能够体谅我，从头到尾他也没有提出要帮我来管这个家族企业。之前我的确有问过他这个问题：“你是不是想要来管我这个家族企业？”我觉得事业和家庭可以兼顾。在老人的想法里结了婚每天就要在一起，至少每天晚上都见面。有可能在我这一代，我们要的是婚姻质量，有可能我们一周见个面，只要开心就可以。因为我母亲是个很传统的中国女性，也是出自书香门第，所以她给我很多传统的中国教育。比如女生要会做饭，要会做很多家务之类的，其实我都会，但肯定不会天天有空给他做饭，大概我一年做三次饭吧，但是做的饭菜都挺好吃的。
笔者点评：
婚姻选择对家族企业意义非凡。因为一个好的婚姻，除了家族在需要招募继承人时能有个好人选之外，对家族内未来继承人的教育、财富的保存、政商网络的巩固都会有帮助。这看起来好像是以牺牲家族成员个人幸福为代价，非常现实并且有些残酷的事情，事实上有很多中外家族的确是在爱情的基础上尽可能兼顾。婚姻本是个人的决定，但是一旦身处家族中，这个决定产生的影响就远远超出了个人生活范畴，还会牵涉到家族和企业的方方面面。
日本三井集团的创办人三井高俊在他的自传里这样写道：“我宁愿生女儿，这样就可以挑选好‘儿子’。”成功企业家的自传都会总结他们能够有所成就的经验，三井高俊把这样一句话写在自传里，表示婚姻关系对于家族企业来说是很重要的。
丰田家族的历史上就真有女婿当家的例子。丰田佐吉作为丰田家族的第一代创业者，通过发明与改良织布机在日本的纺织行业创出一片天地，创办丰田自动织机制作所。丰田佐吉有一儿一女，为丰田喜一郎与丰田爱子。在丰田佐吉的支持下，丰田喜一郎投身汽车工业，从发动机开始一步步缔造了今天的丰田汽车。丰田佐吉的小女儿丰田爱子嫁给了一位职业经理人，名叫小山利三郎，这位女婿后被收为养子改姓丰田。在丰田汽车部从丰田自动织机制作所独立出来，成立丰田汽车工业株式会社以后，丰田利三郎出任第一任社长。
在引进家族外的人才上，丰田家族做了一个很重要的举措，就是婚姻。家族企业能够持续发展，企业领导人自己的婚姻以及子女的婚姻，都是值得注意，需要进行规划的。笔者近期在指导一个中国家族进行传承规划，在家族治理方面拟定一份家族宪章作为家族成员的行为准则。其中，关于婚姻就有一条规定，所有的子孙都要有婚前协议。婚前协议，就是对财产、子女抚养权等双方离异时需要划分的东西在结婚之前就以书面的形式确定下来。这一规定，对整个家族或者对单个家族成员都是非常有利的。对家族来说，婚前协议避免了家族企业的股权因为婚姻的变故而流散。对个人来说，从恋爱到结婚会比较自然，规定在双方认识之前就已经存在了，不会显得专门针对某一位即将要融入家族的一方。要是等到恋爱谈完，准备谈婚论嫁的时候才兴起要签婚前协议，就很伤感情了。
传承是第二代的责任与荣耀
第二代分享：
我们兄弟几个都是在国外留学，也就是说中国的新一代基本上都受过很好的教育。老一代人按照中国的传统文化把企业做起来了，基本用20年走过了西方50年～100年的历程。但是，未来要和国际接轨，企业发展肯定要引进新的人，实际上，中国的企业是按照西方的理念、制度、治理结构加上东方的人情和情感管理结合在一起的，是按照中国模式发展的。就二代而言，通过我们的素质和理念，应该说管理企业是没有什么太大的问题。我们要成功，最核心的是责任感。一个是对家族的责任感，因为我知道，我们从小压力就很大，从十几岁就被灌输这种理念，在这种压力下，责任感肯定是要有的，要为家族事业去发展，愿意不愿意，肯定是要做这个事。不当职业经理人，也要当董事。第二是为社会，企业的形成不光是你一个家族，是为社会的贡献，几万人就业、纳税、社会稳定，都是一起的。所以我觉得最大的就是责任感。此外，要热爱自己的事业，确实能全身心地去投入，有事业心和上进心。如果第二代不愿意吃这个苦，不愿意担当这个责任，肯定就做不好传承。
笔者点评：
我们要传承的是责任：对家业的责任、对社会的责任。要家业常青，新旧两代人要关注的不是分钱、不是投资理财，而是分享无形的价值。新一代去追求它可能要有所牺牲，因为没有牺牲的享受是感受不到的。要相信并做到“没有”才是“大有”的开始，而我们最终获得的回报，那个大有，就是家族与社会的荣耀。
何时是转交领导权的最佳时机？
关于领导权的继承，有一点我会反复强调：领导权的传承不应该在当前领导人准备好离开时进行，而应该在继任者准备好领导时进行。
这条建议并不意味着对上一代家族领导人不敬，或者暗示年轻一代的继承人在没有做好谨慎准备前接管领导权。准备好领导不仅仅是愿意领导，而且需要继承人拥有一系列的能力、价值观及经验来表明他符合企业未来的需求。
这条建议也不意味着上一代领导人比下一代接班人逊色。其实，在许多成功的传承过程中，上一代领导人仍然可以出色地引领企业和家族，并且在很多方面比接班人出色。我曾经帮助多家企业成功实现传承，不少第一代领导人在80多岁的时候仍然做出惊人的贡献。
但是上一代领导人的能力并没有继承人的准备程度重要，因为真正决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头。
保持势头抑或错过时机
在我看来，所有组织都需要注意的是发展势头。任何群体或企业的势头都较容易观察，你能轻易体会到其中那种前冲、拖滞或后退的感觉。
群体中积极的正面势头会给予人方向、能量和自信——领导群体所需的自信和领导彼此所需的自信。积极势头可以创造出多种有益行为，这类企业尽管会做出错误决定（谁能无过？），也仍然能从错误中反思并在下次做得更好。相比之下，静止的势头比较难感知到，就如处于暴风眼中一般。在静止的系统里，人们观望、焦虑并常常瘫痪，等待着事态的进一步发展。
当处于激烈竞争格局中的企业开始衰落时，它们就开始处于危险境地。业务衰退及组织上的负面势头会影响人们的信心、乐观与热情。这将在他们的工作意愿、互信程度以及对风险的承担能力中体现出来。停滞或处境艰难的企业通常更慢做出决策，它们会对投资持犹豫态度，对外部环境的关注不够，因为它们更加关注内部问题，甚至可能停止创新。一个群体越拖延，人员就越向内看。关于内部事务的争吵切断了与外部环境的联系。当一家企业分心、减速及开始下跌时，它将成为竞争对手的猎物。对手会挖走其客户和优质员工，并趁机取胜。企业发展势头的减速可能造成难以逃脱的恶性循环，开始下滑的企业通常会下跌得越来越快，撞地前受到毁灭性打击。
这就是发生在世界知名皮鞋品牌其乐（Clarks）身上的故事。这家企业以生产儿童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋闻名，并于上世纪70年代主导美国的休闲皮鞋市场。1993年，经过十多年的停滞势头和一年的公众争斗，这家家族企业到了即将崩溃的边缘。他们在过去的167年里曾是英国最佳雇主。在危机时刻，竞争对手Berisford公司提议用合理的价格购买企业，给了克拉克家族一个选择，但很明显对手只想拆解企业。经过家族成员戏剧性的投票斗争后，250位家族股东在最后一刻以微弱优势决定保留并且重组企业。
拯救Clarks的是59岁的家族女婿罗杰·毕打（Roger Pedder），当时他担任企业的独立董事，在企业外开创了自己的事业。他是一位拥有国际零售经验的成功创业家，但从来没有领导过大型企业。当他被任命董事长时，利用企业所剩不多的那点正面势头将Clarks从皮鞋生产公司变革为知名品牌零售商。
首先，他聘请了精力充沛的蒂姆·帕克（Tim Parker）领导全球范围内的变革。帕克组建了一个有能力的团队，包括英国最大百货公司哈罗德（Harrods）的上任领导人彼特·博利格尔（Peter Bolliger），开始重组企业。重组意味着对企业高管及员工行为惯例的痛苦改变。1996年～2002年，帕克与其团队将所有制造工厂转移到国外，关闭了英国和美国的工厂来保持其国际竞争力，将节省下来的钱支撑企业的外包能力及其零售网络的扩张。他们削减了1.4万个在英国和美国的工作机会，但保留了总部2000多名员工。企业利润开始反弹，并逐渐高升。帕克离开企业后，博利格尔接替他继续工作。罗杰·毕打在4年后退休，企业仍旧保持着持续上升的势头。家族企业2011年的利润再创新高。在这种情况下，每位领导人都专注于建立正面势头上。
如果读者想了解关于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商学院多媒体案例库中找到。这对于理解为何势头是企业健康的终极测量标准非常有帮助。
对于企业家而言，关键在于：观察并且监测你自己企业的势头。你可以用几种方法加以测量：对变革的意愿，对外部的专注，对持续改善、风险及创新的兴趣。
你也可以从财务指标中测量企业的势头，例如收入或资产增长率。但相对以上方法而言，这些指标存在滞后。在繁荣时期，企业业绩不错因为所有人都在增长，但也可能比竞争对手落后。这种情况克拉克家族在上世纪70年代～80年代曾经发生过——他们的增长貌似有着不错的势头，但那只是因为他们过度关注内部。现实表示，经过调查后，罗杰发现“我们只是在说着高产率的废话”，并被竞争者超越。
同样，企业也可以在财务指标上下跌，但是仍然充满动力。我通常在经济衰退时观察到这种情况。健康的企业可以承受一段时间的低需求、低价格与其他压力，因为尽管经济状况不好，它们仍然感觉自己在革新、适应和增强。
企业势头与领导权交接
领导者通常对企业的业绩表现拥有决定性的影响力。领导人创建成功企业的承诺、动机以及能力可以创造或打断势头。其他因素也会影响到企业势头，但领导力通常是其中的核心。这也解释了为什么领导人的选择与培养是如此重要，以及为什么选择领导权传承的时机是那么重要。
没有企业能够承担长期阻止职业经理人发展机会的代价。如果不能及时获得机会，他们就会投奔竞争对手。当然，家族成员通常不会这么做，他们更倾向于“疏离职位”，给上一代家族成员传达这样的信息：“这是你的公司，我不会挤破头进来改变它或者领导它。”
我见过丧失动力的继承候选人，他们是出色的管理者，并拥有杰出的领导力，但在职业生涯中毫无进展。当上一代领导人最终做好退休准备时，下一代继承人已经不再拥有热情、动力以及能力了。他们丧失了信心，从而使能力退步。如果交棒的过程太长，就有可能错过最佳时机：那时企业势头强劲，继承人准备完毕，愿意并仍然斗志昂扬。
我们来看看鲁伯特·默多克（Rupet Murdoch），80岁仍然精力充沛、致力事业的领导人，仍旧控制并领导着新闻集团（News Corporation）。他避免将权力交给继承人，并保持着对家族帝国的控制。这样的领导人应该主动选择离职还是由于死亡被动离职？在这种情况下，继任领导人必然没有现任领导人自信。现任领导人在这个职位上已经做得太久了。他们可能忘记的是，自己也并不是一直都这么出色，而几乎所有人都会在当上领导者后变得更好。
对于他们而言，应当将发现并培养企业中的人才当作每天的日常工作。鼓励并挑战未来的领导人，将他们带到高水平的业绩上，并带领他们走在势头的最前面。不要等到势头开始降速。
拜托，不要等到去世的那天。
给继任领导人的建议
冉冉上升的领导人通常性格急躁。我希望继承人对领导者的位置有欲求，并热切希望担任领导；但我也同时教导他们不要高估自己，并且对传承时机有现实的估计。的确，8年的等待时间确实很长，但是继承人在承担更重要的职位前确实需要进行周全的准备。
我对继承候选人的建议是：“如果从现在开始担当大任，做出你管理企业的规划。”你需要拥有已经准备好的计划。领导权传承的经典错误是，当前的领导人将新人提拔上去后问：“现在，你的计划是什么？”同样的，你不能等到坐上CEO的位置后才问：“我现在想干什么？”你必须已经成竹在胸。
从小处说，担任更重责任的同时，你可以慢慢地执行这些计划。你需要与当前领导人及其战略一致。当你们的计划互相吻合时，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美传承。重要的变革在你上任两三年后才能执行。
继任领导人也需对成功继承心怀感激。如果当前的领导人有被威胁或者赶走的感觉，将会引起一场严重的争吵。仔细想想，问题应该不是：“为什么当前领导人会感受到继任领导人的威胁？”历史告诉我们，更应该是：“为什么他感觉不到威胁？”
弗洛伊德认为，儿子生下来是为了打败父亲而获得母亲的注意力。希腊神话中有这样一个古老故事：宙斯推翻了自己父亲克洛诺斯，克洛诺斯则推翻了他的父亲乌拉诺斯。在罗曼诺夫王朝，彼得大帝诛杀了试图推翻其政权的儿子亚历克西斯。
当领导人认为自己的领导战略不被年轻一代尊重时就会引起冲突（特别是你，候选继承人）。如果你不能精妙地处理好这些问题，就等着被上一代领导人阻挠吧。通常阻挠后你会反击。一旦开始，就足以演变为一场长期争斗。你需要尝试着避免这种冲突，这样你可以从现任领导人的建议与支持中获益。2012年4月1日，比尔·马里奥特（Bill Marriott）将CEO职位交给继任者阿恩·索伦森（Ame Sorenson）时，仍然保留万豪酒店集团（Marriott International）董事长。处理好这些微妙关系，将为自己与企业创造出天衣无缝的传承过程。
我们再以华盛顿邮报（Washington Post）传奇报人凯瑟琳·格雷厄姆的儿子唐·格雷厄姆（Don Graham）为例。唐在1992年继任公司董事长及CEO，其后10年内，凯瑟琳仍旧留在董事会，担任执行委员会主席直至2001年去世。我开发哈佛案例采访母子时发现，他们之间的亲密关系着实感人，他们工作上的关系也同样出色。这一切都建立在1979年凯瑟琳将唐提名为出版人后的几十年间，他们之间的互相尊重与每日沟通上。所有人都明白，唐在上世纪90年代早期就做好接管领导权的准备了。这是我见到过的最完美的一次传承。
与此同时，纽约时报（New York Times）领导人庞奇·苏兹伯格（Punch Sulzberger）与其儿子亚瑟·苏兹伯格（Arthur Sulzberger）之间坎坷的继承正在进行中。他们关于报纸与企业有着不同的愿景、不同的政策、不同的梦想。在研究苏兹伯格家族案例时我了解到，他们也对彼此有着充分的尊敬。当旁观者认为亚瑟没做好领导的准备时，他们都错了。庞奇完全信任亚瑟的能力。传承风波是因为双方对亚瑟想做的变革无法达成共识，而亚瑟却认为这是在变幻莫测的传媒行业里需要完成的。
如果你的计划与现任领导人的不尽相同，你就需要更努力地说服领导人，让他相信你要做的变革是必要的，并且与企业核心价值观一致，就像唐·格雷厄姆与凯瑟琳·格雷厄姆一样。然后你要得到领导人对你本人和你所持计划的支持。
当传承的道路坎坷不平时，以下是我的建议。记住在任何企业的传承中，永远会有你想要持续下去的东西，永远会有你想要或者需要做出改变的东西。首先要讨论的是连续性。大声地对第一代说出这些话会有帮助：“我们会继续坚持企业文化的核心价值观。我们可以改变一些东西，但整体来讲企业文化会继续下去，我们对利益相关者的忠诚会继续下去，我们对高质量的追求会继续下去。”
首先向上一代现任领导人保证会持续下去的事情，之后你才有可能讨论需要做出的改变。“我们需要撤换一些人员。我们正在开拓新的业务。我们需要一些新的管理方式。我们将更注重成本预算。我们的战略会随着时间改变，所以我们需要对此保持开放的态度。”
这段对话可能还不能完全让上一代领导人放心。他们需要知道自己将会受到尊敬，享有良好的待遇，因为开创了丰功伟绩而受到感激。通常提供给他们的角色是不够的。最好让他们确切地知道家族成员们需要并尊重他们未来的贡献。当继任领导人以这些方式表现出足够的尊敬，多数的传承都会比较成功。
说了以上这些，领导权的变更仍然是重要的一步。而传承最好是由现任领导人带领，引导继承人踏入这个领域。第一代需要设定好时机，不是根据自己什么时候准备好离开，而是根据继承人何时准备好担当领导而定。
家族企业权杖交接的西药能吃吗？
在经历两百余年的衰退、停滞和动荡之后，中国掀开了发展和繁荣的伟大篇章。这种波澜壮阔的经济增长和变革背后有四大引擎：政府主导的经济自由化政策、国有企业部分或全部改制为民营企业、中国人的企业家精神，以及外商投资（特别是在西方人还不敢来冒险的市场化初期来自于海外华人的大量投资）。
随着时间的推移，中国第一代创业者领导的企业变得强大并走上了正轨，利益相关者必须开始思考组织和组织成员的未来。若在封建时期的中国，这些企业将自动成为朝代式的家族企业。但在当代，随着中国与全球经济、制度的演化及变迁，这些商业财团是否以及如何变化还未可知，中国商业和政治领导人应当重视这一情况。
中国家族企业面临的问题有很多是与其他地区的家族企业类似的，包括并不局限于：被卷入全球化的竞争、家族企业传承和职业化、管理家族和企业两个系统之间的冲突、姻亲的参与以及如何筹资才不会失去对企业的控制等等。不过，也有一些问题是中国独有的——或者是全球家族企业都有，但在中国特殊的政治、社会和经济结构的情境中，唯独中国家族企业面临与众不同的挑战。中国家族企业权杖交接的特殊性源于中国悠久的历史、文化以及共产主义思潮的演化。我们认为，在政府制度方面，生育政策有重要影响力，在中国传统文化方面，历史上皇帝和将军的关系也在影响企业传承。本文将聚焦这两个让中国家族企业权杖交接与西方不同的原因，以及西方权杖交接路径在国内的适用性。需要明确的一点是，本文讨论的大部分观点都不能应用在海外华人家族企业。
中国家族企业传承如何不同
实现家族内的企业传承，条件是家族继承人有接班意愿的同时要有接班能力。在独生子女的年代，同时满足上述两个条件的概率会相对更低。有意思的是，有一些媒体和研究机构不相信计划生育政策会有那么大的影响，他们认为那些成功的企业家可以超生，只要向政府支付社会抚养费，认罚就行。但是这需要企业家及其配偶在失去生育能力之前达到生意场上的成功。也有人提示说，如果男性企业家的配偶过了生育年龄，那么他可以与年轻“二奶”生育孩子。我们不知道这种情况现在或将来的普遍性如何，但这种同父异母的兄弟姐妹之间将产生另外的、与传承有关的复杂问题。
显而易见，家族企业必须达到一定的规模以及有稳健的财务，家族才会去思考家族内的传承。随着企业做大，家族会很快用完有能力并且有意愿帮助管理企业的核心家族成员。传统上，下一步就要请堂（表）兄弟姐妹来帮助。但中国的亲属关系已经发生了变化。如果一胎化政策严格地执行到两代之后，一般就已经没有堂（表）亲戚了。人类学家观察到，有一些独生子女的父母意识到他们的孩子未来会面临孤独的处境，所以已经在有意识地鼓励孩子去结交其他家庭的独生子女，发展类似兄弟姐妹的关系。但这种拟亲关系在企业里面的可靠性、持久性以及结果都有待检验。
以前，为中国企业家或者创始家族工作的亲属、朋友和老乡们，往往用传统上明确无误且被广泛认同的观点、态度和期望，来刻画他们的固定角色和相互应履行的责任。但作为一种“礼教”，它们在五四运动之后逐步被颠覆，文化大革命更是从根本上冲击了原有的角色关系，改革开放之后农村向城市的大量移民也进一步异化了农耕传统和熟人社会。根据人类学家的观察，特别是在城市，企业主与所雇用的亲戚之间，几乎已没有传统上的长期互惠关系。相反，他们更像是短期交易者，互相干着一锤子买卖。如果真是这样，那么雇用亲戚和雇用非亲属员工就几无二致。更有甚者，如果企业主和亲属员工的期望不一致，雇用他们甚至会导致更多的问题。
当家族企业雇用非家族员工，或者即便雇用了家族内的亲戚，但如果大家对角色、责任、收入水平和收入分配存在价值观上的冲突，那么家族企业就需要监控和整合劳资双方的利益。总的来说。如果不在管理制度上做出职业化的改变，那么中国家族企业成长过程中一定会面临人力资源不足的困境。而所谓的职业化，并不仅仅意味着雇用了非家族成员，而是指对岗位描述、权力范围、责任、薪酬规则、绩效预期以及绩效考核进行政策、流程和计划的制度化。这些制度必须是能够书面化的、清晰的以及传达过的。因为如果没有这些格式化的文本便于沟通之用，企业主既不会让管理者承担责任并形成决策权威，也不能控制他们的行为。不得不提的是，企业虽然可用职业化来处理人力资源的部分难题，但仍然会面临与中国历朝历代皇帝和将军之间的微妙关系相类似的处境，从而影响家族企业权杖交接。
中国古代帝王依赖于“天命”来获得合法性。简言之，任何自称秉承“天命”的人都可以是帝王。当然，他必须要有德行才能得到这种“奉天承运”。更重要地，如果皇帝或他的后代没有德行就会失去“天命”。此时，只要有人扛起了社会正义的大旗“替天行道”，即便他是一位没有任何皇族血统的普通人，也能合“天命”地把旧主取而代之。
在西方，也有诸如拿破仑和罗马将军们那样黄袍加身成为帝王的，但这种模式在西方并不典型。而中国的王朝更替中，这种模式却非常普遍，几乎任何人都可以成为皇帝。这种传统，让有能力的职业经理人常常怀有成为老板的梦想。如果少主无能而且品行不端，那些驰骋沙场、与其父辈共创事业的拓疆老臣，就会更想去自创王国。反过来，掌控企业的家族就更会对非家族高管——有如我们历史上皇帝对大将般——保持高度警惕。
传统中国的帝王，至少在形式上，不与他人分享权力。日本则不是这样，日本的天皇尽管拥有神一般的地位，但必须和幕府将军或者最高级将领分享权力。这种所有权和管理权分离的传统，可以部分解释为什么日本的公司相较于中国公司更容易职业化。我们相信，对于中国家族企业的所有者来说，没有所有权和管理权分离的传统，就很可能导致企业主与非家族经理在权力、财富和社会地位上的悬殊，让企业主更难授权，并强化了非家族经理自己当老板的抱负。
西式权杖交接方法适用吗
家族成员有能力、有意愿并准备好接班，自然是中国家族企业传承难题理想的解决之道。这情况看上去是与西方权杖交接无异，但事实上未必。比如在西方的中小型家族企业，因存在股份转让给子女的税务问题，并且儿女不像中国那样似乎要对双亲的养老负无限连带责任，上一代通常不会把企业送给儿女，而是要继承者向父母亲付钱购买。不过本文主要讨论的中西方差异是在家族成员没有能力、不愿意接班、或者有能力也愿意接但还没有准备好接班的情况。
在西方，当家族成员不愿意或没有能力接班的情况下，家族企业可以上市慢慢把企业卖给大众，也可用MBO（Management Buy-out，管理层收购）的方式出售给关键的非家族高管，或者把公司卖给所有的员工。如果潜在的家族继承人愿意接班，但是尚未准备好，那么家族企业可以让非家族成员“摄政”——托付外人暂时管理。在西方，能够或者愿意上市的家族企业也是极少数的，所以通过上市将企业卖给大众，不会成为普遍的换代方式。把公司卖给员工也还不常见。所以三个方式中，唯MBO最为普遍，比如英国大概有40%的MBO发生在家族企业。
正如前文所述，对非家族成员的有效监管——既能够向高管授权又能控制他们——需要公司里有书面的、清晰的、便于交流的政策和规定。但这些政策和规定不只约束高管，也约束企业主。在中国家族企业可以施行这样的法规吗？企业主愿意放弃多大的自由裁量权？企业主能遵守自己定的规则吗？企业主的独生子女能自愿遵守吗？企业主会把规则施行在自己的独生子女身上吗？非家族的高管能够以规则约束企业主和企业主的子女吗？
西式药方多包含产权估值环节。无论上市、管理者收购还是将公司卖给员工，都需要计量明确的产权价值。问题恰恰在于中国家族企业有何可出售的财产？比如，一个企业的价值可能很大程度上取决于其地点。杭州西湖畔的楼外楼餐厅，售价奇高但食客（主要是外地游客）仍然络绎不绝，餐厅如果出售，相信其价值中的一大块是地段价值。但中国的私营企业主们，却并不真正拥有土地所有权，只是有在该地点的限期使用权，租期满后能否以可接受的价格续租尚未可知。这类家族企业的长期价值是多少？当家族要将部分或者全部企业出售时，地点给予家族企业的价值要如何评估？
社会资本是另外一项重要的、同时也是难以在公司出售时转移的资产。西方学者经常会提及在中国做生意时“关系”的重要性。看他们的报告，会以为“关系”在世界上的其他国家似乎不存在或者不需要。其实，关系仅仅是一种社会资本。如果社会资本在西方企业不重要，怎会有这个技术名词和关于它的大量学术性文献呢？
在当前中国商业制度和规则还没有完整建立的情境下，社会资本异常重要。程序、流程甚至法律规则都可以因人而异、有得商量。人脉让你进入圈子，助你获取积极的成果。如果社会资本真的是中国商业成功的一个最重要的影响因素，那么唯有将它与公司的其他资产或者资源一起出售才能收获企业全部的经济价值。但“关系”是基于个人的，前任企业主的人格化社会资本可售吗？
家族用MBO方式出售企业需要两个条件。第一是非家族的公司高管有能力接管企业：第二是有发达的企业交易市场。这两个条件是有内在关系的。
在西方，非家族高管加入公司都必须签署同业禁止协议。该协议是为了防止非家族的高管带着公司机要另设公司并很快对原家族企业主构成竞争威胁。这类的协议想行之有效，社会制度必须能强制执行合约和无例外地给那些违背协议者有力度的惩罚。我们不知道中国的家族企业能否成功向违背协议的前非家族高管追诉刑责。若不能，久而久之就会产生这么一个结果：家族企业主为了避免损失，会让非家族高管只负责一小块领域的工作，不让他们了解大局。但这样，家族企业里便没有非家族高管有能力立即从旧主那里接管整个生意。这情况是我们在与国际私募股权基金的交流中了解到的，它可能是中国MBO市场不发达的一个主要原因。
在家族继承人还未准备好的情况下，将企业交给外人暂时摄政，会面临蕴含多种风险的机会主义。家族企业交给外人摄政，等到家族继承人准备好去接管，可能会发现公司已经被“托孤重臣”掏空了。在西方，这种欺诈和犯罪行为能够被法制有效遏止和震慑，但在中国可能还是未必。
中国的家族企业该如何做
成功的中国家族企业权杖交接，无论是让家族成员接班，还是让非家族成员接管，对未来很多年中国经济的持续发展都非常重要。如果没有成功的换代，这些企业终会失败或者在损失很多的价值后关门歇业，从国家资源的角度来看是极大的浪费。
正如上文所揭示的，由于中国尚未健全的制度环境，使得西方的家族企业换代路径在中国未必可行。显而易见，法治和所有权保障对家族企业的权杖交接异常重要，但是这些是中国家族企业主们无法控制的。为此，在既有背景下，要提升成功换代的概率只能通过处理公司内部家族与非家族高管的关系，其中最重要的是要有基于公正和透明的高信任度文化。
家族企业里面的信任通常只有两级，初级信任来自于企业与家族里面那些适当的约束机制，而基于知识的高级信任来自人际交流的经历。企业能产生信任的约束机制必须透明、正式、成文、正式通报过，不能因人而异，还要家族成员相信会帮家族达到目标。家族和企业里的人际交往，特别是领袖和员工之间的信任需要双方诚信，忠于能够被对方认可的价值观和原则，言行一致，有可让对方预测的行为，还要有实践的才干。这些知识要从长久的良性交往中得来。如有一方不完全了解另一方的决策或行为，还需要沟通解释。
信任会激励家族企业主向非家族高管投资人力资本，因为从长期看，企业主预期能够从这种投资中获得收益。反过来，信任也会强化家族和非家族高管对企业的认同和身心投入，这会促使企业主放手让非家族高管了解整个生意，让他们管理的那部分更符合企业的战略方向。这样培养出来的能够并愿意接管企业的非家族高管，可以帮助未来的家族接班人在全球化竞争中延续上一代的辉煌，也可以在没有家族接班人的情况下使企业在国民经济中持续扮演角色并作出贡献。
名人财富传承那些事儿
比尔·盖茨疑以慈善捐款规避遗产税
2010年，比尔·盖茨和沃伦·巴菲特发起的“捐赠誓言”活动在欧洲国家遭到质疑和批评，许多德国富豪拒绝跟随他们的步伐捐出财产。带头的德国汉堡船运巨头彼得·克雷默表示，富豪捐身家承诺等于将应该缴税的钱捐出去，令富人凌驾于国家之上，影响公众利益。
按照美国的法律，如果富豪要把遗产给子女，联邦政府会从中抽掉过半的遗产税。事实上，许多美国富豪都以慈善捐款的手段规避遗产税。欧洲媒体也对此次活动大泼冷水，很多评论都表示美国富豪与其参加“捐赠誓言”行动承诺捐款，“不如按时交税”。
乔布斯遗孀被收高额遗产税
苹果公司前董事长、联合创始人史蒂夫·乔布斯辞世后，名下至少三座房产置于信托机构名下，这一举动使得乔布斯的巨额财产数额和分配成谜。乔布斯拥有555万股苹果股票（市值大约205亿美元）及138亿股迪士尼股票（价值大约47.4亿美元）。虽然在乔布斯去世后，其遗产被交由一个信托基金管理，以避免遗嘱认证税，但其税率仍然高达15%。乔布斯的遗孀收到的资本收益税账单高达8.67亿美元，这是她出售乔布斯持有的迪士尼和苹果公司近70亿美元股票的税金。这些税金的缴纳日期截止到2013年，过期税率将从15%上调至20%。而且到期之后，还可能被额外增收3.8%的收益税。
李嘉诚分家
2012年5月，84岁的华人首富李嘉诚正式向媒体公布了自己的财产分配方案。按照李嘉诚的分配方案，李泽钜将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%股权，这三块业务约有2000亿港元。而对于小儿子，李嘉诚也丝毫没有吝啬，李泽楷得到的现金相当于现在资产的数倍。港媒称，从分配的公平性角度来说，李嘉诚两个儿子分到的财产无论是实物还是股票、现金，从数量上来说，应该是旗鼓相当的。此外，李嘉诚还表示要留足资产给他的“第三个儿子”—李嘉诚慈善基金会。李嘉诚在自己身体还很健康的时候，就向社会公布了其财产安排，令股民和社会没有受到不必要的冲击，也没有引来不必要的争论。
续写家族辉煌的接班人
福特家族，代代有枭雄
第一代创业者亨利·福特，他为广大普通人发明了实用、廉价的T型福特大众车、为美国人逐渐普及汽车立下了汗马功劳。但后期在商业和政治领域亨利·福特变得越来越顽固和专制，不懂得汽车除了作为交通工具还有许多功能，因此当上世纪20年代通用汽车公司开始推出豪华型汽车时，福特差一点在竞争中失利。
幸好他的儿子埃德塞尔·福特即时接任了董事长，他的最大功绩是使福特汽车式样发生了革命性的变化，满足了更多人的时髦需求。创立了福特的车式设计部门，终于产出了切弗罗列特、林肯以及凯迪拉克等得到正在兴起的中产阶级成员青睐的好车。1942年，当公司必须将所有资源投入到支持战争的工作时，民用车的生产突然停止。于是埃德塞尔·福特发起庞大的战时计划，在不到3年内一共制造了8600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、5.7万台飞机发动机以及超过25万台坦克、坦克驱逐舰及其他战争用机器，这为福特公司又创造了不少的利润。
1943年埃德塞尔·福特因病去世，壮志未酬。当时正值其计划达到最大生产效率的时候。无奈年迈而悲伤的亨利·福特重新执掌帅印，直到第二次世界大战结束，他两度辞去总裁职务。
第二代负责人小亨利·福特，是亨利·福特的长孙，领导监管福特公司整整35年，是个具有贵族气质的人。他完善了一整套成本核算会计制度。而在此之前，根据怀恩州立大学历史教授查尔斯·海德的研究，他承诺给福特公司的工人以同行业中最优厚的待遇，从而避免了像其他公司那样因工人罢工而造成的损失。
第三代掌门人比尔·福特受命于危难之际，已经以实绩赢得了家族的信任。他重振了公司的名声，开始处理积怨已深的与环保团体的关系，并且让30万福特公司的在岗与退休职工的收入和福利有了提高。在他的领导下，福特汽车公司于2000年发布公司历史上第一份企业公民报告——“可持续发展报告”。该报告中列出了公司产品及全球业务活动所带来的经济、环境及社会方面的影响。同年，他在伦敦举行的绿色和平商务会议上发言，作为与该组织建立联系并展开对话的首个来自主流汽车公司的领导人。
雅诗兰黛，不老的传奇
20世纪初，雅诗·兰黛出生在纽约皇后街意大利移民街区一个匈牙利犹太籍的大家庭里，这个美貌的姑娘，不甘心在贫民区的生活。她梦想着有朝一日成为镁光灯追逐的焦点，被鲜花和掌声包围。幸运的是，雅诗·兰黛获得了让梦想照进现实的机会。
雅诗·兰黛的确是一个颇具商业头脑的人，开创了“买即送”的营销策略。1946年，雅诗兰黛公司成立。到1958年，年销售额达到80万美元。此后，雅诗兰黛公司进入了快速发展期。当时驻美国的法国领事这样评价她：“兰黛身上具备法国人最钦佩美国人的东西——智慧和精神。”
作为雅诗，兰黛的孙女雅丽安·兰黛经常成为镁光灯的捕捉焦点，作为雅诗·兰黛品牌的副总裁与创意总监，她每天工作到深夜。如今她已然是为家族做出最多贡献的第三代传人。是她促成了时尚金童Tom Ford和雅诗·兰黛合作，也是她成为了大都会博物馆时装学院庆典最年轻的主席。
作为化妆品帝国的接班人，一直以祖母雅诗·兰黛夫人为榜样的她，经常重复祖母所说的一句话：“每个人都只有一张脸，所以请小心呵护它，关心起全世界女人的每一张脸。”
IBM沃森家族，成就蓝色巨人
美国IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森从17岁开始替一家五金店走街串巷推销缝纫机，经过艰苦创业，他从一个普通的销售人员成长为职业经理人，并最后收购了他所服务的公司，创办了国际商用机器（IBM）公司。
但是，商场上的节节胜利却没有给托马斯·约翰·沃森解决自己的接班问题，他对自己的儿子小托马斯·约翰·沃森期望甚高，生活在父亲的阴影里，这使小沃森变得玩世不恭。此时二战爆发，他成为了一名空军飞行员。军队生涯使他摆脱了父亲的阴影，有了自信心。战争结束后，他告诉父亲，他将回到IBM。小沃森回到IBM，从推销员开始干，轻松完成了全年的销售额度。1952年，小沃森成为了IBM公司总裁，他立即对研究机构进行革新，大量招聘电子技术方面的人才，成功研发出IBM的700系列和650系列等IBM第一代计算机。IBM在小沃森的带领下完成了从默默无闻的计算机公司到国际商业巨头的飞跃。小沃森的子承父业堪称完美，他也被认为是美国家族企业中最成功的继承者之一，浪子回头成就一段传奇佳话。
摩托罗拉高尔文家族，从底层做起
保罗·高尔文——摩托罗拉之父。从卖爆米花创业，1926年建立高尔文制造公司，即今天摩托罗拉公司的前身。1947年，保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，把无线电产品作为其发展方向。正是这一决策的高瞻远瞩，使其后来成为跨国大公司，誉满全球。假若没有他，世界将没有摩托罗拉，也不会出现今天的无线通讯世界。
高尔文对他的财富接班人的培养费尽心血。1959年11月，保罗·高尔文因白血病去世。作为他的独子，37岁的鲍勃，高尔文继承了父亲的事业。鲍勃从小深得父亲宠爱，从9岁开始，老高尔文就带着他外出参加经营活动，他有一种强烈地让这个孩子尽早参与其中的渴望。甚至在鲍勃还不满12岁的时候，就偷偷地带着他打高尔夫球。在鲍勃只有17岁还是高中生的时候，父亲就安排他在公司20周年庆典上面对公司客户做演讲。
父子俩的感情非常好，这使得鲍勃进入和接管公司的工作异常平稳顺利，老高尔文不止一次地表示，他会将权利逐步交给儿子，但自己不会离开公司。
也许是受了父亲的影响，1967年鲍勃·高尔文就让自己的儿子克利斯托夫暑假里到家族的公司实习。这个当时怯生生的男孩子还在学校里读书。1973年小高尔文大学毕业，正式加盟摩托罗拉。在随后的十年内，他在公司通讯分部由低到高由浅入深，先后承担销售、销售经理、市场管理、产品管理分配等诸多职责。
在他的领导和推动下，摩托罗拉的事业又上了新台阶。近些年，摩托罗拉在中国的投资增加了28倍，是中国电子领域最大的外商投资项目。摩托罗拉计划把中国建设成为全球性生产基地和研发基地，重点发展半导体，宽带和数字集群通信系统。
替父撑起半边天
宗馥莉，娃哈哈集团董事长宗庆后之女，2004年学习国际贸易回国，2005年进入娃哈哈管理层，任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。宗馥莉被外界认为宗庆后事业的接班人。2012年带领娃哈哈集团创建新的分公司、生产线，在产业链上游拓展新工厂，完成馥莉食品研究院教育基金的捐赠，向浙江大学教育基金会捐资7000万元，专项用于设立“浙大馥莉食品研究院”。
顶着“娃哈哈公主”头衔的宗馥莉被公认为宗庆后事业的接班人。她初中毕业后就到美国读书，4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际贸易。读国际贸易是出于个人兴趣，大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。据悉，宗馥莉在公司内部颇有“铁女子”风范，凡事注重规则与效率。公司内跟从其父亲的员工曾表示，宗馥莉与父亲思维和处事方式迥异。
新希望集团的希望
刘畅，四川新希望集团董事长刘永好之女，现担任新希望集团团委书记，MBA学位，其执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二，父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用，是其父的后备接班人。
2011年，刘永好为刘畅定下“十年内不见媒体”规矩的期限已满，刘永好果然把刘畅推向前台。继全国“两会”时带上刘畅，且主动向媒体推介她之外，刘永好又一手将其推至新希望集团董事兼团委书记的位置——在任职仪式上，刘永好调侃称自己“只是来打酱油的”。
2011年6月，刘畅先后出任新希望集团董事、团委书记，这被外界视为她接班的一个标志——毕竟，父亲已经60岁了。
除了准备接下新希望，刘畅说自己还要面对另一个人生重任——“还没做母亲呢”，但结婚生子的事宜她一定要独自去面对，父母不可能为其“量身定制”了。
2013年5月新希望宣布，刘畅出任新希望六和联席董事长。
父辈搭台，儿孙唱戏
左颖，重庆首富宗申集团总裁左宗申的女儿。宗申产业集团有限公司董事，重庆宗申高速艇开发公司董事长、总经理，宗申进出口公司总经理。
对于父亲的光环，左颖有自己的逻辑。和许多嚷嚷着白手起家的二代企业家不同，左颖对父亲的“父辈搭台、儿孙唱戏”的理论非常认同。她认为应该尽可能利用父亲的名声、资源和人脉，这样成功的几率更大。“但至于你能通过这个舞台演什么戏、卖多高的票价，那就完全是自己的本事了。”
左颖说自己是宗申集团“不想接都得接”的“接班人”，1992年宗申集团刚建厂时，她10岁，就常被灌输这一思想。就算左颖最终被父亲说服，愿意接班，她的接班路也会很漫长、很坎坷。左宗申在公司里一直以来都有着不可动摇的地位，现在依然如此。
康奈的风范
郑莱莉，康奈集团创始人郑秀康之女，1975年生于浙江温州，毕业于天津财经农学院，长江商学院EMBA，中共党员，现任康奈集团有限公司副总裁兼营销中心总经理。有人会认为，郑莱莉今天的成功，是因为她有个成功的父亲。对此，郑莱莉坦言，没有父亲昔日的成功，她不可能年纪轻轻就可以获得这么多荣誉。“父亲的成功为我搭筑了一个平台，让我有机会在这个平台上尽情地挥洒我的聪明才智。他是企业的第一代领导，我和我弟弟是第二代，我们的事业是在原有基础上进行创造性的劳动。全国有很多这样的家族企业，他们也有很好的平台。”
温州的企业大部分是勤劳致富的家族企业。郑莱莉认为“家族”不是企业发展的瓶颈，“很多国际知名公司都是家族企业。家族企业有很多优势，比如决策速度很快，方向变化可以很灵活，沟通成本低，忠诚度高。”而康奈也同样聘用了很多优秀的职业经理人，领导层认为“现代化管理最重要”。
碧桂园里的木兰花
杨惠妍，碧桂园集团创始人杨国强之女。毕业于美国俄亥俄州立大学，获得市场营销及物流专业学士学位，2005年加入碧桂园担任采购部经理，如今，作为公司执行董事，杨惠妍主要负责整体采购监督、企业资源管理，并参与制订发展策略。事实上，杨惠妍并非外界认为的仅仅是杨氏家族财富代言人。
2011年，杨惠妍虽然只有30岁，但已经掌管过碧桂园的采购业务，现主要跟着父亲学习集团发展策略的制定。毫无疑问，自从杨国强将其股份悉数转让给这个行事稳重的女儿，杨惠妍就是老爷子心目中的最佳接班人选。
2012年3月27日，碧桂园集团发布公告，宣布委任杨惠妍为公司副主席，即日生效。据了解，作为杨国强首肯的继承人，杨惠妍深得其父信任，并着力栽培，自碧桂园上市就已进入董事局担任执行董事，经过5年历练才获任这一职位。
杨惠妍自碧桂园上市以来一直保持低调，很少在媒体上露面。据悉，杨惠妍主要专注于碧桂园未来战略及碧桂园品牌方面的工作，目前尚未对碧桂园的内部事务作过多干涉。之前，其父杨国强曾向媒体表示，将股权转让给杨惠妍，意在将她训练为碧桂园的继承人。他认为杨惠妍的心地很好，这是他愿意将自己的巨额财富留给她的原因。
万通女教父
潘首德，通化万通药业股份有限公司董事长兼总经理、党委书记。出生于1953年，通化市人。他使企业起死回生，由弱到强，由穷到富，公司拥有总资产3亿多元，企业员工2000多人，连续三年增幅100%以上，综合实力已居通化医药行业先进行列，被经济学家称之一匹“黑马”出世，“裂变型”企业。企业先后被授予吉林省“五一劳动奖状”、省、市纳税大户、纳税状元、吉林省小巨人明星企业、吉林省和国家高新技术企业、东北三省经济效益最佳企业、重合同守信用质量信得过单位、中国农业银行AAA级信用企业等。潘首德个人也先后被授予通化市劳动模范、吉林省优秀企业家、东北三省优秀民营科技实业家、全国民营科技实业家协会理事、省企业家协会常务理事、市工商联常务理事，省、市人大代表、优秀共产党员。
潘巍，潘首德的女儿。吉林万通药业集团总裁、万通药品经销公司总经理。几年来，她以优秀的思想品德、创新的理念、蓬勃向上的精神和丰富的企业管理经验，带领万通药业脚踏实地的一步步走向成功。她本人也先后荣获全国“三八”红旗手、吉林省优秀女企业家、通化市杰出青年、通化市巾帼岗位明星等荣誉称号，并荣誉当选全国青联委员、通化市政协常委、东昌区工商联副会长、东昌区人大常委。也正是受父亲常年游弋于商界的影响，潘巍从小就对经商产生了浓厚的兴趣。但罕为人知的是，正是由于潘巍的加入，万通才实现了从一个“个体户”性质的地方小厂到现在的吉林乃至全国知名大型制药集团的重大转变。与绝大多数子承父业的接班人不被企业管理层认可不同的是，凭借着优异的业绩表现，潘巍获得了万通集团的一致拥护和尊敬，甚至还获得了“万通女教父”之名。
资料来源：
《北大商业评论》2013.12 陈胜军
《新财富》2013.8 范博宏 约翰·戴维斯
《管理学家》2014.1.上 蔡济铭 朱建安
《企业家天地》2013.10.上 张蓓 郭建杭
《现代企业文化》2013.2/3