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［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1006-480X(2005)04-0094-09
一、引言
传统的经济学理论认为，企业是有边界的，企业的边界在于边际成本等于边际收益之处。当企业的边际成本与边际收益相等的时候，企业实现了利润最大化，达到了最佳规模，即我们所说的企业边界（见图1）。即在边际成本(MC)和边际收益(MR)相等之处企业必然停止生产，从而形成企业的边界。但是，边际成本曲线和边际收益曲线为什么在企业规模扩大到一定程度时相交于一点呢？
传统的经济学认为，企业的基本生产资料是土地、劳动、资本等有形物品，因此，往往把这些有形物品作为生产函数的自变量。在此，我们可以简单地把传统经济学中的生产函数表示为F=f(m)，其中m代表土地、资本、劳动等有形生产要素的集合。由于土地、资本、劳动等有形生产要素都是稀缺的，而且在使用过程中不断耗损，因此，满足于边际成本递增；而传统企业的产品本身大部分都是用于满足人的一些较低层次的需要，需求是有限的，需求曲线向下倾斜，因此，边际收益递减。边际成本递增和边际收益递减必然造成边际收益曲线和边际成本曲线的相交。因此，在传统经济学下，企业是有边界的。
传统经济学认为企业边界不是固定不变的，而是动态变化的。当企业面临的市场环境、技术水平等因素发生了变化以后，企业的边际成本曲线和边际收益曲线也会随之变化。此时，企业为了追求最大化利润，就会根据边际成本曲线和边际收益曲线交点的变化，选择扩大或者缩小自身的规模，从而引起企业边界的变化。目前，在现实中企业边界趋于模糊，企业既有边界又无边界。基于现实的变化，企业是没有边界的，企业边界可趋于无穷，企业进入无边界的时代。
图1 边际成本曲线和边际收益曲线相交
二、无边界企业的经济学分析
企业边界趋于无穷是近几年发展的一种趋势，这种趋势与传统经济学的分析结论明显不符。那么，究竟是何种原因造成传统经济理论与现实的背离呢？笔者认为，主要是由于信息技术的发展使企业生产要素和产品的性质发生了变化。
在生产要素方面，企业的基本生产要素由传统的土地、资本、劳动等有形要素逐步转变为知识、网络、客户等无形要素。与有形要素不同，无形要素并不会因为使用而减少，而是在使用的过程中不断获得增长，因此，不是稀缺的，对企业来讲满足边际成本递减。在产品方面，企业由满足人们的“生理”、“安全”等物质需要逐步转向满足人们的“社交”、“自尊”、“自我实现”等精神需要。物质需要是有限的，而精神需要是无限的，并且会不断地增长。对于企业来讲，针对顾客精神需要的产品满足边际收益递增。
当今世界，企业的生产要素可以分成两部分：一部分是土地、资本、劳动等有形生产要素，这部分要素满足边际成本递增，边际收益递减；一部分是知识、网络、客户等无形要素，这部分生产要素满足边际成本递减，边际收益递增。为了分析的方便，我们假设企业的总成本函数和总收益函数满足以下形式：
（注：对于无形生产要素成本函数的具体形式，国内有些学者已经对此进行了探讨。盛晓白认为，
的具体形式可以用ln(n)来表示。此时
，满足边际成本递减。）
占的比重较大，则总边际成本曲线递减；而如果二者力量比较均衡，则总边际成本曲线水平。信息时代的企业中，知识、网络、客户等无形生产要素的作用越来越加明显，因此，信息时代企业的总边际成本曲线递减或者水平。
三、无边界企业的若干范式
从以上分析可以看出，无边界企业的边际成本曲线可以呈现递减和水平两种形状，而边际收益曲线可以呈现递增和水平两种形状。不同形状的边际成本曲线和边际收益曲线相互组合，可以反映出无边界企业的若干范式。
1.边际成本递减，边际收益递增
在图2中，由于边际收益曲线呈递增趋势，边际成本曲线呈递减趋势，因此，二者无法相交。在这种情况下，企业的最佳规模点不会出现，因此，企业边界也就无法确定。
在现实中，这种类型的边际成本曲线和边际收益曲线往往体现在一些产品知识含量较高，并且采用虚拟经营的国际化大企业中。以微软为例，一方面，微软采用一种虚拟化的运作方式，在全球范围内寻求战略合作伙伴，在企业边界的扩张上往往采用一种市场化、契约化的方式。例如，在中国，创智、中软、神州数码三家软件公司都已和微软签订了协议，共同开发基于微软NET平台的行业应用解决方案。借助于信息技术，这种市场化企业边界的扩张方式的边际成本是非常低的，满足了边际成本递减规律。另一方面，对于微软来讲，使用基于微软NET平台软件的用户越多，微软的软件产品对用户的价值就越大。因为对消费者来讲，如果转向其他厂商的软件产品，不仅要付出巨大的转换成本，还会面临一个软件之间的兼容性问题。
2.边际成本几乎为0，边际收益不变
在图3中，边际成本曲线呈递减趋势，且已蜕变为一条接近于0的直线，而边际收益曲线位于边际成本曲线上方平行于x轴的一条直线。此时，企业最佳规模不会出现，企业边界也就无法确定。
图2 边际成本曲线和边际收益曲线不相交
图3 边际成本曲线和边际收益曲线不相交
这种类型的边际成本曲线和边际收益曲线在一些网络性行业中比较常见。例如，网上音乐试听。对于音乐网站来讲，要想经营网上音乐试听业务就必须向唱片公司购买歌曲的版权，而每首歌曲版权的费用是固定的。也就是说，不论有多少用户下载，音乐网站的总成本都是不变的，即边际成本趋近于0。而从收益角度看，对于每个下载用户，企业每首歌曲收取的费用是不变的，因此，满足边际收益不变。由于边际成本几乎为0，边际收益不变，所以，网站式企业是没有边界的。
3.边际成本不变，但是边际收益增加
在图4中，边际成本曲线是一条水平线，而边际收益曲线递增。在这种情况下，边际成本曲线和边际收益曲线同样无法相交，企业最佳规模点不会出现，企业边界也就无法确定。
这种类型的边际成本曲线和边际收益曲线在一些产品具有网络性、运营上采用了先进的信息技术，但是尚未完全实现虚拟化经营的企业中比较常见。例如，美国联邦速递是全球最大的邮件速递公司，业务分布全球200多个国家和地区。美国联邦速递公司采用十分先进的信息技术，有效地将分布在200多个国家和地区、3万多个办事处的11万余员工用信息技术紧密地联系起来。美国联邦速递公司企业边界的扩张主要通过在目标市场设立办事处的方式来完成，由于采用了十分先进的信息技术，无论发展到多大规模，设立一个新的办事处的成本几乎保持不变，因此，边际成本曲线可以认为是近似水平的。而在收益方面，由于遍布全球各地的办事处形成了一种网络，网络的价值会随着规模的扩大而不断增长，因此，可认为美国联邦速递公司的边际收益呈递增趋势。
4.边际成本不变，边际收益不变
在图5中，边际成本曲线和边际收益曲线变成与x轴平行的两条直线。由于平行线不可能相交，因此，企业最佳规模点不会出现，企业边界也就无法确定。
图4 边际成本曲线和边际收益曲线不相交
图5 边际成本曲线和边际收益曲线不相交
这种类型的边际成本曲线和边际收益曲线在一些有着十分雄厚的品牌优势，并且已将自身的经营模式打造成“体系”的企业中比较常见。例如，拥有肯德基、必胜客和塔可钟三大餐饮品牌的百胜餐饮集团。在中国大陆，每一家申请加盟肯德基的投资者，除要支付800万元人民币以上的餐厅转让费用外，还要向百胜餐饮集团支付加盟经营首期费36700美元，并在以后的经营中将每月总销售额的6%作为加盟经营权使用费。对于百胜餐饮集团来讲，在企业边界的扩张中，需要做的仅仅是将其已经打造好的“体系”在全球范围进行推广，其经营模式是“打造体系、复制体系、推广体系”。已经成功打造好“体系”的企业，可以利用其品牌优势在全球范围内以非常低的边际成本迅速扩大其边界，而边际收益几乎保持不变。
四、无边界企业的理论革命
1.由有形资源决定企业边界到无形资源决定企业边界
企业的资源可以分为有形资源和无形资源两部分。有形资源主要是指物质资源，包括厂房、设备、资金、土地等；无形资源主要是指非物质资源，包括企业区位、商誉、品牌、营销渠道、客户关系、信息、网络、制度安排、物流体系、业务流程等。过去，企业主要依靠有形资源，而现在企业主要依靠无形资源。据统计，在经济发达国家，企业无形资源和有形资源的比例，1980年是1∶1，到了2000年，这个比例上升为4∶1，即无形资源占了80%。无形资源同有形资源相比有着许多截然不同的特点（李海舰，2034），详见表1。
表1 无形资源和有形资源的比较
无形资源 有形资源
共享性使用
排他性使用
无限次使用，用一次多一次，越用越多
一次性使用，用一次少一次，越用越少
以无形资源为基础形成的产品，卖得越多， 以有形资源为基础形成的产品，
利润越高，“厚利多销”
卖得越多，利润越低，“薄利多销”
以无形资源为主体形成的经济， 以有形资源为主体形成的经济，边际成本递减，边际收益递增 边际成本递增，边际收益递减
资料来源：作者整理。
传统经济学认为企业边界是由有形资源决定的。此时，企业关注的目标是内部经济，即实现单位产品成本最小化。由于存在组织成本和协调成本，因此，对企业来讲，必定存在一个转折点，超过了这个转折点，企业会从规模经济转入规模不经济。这个转折点就是企业的边界。
本文认为，企业边界是由无形资源决定的，此时，企业关注的目标是外部经济，即实现无形资源的收益最大化。由于无形资源可以共享、且无限次重复使用，因此，企业必将以市场契约的形式，在整个市场范围内动态地配置其无形资源的使用权，从而使企业边界趋于无穷。
2.由边际效应决定企业边界到核心能力决定企业边界
传统经济学把边际分析作为企业边界的主要研究方法。（注：新制度经济学中，基于交易费用的企业边界研究也是采用了边际分析的方法。）本文认为，企业边界是由企业自身的核心能力决定的，企业边界主要体现为一种能力边界。由于核心能力可以在不同的领域进行延伸，乃至在不同的价值网中无限次地重复使用，因此，企业的能力边界是无穷的。
实践表明，新经济下企业的发展越来越多的基于核心能力的基础上，企业已成为一种能力型组织。一般来讲，内涵越小，外延越广。就企业而言，核心能力越强，其运作边界越广。人们从不同的视角研究核心能力问题，目前看来，主要有下列学派：技术学派；制度学派；资源学派；知识学派；学习学派；创新学派；理念学派；文化学派；整合学派；标准学派；体系学派；人力资本学派；无形资产学派，等等。对于无边界企业来讲，核心能力就是企业最重要、最擅长、最具优势的一系列能力的集大成。无边界企业应当对自身的核心能力进行分析，将自身的业务分解成许多能力模块，然后对这些能力模块进行整合。无边界企业既可以将自己的能力模块在市场上进行出售，也可以向其他企业购买能力模块以同自身的能力模块配合使用（罗珉，2005），产生协同效应。理解无边界企业的核心能力必须从一个整体的角度来看，这种核心能力可以表现为多种形式，既可以是某种核心的技术、制度、理念，也可以是一个颇具规模和实力的平台、体系、系统等。
竞争力来自体系。一个成功的企业是不需要它的主人就可以运转自如的。亦即：管理的最高境界是没有管理。例如，高速公路，无为而治。依靠什么？体系。通过一个体系让你的企业运作起来，而不是让自己整天忙于做企业。体系做起来了，你就不用做了。这里，体系是解决问题的真正出路。通过这个体系，可使平凡的人做出不平凡的事情来。如何打造一个体系？把复杂问题简单化，把简单问题数量化，把数量问题程序化，把程序问题体系化。体系，体系，还是体系；有了体系，复制，复制，再复制。企业是一个体系型组织，其实质是：打造体系，复制体系，创新体系，把企业做成一个“自组织”。我们知道，竞争力来自体系，而体系源自核心能力，即体系是核心能力的最高态和集大成。因此，从最本质的意义上讲，企业是一个能力型组织。这里，企业提供的不是满足社会需求的“产品”，而是满足社会需求的“能力”，而且这种能力是一种“体系化了”的能力。
企业能力边界的扩展，是通过将自身的核心能力打造成价值模块，并在市场上进行动态配置的方式来实现的。从总体上看，企业扩大自身的能力边界主要通过两种途径：一是将价值模块融入更大的网络，二是将价值模块融入更多的网络。无边界企业不断地将价值模块在不同的价值网络里进行配置，价值网络本身也就成了无数个价值模块的“独立联合体”。其中，从所有角度来看，不同的价值网络成员对自身核心能力有着完全的所有权；从使用角度来看，这些核心能力是被放在一起，进行集中使用的，强调不同核心能力的互补效应。
从具体形式上看，无边界企业能力边界的扩展主要有两种手段：一是虚拟运作。过去企业是纵向一体化的，不论主营业务还是辅助业务，都在一个大企业内，它们之间用产权关系连接；现在企业是横向一体化的，就主业而言，不仅非核心业务外包出去，而且核心业务中的某些环节也外包出去，它们之间用市场关系连接，产权关系已经被市场关系所取代。就辅业而言，过去“企业办社会”，现在转向“社会办企业”。一家企业，清洁工可由物业公司提供，保安人员可由保安公司提供，食堂、澡堂利用社会上的饭堂、浴室，等等。这样越来越多的大企业出现“空壳化”现象，即专门从事“链接”业务。从世界范围看，越来越多的大企业开始最大限度摆脱有形资产负担。这是因为，有形资产越多，企业盈利能力越低。正像一些大学没有教师、没有教室一样，一些企业开始没有工厂、没有员工。这里，虚拟运作是全方位的，包括虚拟研发、虚拟生产、虚拟营销、虚拟运输，以及虚拟分配（指股权、期权制度），等等。二是战略联盟。过去企业在进行企业边界扩张的时候，往往采用兼并、收购等方式，这种方式的企业边界扩张往往需要企业有雄厚的资金基础作为保障，并且操作起来也相当的麻烦。现在企业边界的扩张可以不再伴随所有权的转移，而仅仅是通过同其他企业一起分享双方全部和部分资产使用权的方式来完成，体现一种“不求所有，但求所用”的思想。通过战略联盟的方式扩大企业边界，企业可以在各自保持独立的立场和主体身份的同时，“到外面去同居”，相互共享资源。由于企业可以以自身的核心能力为基础，在同一时间里“与不同的企业进行同居”。因此，企业的能力边界是动态变化的，并且趋于无穷。
五、无边界企业的形态革命
1.有关企业边界问题的说明
传统经济学认为企业边界和企业规模是同一个概念，并且认为资本密集型企业的边界有扩大的趋势，而知识密集型企业的边界有缩小的趋势（曾楚宏，林丹明，2004）。本文认为，企业规模和企业边界是两个不同的概念，企业规模是物质概念，是指企业拥有有形资源的多少；而企业边界是指能力边界，是指企业对整个市场支配和控制的能力。
无边界企业有两种趋势，一是企业规模变大，边界变大。例如，美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司，使自身的规模得到扩大，并且能力边界也得到了扩展。二是规模变小，边界变大。例如，IBM将自身的PC业务进行了剥离，把获得的资金用于其他业务发展，使自身的规模变小，但是能力边界扩大。
2.无边界企业的基本形式
企业是一个能力型组织，而能力特别是核心能力可以无限次地重复使用。因此，任何企业都可以成为无边界企业。一个企业要想成为无边界企业，就必须将自身打造成能力模块，然后在价值网络里进行动态配置。无边界企业可以分为两种：一是有实体的无边界企业；一是无实体的无边界企业。二者具有核心能力的互补性，相互配合，一起组成能够创造价值的价值网络。所谓价值网络就是一系列核心能力的集大成。
(1)有实体的无边界企业。有实体的无边界企业是指那些具有一定规模有形资本，并将自身的生产能力打造成能力模块，然后在价值网络里进行动态配置的企业。在价值网络里，这类企业往往属于“躯体型”企业，从事一种或者几种部件的生产，通过将自身的能力模块不断地融入不同的价值网络里，参与全球化分工，实现自身能力模块价值最大化。
(2)无实体的无边界企业。无实体的无边界企业是指那些几乎没有有形资产，实现了“零物质”的企业。这种企业虽然不再拥有有形资产，但有着雄厚的无形资产，从而拥有更强的核心能力。无实体的无边界企业的核心能力往往是一种营运整合能力，或者是为价值网络里其他成员提供一个颇具实力和规模的平台等。无实体的无边界企业在价值网络中往往属于“脑袋型”企业，这种企业的主要功能是对整个价值体系、价值链条、价值模块进行整合，从而形成一个完整的价值网络，为最终消费者提供一个“总体解决方案”。国美集团是无实体的无边界企业中的典型代表，几乎没有任何的有形资本。销售场地是租来的，销售人员都是供应商提供的，国美仅仅是为供应商和顾客提供了一个信息交流的平台。
无实体的无边界企业的最高形式就是“皮包公司”。从具体形式上看，可有以下几种类型：一是媒介型“皮包公司”，如第四方物流，没有任何仓储设施和运输能力，仅仅通过信息平台将供方和需方匹配起来，赚取利润；二是接单型“皮包公司”，通常在大城市或者特大城市与若干同类公司合租一套公寓，专门从事接单、转包业务。一张桌子就是一个公司，牌子都大得很，实际上只有一两个人。三是集成型“皮包公司”，这类公司不是制造商品而是制造网络，通过整合各种支离破碎的资源，最终为客户集成一个“总体解决方案”，亦称“系统集成”。如波音公司，已由过去的产品制造商演变成一个“系统集成商”，即经营企业的企业、集成企业的企业，或曰价值链的整合、供应链的整合。四是营商型“皮包公司”，这类公司全球运作，全球销售网络比总部员工还要多，而在下面销售网络中，没有一个真正属于自己的员工，即无员工的销售商。对总部企业来讲，越空越好，如果能够摆脱有形资产的束缚，实现了“零物质”的境界，公司就会进入利润快速增长的阶段。
3.无边界企业的层级分析
无边界企业从根本上讲，是依托于价值网络而存在的。因此，根据企业在价值网络中所属的层级不同，无边界企业可以表现为以下几种具体的类型：
(1)价值模块型企业。企业本身就是一个价值模块，通过将自身融入价值链或价值网中，实现能力边界的扩张。由于价值模块能够通过不同的界面联系规则组合出不同类型的产品，所以，价值模块型企业可以通过融入更大网络、融入更多网络等方式参与全球化分工，从而实现边界的无限扩展。中国许多加工企业就属于这种类型企业，作为价值网络中的一个很小的模块，参与许多跨国公司主导的全球性价值网络。
(2)价值链条型企业。企业成了一种价值链条，而这又包含两方面的含义：从企业内部看，价值链条是由许多不同的价值模块组成的，这些价值模块按照不同的界面联系规则，可以组合出不同的产品；从企业外部看，价值链条本身又是一个价值模块，企业通过将自身融入价值体系和价值网络中，实现能力边界的扩张。日本轮胎业巨擎普利司通轮胎公司将自身的核心能力打造成一个模块，专门从事汽车轮胎的生产。从企业内部看，普利司通公司将轮胎的生产能力划分成了许多模块，通过不同的界面联系规则的组合可以生产出不同型号的轮胎；从企业外部看，普利司通公司本身也是一个价值模块，在全球汽车生产的价值网络里进行动态配置。
(3)价值体系型企业。企业成了一个由许多相互关联业务组成的价值体系，成了一个许多企业共同参与的企业合作体。此时，企业只专注于自身最擅长的业务，而将非核心业务或核心业务中的某些环节实行外包，强调不同企业基于核心能力基础上的合作。在这种类型的企业中，各业务单元服务于相同的最终顾客，最大化地利用企业的无形资产，追求收益最大化。例如，华为公司只从事研发和营销两项核心业务，而将制造、物流等非核心业务进行外包，是价值体系型企业的典型代表。
(4)价值网络型企业。企业本身已成为一种价值网络。企业将自身的核心业务和非核心业务全部外包，而致力于网络的整合，通过网络本身的增值来获得利润。对于价值网络型企业来讲，其核心能力就是能够提供一个颇具规模和实力的平台，其根本业务就是打造一个以网络化为基础的世界：各个企业在同一平台上操作，采用通用或兼容的标准和协议，剔除组织中不必要的成本因素，将客户订单沿着行业价值链一直传到原料供应商（李雪等，2005）。国美之所以能以年均50%的成长速度创造了中国连锁经营的神话，深究其间的成功秘诀，除了众所周知的价格和服务双引擎以外，更为重要的是国美创造了一个超级的网络平台，在这个平台上由众多的核心能力形成了一个超强规模的价值网络。在这个平台上，国美仅从事网络的整合，而将销售等其他业务全部外包给供应商。
现代企业不是制造产品，而是制造网络，通过网络把各种支离破碎的资源整合起来最终为客户提供一个“总体解决方案”。这里，企业出现子两极分化：一极是节点企业，一极是网主企业；或者一极是躯体企业，一极是脑袋企业，由此构成了一个网络——“独立联合体”。绝大部分企业从事价值网络中的节点业务，成为节点企业。例如，我们上面提到的全部价值模块型企业、价值链条型企业，以及大部分价值体系型企业都属于节点企业。少数个别企业从事节点企业集成业务，起着“系统集成商”的功能，成为网主企业。例如，我们上面提到的一小部分价值体系型企业和全部的价值网络型企业都属于网主企业。节点企业和网主企业有一个共同的特点就是自身有着超级的核心能力，网络实际上是一种精英集合、精英结构，这是因为，“只有第一，才能入围”。
4.把有边界企业做成无边界企业
无边界企业的产生是在网络经济条件下，企业之间核心能力相互渗透的结果。任何企业都可以做成无边界企业，无边界企业是基于核心能力的基础上进行运作的。企业要想成为无边界企业，可以有两种方式：一是将自身打造成为一个能力模块，然后融入价值网络当中，作为节点企业成为无边界企业；另一种是对能力模块进行整合，构建一个价值网络，作为网主企业成为无边界企业。
对节点企业来讲，不是做大企业，而是做强能力；不是做大企业，而是融入更大的价值网络、融入更多的价值网络。做强能力是融入更大网络、更多网络的前提条件，如果没有核心能力作为保障，就必然会被价值网络所淘汰。中国企业目前的总体水平不高，在绝大部分行业里还无法跟一些大的跨国公司相比，在这种情况下，中国企业要想成为无边界企业，融入全球化分工当中，就必须在核心能力的基础上，将自身打造成一个能力模块，作为一个节点企业融入全球价值网络当中。
对网主企业来讲，不是制造产品，而是制造网络；不是做大企业，而是做大网络。网主企业的核心能力体现为一种构建网络平台的能力，而这种网络平台的构建能力必须有雄厚的无形资源作为保障。在价值网络当中，与其他企业相比，网主企业往往具有更大的话语权和标准制定权，亦即界面联系规则能力，并且通常也能获得更多的利润。无边界企业要想成为网主企业，一方面要努力提高无形资产在总资产中的比重，并对无形资产进行管理；另一方面要致力于构建一个可供市场主体相互交流的平台，并对这个平台进行管理。
就全球范围看，经过充分竞争，某些重大产业可能由3-5家企业形成相对寡头垄断的格局，即“三的法则”。在某一产业内，3-5家甚至2-3家，它们是“通才型”企业，承担链主、网主职能；其余成千上万家企业只能是“专家型”企业，通过融入价值网络中发展。现代企业竞争已经演变为一个价值链和另一个价值链之间的竞争，一个价值网络和另一个价值网络之间的竞争。目前，全球企业正面临以价值链重构为主题的“大洗牌”，在全球价值链分解的基础上，每一企业只能根据自己拥有的核心能力和关键资源，找准自己在全球中的定位，专注于价值链上的某一环节、某一区段。亦即你做一段，我做一段，然后全球集成。作为网主企业，则将融资、研发、制造、营销、营运等环节“四分五裂”、配置全球各地，同时通过产权更多的则是契约关系把它们联结成一个一体化的网络。
六、结论
传统经济学认为边际成本递增、边际收益递减，边际成本曲线和边际收益曲线必然相交于一点。因此，企业是有边界的。本文认为，在信息经济的条件下，边际成本递减、边际收益递增，此时边际成本曲线和边际收益曲线无法相交于一点，企业进入无边界的时代。企业是一个能力型组织。对无边界企业来讲，企业边界不再是指物质边界，而是指能力边界。企业要想成为无边界企业，就必须基于核心能力，将自身打造成能力模块，一并融入全球价值网络当中。无边界企业可以分成节点企业和网主企业两种基本形式，但是不论哪种形式，都是基于核心能力进行运作的，价值网络是核心能力的集大成。
［收稿日期］2005-03-11
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