标杆管理的内涵与外延，本文主要内容关键词为：外延论文,标杆论文,内涵论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
标杆管理的内涵
中国有句古话，“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以鉴得失。”其实做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失、找差距，而后才能进步。
在管理学中，这种做法叫“对标”，也叫“标杆管理”或“基准管理”。它是指企业把自己的产品或经营管理方式与先进企业进行比较，克己之短，学人之长，从而提高企业的竞争力。不断寻求和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入赶超—流公司创造优秀业绩的良性循环过程，其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
施行标杆管理能够使企业站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理起源于７０年代初美国学习日本的运动中，率开标杆管理先河的是施乐公司。而后摩托罗拉、通用、福特、丰田等先后施行了标杆管理，而国内则是由中海油首先进行。
标杆管理的难点
显然，标杆管理的难点是确定基准对象。那么到底如何确定基准对象呢？这只有一个前提，那就是必要的投入和十分细致的工作。除了通过调查研究大量收集有关信息之外，还要有充分的人力物力保证，获得高层管理者的支持，有相关专家参与，对人力和时间作出合理的安排，对费用作出预算。在此基础上，针对具体情况确定不同的基准对象。要么在企业内部寻求绩效好、效率高的部门作为基准对象；要么寻找其他具有较强典范性的企业作为对象，甚至国外不同的行业与部门。比如，施乐选择ＮＥＣ、佳能；中海油选择挪威国家石油公司等。
另外，生产子弹的厂商可以向生产口红的厂商学习包装技术；生产电视机的厂商可向沃尔玛、麦德龙等公司学习物流管理等。
那么一个企业究竟该选择多少个基准对象呢？一方面，企业从战略上应选择一个业内的国际优秀企业进行全面对标，作为自己学习和超越的对象；另一方面，企业还可结合自己的特点，在战术上选择一个或几个企业在核心业务层面上，甚至就是一般业务层面上进行对标。
当然也要求企业处理好战略与战术、长期和短期、局部和全局的关系，要善于抓主要矛盾。
另外，选择基准对象也并不一定要和第一名比。应该选择和自己发展轨迹相近、企业文化相近的公司作为标的，才会是最有效的。
值得一提的是，最佳实践是相对的、动态的。从外部看，世界发展日新月异；从内部看，企业总是不断地朝着更复杂、更有效的系统前进。所以没有永恒的最佳，基准也是相对的，只是人们对于卓越的暂存而动态的认识和概括。如丰田以通用、福特等企业为基准进行学习创新，产生了“及时制”、ＴＱＣ等新型管理方法，曾占领美国汽车市场２３％的份额；美国反击日本，福特等又以丰田为基准，在恢复竞争力上取得了成效。这一正一反的例子说明了基准的相对性，所以说基准管理并不是一劳永逸的，企业需要及时跟踪基准，不断寻求新的突破。同时这种管理需要企业不停地进行适合本企业具体情况的“硬件”和“软件”建设，企业应该营造一种能使员工自觉自愿地学习和革新的气氛。另外，做好教育、培训、交流与奖励等方面的工作，创造企业信息交流网络以支持、倡导知识流动，是做好基准管理的重要条件，以此共享最佳实践，有效推进企业的基准管理。
还有一点需要注意的是，要与比较目标建立互助互利的伙伴关系。随着标杆管理越来越流行，许多企业发现寻找理想的比较目标越来越困难。如何使第一流的企业愿意让另一家企业学他的经验呢？关键是互助互利。互助互利的含义就是要确保每一方都感到虽然他们向其他企业提供了信息，但他们自己同时也得到了信息；互助互利的另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密，并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。
标杆管理的类型
１．战略性标杆管理，是在与同行业最好的公司比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争对手的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
２．操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找到同
行最好的运作方法。从内容上分为流程性标杆管理和业务性标杆管理。流程性标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心流程提高业绩；业务性标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节性标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及环节与环节之间的相互作用而言。目前多数企业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把上述一方面做得更好。
３．国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
情况１：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营过程中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手，自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出困因所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造而长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的创新化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到柯达公司的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和劣势，改进公司的生产流程，并提高了革新速度，成功地渡过了危机。接受危机的教训，柯达同时推出了新型胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
情况２：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功企业是怎样进入某一外国市场或产业的，以及进入新市场的困难与问题。
情况３：公司与几家外国和国内公司的竞争处于胶着状态。这时可以通过标杆管理，帮助公司从竞争者和最好公司的运作中获得思路和经验，冲出竞争包围，超越竞争对手。
面对竞争日趋激烈的市场形势，我国企业，特别是大企业，按照国际通行的“标杆管理”的方法，要与国际同行先进企业对标，找到形成差距的原因，明确努力的方向；要从自身实际出发，研究制定提高企业国际竞争力的具体措施，包括增加研究开发费用、强化企业管理制度建设、完善营销网络、改革内部人事制度和薪酬制度等。
老板，树个“标杆”革新企业
企业要想持续发展，就必须深入跟踪市场，不断学习竞争对手或其他行业领域精英企业的长处，以改善、提高和革新自己。美国贝恩咨询公司在２０００年７月发布的第６期全球研究报告中，对４７５家大型欧美企业为提高企业绩效所用的管理技术和管理方法进行了排名。研究表明，在过去的两年里，欧洲公司所使用的管理技术多达１００多种，其中应用最广泛的管理技术就是基准比较技术，也就是标杆管理技术。在世界５００强企业中，施乐公司（和３Ｍ、ＩＢＭ等公司“对标”）、通用公司（和摩托罗拉“对标”）、沃尔玛（与彭尼公司“对标”）等商界巨子都曾采取这种先进的管理技术和管理方
法。在国内，诸如中国海外石油天然气公司、一汽集团等大型企业也都采取了这项管理技术。应该强调的是，标杆管理不是大型企业的专利，很多中小企业也都直接或间接地应用过这种管理技术，只不过运用的不够系统、不够规范、不够深入，并且有些“糊涂”，当然这里的“糊涂”是指企业实施的标杆管理是在一知半解中进行的，或没有进行到底。
标杆管理的本质与内核
标杆管理也称为标杆瞄准或基准比较，是企业将自己的产品、服务、技术、流程等与竞争对手或其他行业的市场领先企业进行比较，通过学习他们的优点来改善本企业的产品、服务乃至经营绩效，以提高自身（核心）竞争力。
标杆管理绝不仅仅是为了简单地收集点商业情报，更重要的是学习借鉴后用以改善、提升企业，使企业获得竞争的优势。标杆管理技术的本质与内核有以下几点：
１．业务学习。无论通过调查还是到企业实地考察，是为了学习对方的先进的流程业务，乃至把先进的流程“消化”到本企业的经营管理中去，学习是改善和提高的基础。
２．流程改造。这里所说的流程是指管理程序，它贯穿于企业管理的各个环节，包括供应采购、生产管理、技术管理、销售管理、企业培训、企业创新等诸多方面。通过改造，获得现有流程执行的新方法，或彻底变革现有流程，使企业的管理程序最大可能地得以优化。
标杆管理的实际价值
１．寻找并发现差异。只有通过比较，才能推动企业不断找出自己与其他企业的差距，从而去完善企业的工作流程。
２．不断以高标准、高姿态运作企业。通过比较，使企业能够了解到很多行业、企业的最佳流程，使企业一直有机会与最优秀企业比较，为自己设定最为优化的标准，以获得最佳的运营效果。
３．向同行业或其他行业最佳者学习。每个行业之间的管理可以是相通的，通过向各行业最优秀的企业学习，并把先进的流程拿到自己的公司里试验，可以减少投资和降低风险，提高成功机率。
４．创造管理思想的合力。要知道，“对标”并不倡导盲目地一味模仿其他企业的做法，在实际“对标”过程中需要利用你的企业的人员和现有的流程来比较标杆企业的人员和流程，区分优劣并提炼可借鉴之处。有时需要替换一整套现有的流程，有时可能只需要一个方法、概念或者一个很小的改变。通过比较，要形成一个系统的、适于本企业采用的流程，并努力使之最优化。
另外，如果企业已“修炼”成学习型组织，或正要把企业打造成学习型组织，那么就更有必要接受标杆管理技术，因为它能支持企业学习和再造。
企业可以成立标杆管理执行委员会，下设三个职能部门：市场情报小组、专家分析小组、执行改善小组。企业在选拔、配置和任用这些职能小组人员时，要把具体工作任务和责任落实到人头，其成员配置应该考虑到标杆管理所需要的知识、技能和经验，同时还应把眼光投向企业外部，适时引入外部专家来完成“对标”工作。“对标”组织机构中各小组具体职能分工如下：
１．委员会主任。总体规划者（或项目经理），全权负责企业执行标杆管理，包括协调、指导、督促、检查“对标”工作，必要时企业老板可以亲自挂帅。
２．市场情报小组。市场调查，资料收集、加工、整理，市场情况监测，由企业内部调研、企划、信息等部门担此重任。
３．专家分析小组。这里的专家可能有企业内部的专家，也可能有企业外部的专家，尤其需要统计、数据、分析及流程专家。
４．执行改善小组。发现问题找出差距不是目的，要制定改善及提高目标的方法，并由执行改善小组具体负责执行，这个小组的主要成员由各部门主管领导构成。
确立“对标”基准体系
企业在选择“对标”的对象时，一定要遵循切实可行、兼顾左右的原则。“对标”的目标可根据企业情况从以下几类中选择：选择本行业（或其他行业）领导者、选择本行业市场挑战者、选择本行业市场追随者、选择本行业拾遗补阙者。当然，选择哪家企业“对标”，要根据企业在市场中的位置来决定，同时企业也不要一味地“向上看”或“向前看”，只注重与比自己强大的公司比较，或只注重与行业的第一名进行比较。因为市场形势瞬息万变，竞争企业在市场中的位置可能随时都会发生变化，因此不要忽视了自己“身后”的企业。
１．内部基准比较。作为企业老板，应该认识到良好的基准比较是从本企业建立合理、规范的流程开始的，也是从企业内部流程规范开始的，这是企业进行“对标”的内部“参照物”。
２．竞争基准比较。这是最为常见的比较基准。当然在这种情况下，要求企业老板把目光放在直接的竞争对手上，甚至是竞争对手中最优秀的公司。尽管难度很大，但这却是最有效的“对标”。
３．功能性基准（非竞争对手）比较。观察那些与你的企业没有竞争关系，但可能会在一个或几个方面与你的企业有类似流程的企业。企业完全可以根据本企业需要改进的流程情况，同时研究几个不同行业的标杆。
４．通用基准比较。研究行业内最成功的公司，即在业界公认的在某些流程方面极为出色并享有很高声誉（但你的企业在这方面则存在缺陷或不足）的公司情况。这样做的目的在于研究无竞争关系的市场领导者的工作流程，而这些流程与你的公司的流程有着直接的可比性。
当然，无论采取哪种基准，基准都可能表现为管理程序，也可能表现为数值指标，不管怎样都应能体现该公司的管理特色，或者说有值得学习的地方。
企业市场情报调查实施
在实施标杆管理的过程中，调查环节包括两个方面内容：一是企业内部信息流程调查，一是企业外部信息流程调查。而企业外部信息流程调查工作可能存在两种情况：一是当对标的对象为企业直接竞争对手时，主要采取间接调查的办法；二是当对标对象为其他行业的精英企业时，可采取间接与直接调查相结合的办法。当然，在这里内部信息流程调查是为设定流程操作标准、实施流程改善革新作准备，而外部信息流程调查则是为了寻找可以对接的“对标”伙伴、获取预期流程的需要。因此，获取对方的流程就是调查的焦点问题。
１．企业内部信息流程调查。企业内部信息流程调查相对于外部信息流程调查要容易一些，因为毕竟是“家里事”，开展起来也容易得到相关部门的支持。对于工业企业而言，调查信息包括两类：一类是“硬”信息，包括单位成本、生产效率、存货数量、员工人数、时限遵守情况、废品率、退货率、材料使用量、回头客订货量、现金流量、税前利润等硬性指标；一类是“软”信息，包括销售服务、客户满意度、客户忠诚度（重复购买率）、企业形象与信誉等等。具体信息的圈选，要根据“对标”所要改善的流程而定。
２．企业外部信息流程调查。企业外部信息流程调查，必须有一套组织严密、纪律严明、科学务实的市场调查队伍，并按科学的运作程序开展工作。在市场面前，不打没有把握之仗，因此在市场情报调查之前要做好充分的准备：调查设计、前期培训。至于采取何种调查方法，则要根据“对标”对象是否为竞争企业而定。下面是几种常用的调查方法：
（１）竞争行业：向各类专业部门（营销协会、行业协会、统计调查部门等）调查了解；向竞争企业的经销商了解；间接向竞争企业的员工了解；通过竞争企业在媒体公开公布的财务状况报表收集，等等。在这种情况下，调查可以由企业来完成，也可以委托给第三方（如专业调查公司）来完成。（２）非竞争行业：由于行业间不存在竞争，并且容易消除误会，可以互惠互利地开展“流程”方面的交流。在这种情况下，现场参观、电话、互联网、信函等多种方式都可能成为调查工具，以获取所需要的信息情报。
无论上述哪种调查，都可能收集到虚假或垃圾信息，因此要对信息流程进行整理、加工、分析，并确认无误后，再用于标杆管理。立足分析以进行改善提升如何通过比较分析而拟订跟踪并赶超竞争对手的方案才是最关键的，因此，欲把所学的东西与企业进行整合，有必要把握以下几个要点：
１．把所学的东西有批判地吸收，合理扬弃。标杆管理强调的是学习和超越，因此学到竞争对手的先进管理技术和手段应予以适度采用，而决非把所学的一切东西都应用到自己的公司。
２．经营计划必须立足现实、切合实际。这里所说的现实是指客观地认识和评价竞争对手的经营绩效和发展潜力，以及正确地认识自己在市场中的位置。同时，要结合企业的自身情况，切不可盲目乐观，也不可过于保守。
３．对竞争对手进行长期动态跟踪。即使企业提出了操作性、可行性强的经营计划，也未必立竿见影，能在短期内就实现赶超竞争对手的目的，因为竞争对手也可能在不断发展、改善和提高，因此公司的市场情报部门必须对竞争对手随时跟踪，这样才能最终与竞争对手一比高低。
在发达国家，对于改善与提高持两种态度：西方多数国家的成功公司希望通过阶段性变革实现短期利润目标，否则，企业是不会采取行动的；而日本公司则能够接受渐进式改进思路。即西方国家公司注重眼前结果，而日本公司注重流程。当然这是两种可以接受的管理思想，至于哪种更适于企业，作为企业经营管理者的老板最清楚。
标杆管理不背离伦理道德
在国外，很多发展中的企业在找到“标杆”后，除了采取暗中调查的方式，并实施标杆管理外，还有一种模式：向目标企业申请与其“对标”。这种情况在国外屡见不鲜，诸如美国快递公司、施乐公司等知名公司都接到过其他企业要“对标”的申请，当然申请企业多为竞争领域外的企业。在这种情况下，企业将和“对标”的目标企业成为合作伙伴，彼此交换信息与流程。
如何利用合作伙伴的信息，这就涉及到了伦理道德问题。在国外，欧盟及一些国家都制定了标杆管理行为规范：筹备原则、联络原则、信息互换原则、保密原则、使用原则、合法原则、完成原则、理解和同意原则等等，不同国家行为规范略有差异。目前，普遍认可的是国际标杆比较交换所和战略规划院标杆比较委员会提出的行为标准：合法原则（尊重法律，拒绝不正当手段）、交换原则（诚实正直，互惠互利）、保密原则（对外保守机密）、使用原则（合理途径、用途使用伙伴信息资料）、第一方联系原则（尊重伙伴公司指定的联系人、决定、文化及程序）、第三方联系人原则（未经许可，不能提及第三方）、准备原则（节省伙伴时间，并让伙伴有所准备）、完善原则（兑现承诺、达到目标和感到满意）、理解和行动原则（理解伙伴，按伙伴要求办事）。我国企业要推行标杆管理，上述原则同样具有参照价值，否则企业将步人标杆管理的误区。
从国际意义上来讲，我国企业大都为中小企业，还缺乏国际标准的大企业。对于企业的经营管理而言，把握标杆管理的实质和操作程序乃至实施标杆管理并不难，难点可能在于观念转变和能否付之于行动。作为企业老板，应该意识到在中小企业中推行标杆管理有一定难度，因为大多中小企业资源紧缺，组织机构不够完善，竞争意识不强，并忙于在激烈的市场竞争中寻找立足之地或保持现有的市场位置，没有精力去学习并推广标杆管理这种先进的管理技术和手段。但是要知道，企业发展的源动力来自创新，而企业要想做出改变和创新，企业内部就必须有一个振臂一呼而应者云集的“管理革命倡导者”（并且是永远谦虚并善于学习的倡导者），并打造一个积极支持“对标”工作的卓越团队，这个担子自然而然地落到企业老板（或经营管理者）的肩上。同时，企业老板（或经营者）还要取得其他经营管理者的支持，这样才能使标杆管理制度化、长期化，以不断提升企业的竞争优势，使企业紧扣市场脉搏，从而把握并超越竞争对手。