用岗薪制留住人才，本文主要内容关键词为：留住人才论文,用岗薪制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
莱钢股份有限公司的主体设备是从日本引进的，其技术、设备、自动化程度属国际２０世纪９０年代先进水平，特别是短流程的轧制工艺在国内同行业中处于领先地位。我们厂以舒适、清洁的工作环境、相对较高的收入水平，成为莱钢职工向往的单位。但在企业成立后短短５年的时间里，就有３５名大中专毕业生、１４名技术工人流失，他们中绝大部分是本专业的骨干或“专家级”人才，有的经过专门的出国培训，掌握本专业的核心技术，他们的流失造成了人才队伍的断层、给企业带来了巨大的损失。产生这一问题的主要原因是个人收入与岗位职责、贡献大小脱钩，员工的积极性受到挫伤。为了留住人才，２００１年我们开始试行岗薪制改革，主要做法是：
打破岗位技能工资结构
我们坚持“四个原则”，即：坚持效率优先、兼顾公平的原则；坚持向风险大、责任重、技术性强的关键岗位倾斜的原则；坚持工资收入逐步向劳动力市场指导价位过渡的原则；坚持民主与集中相结合的原则。
在此基础上，我们深刻剖析了影响岗位效益工资的各种因素，总结归纳出管理基础、经济技术、精神文化三个方面的２０余个要素，并围绕这些要素构建了岗薪制的整体框架。即：打破了现有岗位技能工资结构（档案工资封存），建立了以岗位工资为主的岗效工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变。除住房补贴、医疗补贴、夜班津贴外的各项补贴、津贴均纳入岗位工资，不再单独计发；个人养老保险、医疗基金、住房公积金等扣项仍按原规定标准执行。新的工资结构包括三部分：年功工资：按职业工龄计发。岗位工资：按所从事的工作岗位计发。夜班津贴、住房补贴、医疗补贴：执行现行标准。
“先定岗薪后定人，面向岗位选能人”
我们严格按照实行岗薪制的程序、方法和步骤，重新进行了岗位分析、岗位评价、民主测评、岗薪确定。
第一步岗位分析。为确保岗薪制能真正体现效率优先的原则，我们分别对全厂中层干部岗位、管理技术岗位和操作岗位，共计１９个岗位、５７个工种，采用本单位分析、本岗位分析、主管部门分析、厂领导分析相结合的方式，进行了全面、系统、认真的分析。通过分析对各岗位工作量进行综合平衡，重新分配，重新明确岗位职责，根据有效工作量和业务量确定定员。
第二步岗位评价。以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等劳动要素为评价基础，将所有岗位按其业务性质、责任大小、工作难易程度、技术含量高低和创造的价值量，用分层次打分的方法，打分、排序确定岗薪及岗差。
第三步民主测评。我们选择厂领导和对所评价的岗位比较了解的中层干部以及素质较高、群众信得过的职工代表作为评价专家，本着对岗不对人的原则，对每一岗位根据评价因素，逐一进行评价。根据民主测评、中层干部测评及厂领导测评结果，分别按照０．３、０．３、０．４计算加权平均，依此确定各岗位的岗薪因素得分。
第四步岗薪确定。我们采用薪酬因子评价量表法，结合中型厂的实际情况，设计出了适合中型厂的岗位工资因素测评表。该测评表分为岗位责任、工作量及复杂程度、工作环境、岗位所要求的素质四部分，１１个要素，根据每一要素的相对重要程度，分别确定不同的分值。据此把岗薪划分为五个档次，确定各岗位的岗位工资基数。
竞争上岗“四公开”
１．公开岗位。我们按照“按需设岗，按岗设人”的原则，把全厂的所有岗位重新进行了优化整合，并提交厂党政联席会、职工代表联席会讨论通过。随后，将竞争人员的基本条件、拟竞争岗位、该岗位职责、岗位工资、岗位所要求的基本素质、竞争办法、竞争程序等全部以公开形式在全厂范围内进行公布。
２．公开条件。通过制定下发《科技岗位实行岗位工资、竞聘上岗的办法》、《管理技术岗人员实行岗位工资、竞聘上岗的办法》、《操作岗岗效工资实施办法》等文件，对竞岗的组织机构、竞岗程序、竞岗办法、竞岗的监督等作了明确的规定，严格按程序进行。
３．公开竞争。一是民主测评。二是测评计分。三是按照民主测评得分和领导小组测评得分加权计算综合得分。
４．上岗公开。对所有竞岗者的成绩全部公开，对竞争上岗人员进行公示，自觉接受群众监督。并由纪委、工会牵头成立来电、来访接待办公室，同时设立举报 电话和举报联系人，随时接待来信来访。公示期间没有问题的，按有关规定上岗。同时，推行试用期制。试用期满，经有关部门考核，胜任的办理正式录用手续，不胜任的，调离岗位。
绩效考核“四结合”
我们将员工的实际收入与贡献、责任和绩效进行挂钩，实施“四个结合”：
１．与指标完成情况相结合。我们将各岗位的考核内容能量化的量化，不能量化的细化。每个人都有具体、详细的工作标准、考核标准、否决标准等绩效考核办法，并根据所负责的专业分别考核产量、成材率、设备、成本、安全、政治工作等指标，月末根据指标的具体完成情况，由个人填写《自我考评表》后上报厂劳资部门审核，进行工资发放。
２．与所在单位任务完成情况相结合。在考核结果与个人所承担指标结合的基础上，我们把全厂所有指标全部分解到各单位，在考核指标的设置上，根据当月本单位的考核数额按照专业分工、责任大小按比例挂钩。根据考核指标完成情况，一月一考核，不讲客观，不找平衡，一律按实际考核得分计算实得效益工资，指标完成得好就多得，上不封顶；指标完成得不好就少得；达到否决标准就只拿本市最低标准工资，拉大收入分配差距。
３．与效益完成情况相结合。我们把全厂所有与生产联系紧密的岗位、专业全部与产量的完成情况相结合，根据当月的生产任务完成情况上下浮动，设立调节系数，突出收益风险，鼓励职工立足岗位，提高效益。
４．与岗位职责相结合。为使岗薪能真正体现岗位对企业的贡献值，我们在进行绩效考核时，将考核结果全部与岗位职责相结合。不同专业有不同的考核标准，并对在技术项目或处理本专业长期存在的技术疑难问题方面有突出贡献的，给予重奖。
实行岗薪制使我们一举三得：一是留住人才、吸引人才、培养人才、使用人才；二是激发和调动职工的积极性，增强责任意识；三是为进一步完善分配机制摸索出了经验。