好校长与好学校
罗刚淮
（南京师范大学附中江宁分校）
苏联教育家苏霍姆林斯基曾说：“一个好校长，就是一所好学校。”仔细思忖这句话，觉得意味丰富。一方面是说，好校长是有着广博的知识和无尽的才华，值得全校教师和学生去学习；另一方面是说，好校长能建设好一所学校，好校长的智慧、才华、勤勉等能将一所学校建设成人们心目中理想的学校。无论是哪种理解，都说明一点，校长要做成“好校长”很不容易。尤其是信息时代，知识更替频率加快，校长需要“源头”“活水”。获得“好校长”称呼不是一个过去完成时态，更应该是一个现在进行时态。一位校长到一所学校主持工作，不管是名校长还是普通的年轻校长，都得从基础做起、身体力行，一步一个脚印，带领大家一步步建设起理想的好学校来。
那么，一名校长如何才能成就一所好学校呢？笔者认为至少要做到以下几条。
一、要有明晰的未来图景
“校长心中有理想的学校样子吗？”与一些校长接触，笔者常常会问这样的问题。然而，不知是校长们的思路、打算不够长远还是就没思考过，笔者发现心中真正有明晰的学校未来图景的校长并不多见。有些校长坦然说：“从来就没思考过这个问题”，大多数人的回答则是：“走到哪里算哪里，将来啥样说不准”“计划不如变化，现在想那些有什么用”。可见，“车到山前必有路”是不少校长的普遍心态。也有部分年轻校长确有宏图抱负，但对于学校理想的状态是什么样的却并不很清晰，对于一两年、三两年后的样子能大概说得出来，而五年、十年甚至更长时间的学校模样却不能说清楚。西谚有句话叫“无目标的远行等于是在黑暗中远征”。中国古语也有“人无远虑，必有近忧”的说法。倘若缺少目标，缺少清晰的愿景，工作自然缺少计划性。学校和教师缺少对未来学校建设的蓝图规划，校长如何能带领团队科学建设学校呢？学校又如何保证健康发展呢？
担任一所学校的校长，首先要有基于这所学校理想样态的思考。校长在对学校的环境设施、历史传统、师生状态、运营情况等有了初步了解之后，脑中应该有了三年五年，甚至十年二十年之后的理想形态。无论是校园建筑的布局、环境的绿化美化、设施设备的添置改造、师生规模大小、教育教学活动场地的分布调整，还是学校的教育特色、管理的理想架构和运转流程、高效的管理制度、有力且善于创新的教师团队、知名的课程品牌、优秀的教学质量、良好的家校氛围和社会口碑等，应该皆有思考。脑有所想，心才有向，行动才有计划，步伐才有节奏。
有位校长改任到另一所学校，他到任后并没有急切地推行自己办学的一套思路，而是潜心听了一百多节课，与教师、学生交谈了一百多人次。半年后，他形成了一份学校发展五年规划，提交教代会讨论。老师们惊叹于校长观察仔细、目光敏锐、思路清晰、方法独特，许多难解的问题症结在校长的规划中有非常明确的做法，且操作便捷，行动有计划有节奏。无需校长过多言说，大家纷纷加入行动。这位校长就是基于校情，结合自己的办学经验，形成理想的学校形象，从而科学规划，分项落实。如此办学，才是科学理性、不走弯路，不将学校当作自己教育思想理念的随性的试验品，而是深思熟虑后的科学的实验田。
二、要有优化的建设路径
校长善于发现人才、知人善任，是至关重要的。虽然客观上存在人才的优劣高下，但对于一个自然团队来说，里面必会存在各种各样的人才。孔子说：“三人行，必有我师焉”，此判断同样适用于学校的人才发掘上。校长要善于运用“放大镜”来看待教师，发现人才，要用多把尺子来衡量人才，多一把尺子就会多一批人才。此外，要相信“差异就是资源”，教师之间的不同恰恰是教育和管理的资源。校长要善于发现教师的不同，善于挖掘利用教师之间的不同差异进行合理的委任，搭建平台，发挥其特长。
该项目所采用的压覆矿产资源评估方法及所取的各参数均沿用原勘查报告，避免了因不同估算方法所产生的误差，估算方法准确，估算结果可靠。根据估算的压覆资源量，计算出了潜在经济价值，为管理决策提供了依据。
对于学校管理就更是这样，一般来说学校没有专业的管理人才，也很少有专门的管理培训，管理干部都是从实践中锻炼成长起来的。挑选一些业务强、教有余力的教师兼职管理工作，带领不同的团队，完成校务教务等服务工作。校长要善于发现人才，搭台子，压担子，多鼓励，常指导，一个肯干事、能干事、干成事的队伍就能建成。倘若校长不去发现人才，不善于培养人才，只会用现成的人才，则会导致固步自封，管理团队也就难以形成。一个没有凝聚力、没有共同愿景和协作精神的团队，是不可能干成事情的，自然也不会把学校建设好。
三、要有能做事的管理团队
一所学校的成功，需要全校员工共同努力。学校那么大，事情那么多，只有人人各司其职、各有专长，学校才会整体获得进步，逐渐走上快速发展的轨道。倘若校长只是“孤家寡人”，即便校长满脑子主意，却无人能够将此变成现实，许多经验智慧转化不成学校的教育实践，如此一来学校还是不能发展起来。所以，学校发展第一位的是做好“人”的工作，建设好一个团队。当然，做“人”的工作不是游离于教育教学工作之外的，而是与实际教育工作紧密结合起来的，是在实战中锻炼培养团队的。
学校建设是一个宏观而系统的工程，纷繁复杂的现象背后，要找到问题和关键，分得出轻重缓急，权衡孰轻孰重，这需要校长审时度势，运筹帷幄。虽然教育管理的决策不会产生立竿见影的效果，但一旦行动，则势必牵动全身。所以，校长需要有洞察力和决断力，于纷繁中见规律，从复杂里寻良径。一般来说，学校发展中总会存在问题和矛盾，问题和矛盾有主要和次要之分，主要的问题和矛盾常常是制约学校发展的关键，但却隐藏在现象背后。
田志芳睁开眼，漫天尘雾里，车停在一排平顶矮房面前，说是一排，也就三五间。一个士兵麻利地把她的行李递了下去。喊她的是个年龄比她大几岁的女人，穿一身旧军装，不知从哪疾步跑来，脚后跟的尘土撵着她，像大雾里的一串云朵。田志芳听见她的话站起来，觉得全身骨头散了架，重心不稳打着趔趄，她想，自己才在腾云驾雾，身子飘啊飘，从最东头十万八千里飘到了最西头，这世上所有的路，这辈子所有的路，这一次全走尽了。
比如J区某校是一所郊区初中，生源流失严重，究其原因是教学质量不高。一段时间学校大张旗鼓抓课堂教学管理，引进某改革名校的课堂模式，人人采用导学案，平时采取随堂听课的方式督导，等等。然而坚持一年，收效甚微，学生学业质量没有提高，学生素质发展没有显著变化。学年结束后，不少教师纷纷打报告申请调走。后来，教育局调来了一位新校长，他从最简单的“优劳优酬，奖勤罚懒”制度入手，建章立制，真抓实干。校长找准问题，从评价制度入手，求真务实，一下子就激活了学校。学校竟然一年就变了样，三年大变样。教师从慵懒的颓废状态变为奋勇争先的状态，课堂情态随之发生改变，学生学习状态也发生改变，教学质量自然有了很大的提升。
坚持不懈的精神不只是课堂革新的需要，其实学校每一个项目的推进都离不开坚持不懈。比如，对于校园文化建设，有的校长喜欢大手笔，申请高额资金进行校园文化打造，看中某个文化公司的设计便放手去做，结果这样打造出的校园新鲜感只保持三两年，很快就发现某个细节不太协调了、某个场所缺乏安全保障了、某处建筑消防通道不通畅了、某项设施利用率不高了，等等。校园文化环境改造需要长久的持续不断地去思考，去建设，顺应形势而水到渠成，而不是任性而为，更不用说学校的制度完善、学风教风提升、教学效益提高、教育观念革新等这些与师生关系更加密切的管理项目了。教育是一个慢性长效的事，对待学校的管理要有持久的耐心和坚定的信念，要有长远打算，要注重积淀和涵咏，切忌急功近利。
实践中，我们常常看到学校的有些工作能迅速推进，有些工作却步履维艰。比如想研制一套校本课程，很可能创编讨论，几经修改，很快就能成型；可是，要研制一种教学高效、大家普遍认可的课堂教学模式，却并非那么容易，尤其是研制的课堂模式能被全体教师共同认可并诚心诚意地执行，这是非常艰难的事。这就需要信念和坚持。一位校长如果有情怀，真心想从课堂变革入手，提高课堂教学的质量，就要坚持将课堂教学模式的研究和应用放到学校工作的首位，坚信“得课堂者得天下”的道理；就要坚持管理团队围绕这个中心工作持续推进。这样，就算暂时没有找到最科学的模式，教学的质量和教学艺术也会有一定程度的提高。
找准问题靠经验，也靠创新智慧。有经验的校长，能将成功的经验或启发运用到新学校的建设中来；有智慧的校长，则能根据当下的问题，创新出最优化的路径去解决。校长的经验与智慧，在学校发展中缺一不可。这些都融入在学校发展清晰的路径之中，融入在推进学校发展的过程之中。
四、要有坚持不懈的精神
学校发展不是朝发夕至的事情，需要漫长的持续的努力才行。校长绘制好蓝图，要善于讲述故事，让蓝图成为每位管理者、每一个员工的共同愿景。当学校兴衰荣辱与每位师生休戚相关了，学校的发展就成功了一半。当然，接下来就需要持续不断地去落实蓝图。高明的校长会将一个系统的工程分解到每个学期，分解到每个部门每个人，这样大家都能将美好的愿望化解为现实的行动，人人通过自己的每一点努力，汇聚成力量的洪流，推动学校健康有序地发展。
“多元互动”式合作学习致力于让每位学生都不落后，让每位学生都能够参与课堂互动，让每位学生都能够在解决个体差异的矛盾的基础上实现学习上的小进步，进而提高高中语文课堂的教育教学质量。当然，要提高高中语文课堂的教育教学质量并非一个“多元互动”式合作学习教学法就能实现的，还需要语文教师的组织能力、专业水平等。
除选择合适的开发位置以外，还必须要对商业综合体的开发进行合理的规划，为了确保规划工作的顺利有效开展，首先要对城市拥有的实际经济水平和消费实力进行调查了解，另外，还需要做好城市交通规划、土地使用政策以及政府对商业综合体开发的支持政策等因素进行全面的考虑分析，尽量能够使商业综合体的建设定位更加准确，对未来商业综合体的持续较好发展发挥积极促进作用，同时还能够使风险获得有效地降低和避免。
本世纪初，有一所乡村学校，教师结构性缺编，缺少艺术学科教师，校长几经申请专业教师不得，却仍然坚持开足开齐课程，从年轻教师中挑选几名有潜力的教师担任音乐、美术学科教学，并派遣他们参加县里培训，让他们边学边教。几年下来，学校的学生艺术素养得到极大的提高，学生参加县市书画比赛成绩突出，不亚于一些城区学校，有些学生中考高考后还走进了艺术院校的大门。
五、要获得上级主管部门的支持
在当前的教育管理机制下，校长的办学自主权是有限的，在这有限的办学权限下，要做成事情，是不容易的，不仅需要校长有情怀、有胸怀，有敢于奋争的精神，还要有知人善任的领导在背后支持，这样办学才有底气和力量。
教师让学生指导分清生物种类的重要性：只有正确地识别生物的种类，才能更好地利用、开发和保护生物资源；而要正确地识别生物的种类，就一定要掌握生物分类的知识。
当然，换一个角度说，校长要想把学校建设好，也确实应该积极主动争取上级主管部门的支持和帮助，需要与主管领导形成非常紧密的关系，要将主管领导的行政力量和管理智慧有效地整合进学校发展的力量中来。这其实是考量校长的交往能力和资源整合能力。将上级部门的宏观发展愿景、教育政策和领导者的思想与需求分析清楚，并能有机结合到本身学校的发展中来，要让学校发展恰好成为教育主管部门所需要的，这样的学校发展空间才会更大，发展的平台和支持才会更多。
实践中，很多校长就会采取一些办法，比如多请示、常汇报，适时邀请领导参与学校的重要活动，及时呈现学校的建设成果，主动承担区域内的教育相关的事务，开展有创新性的实践探索行动，等等。
总之，一所好学校是多方合力形成的结果，但最关键的是校长的谋划与用心经营。学校是校长的作品，校长是学校的灵魂。校长有梦想有追求，学校才会有发展；校长唯有不满足，学校发展才会不停步。如果说，一位好校长就是一所好学校，那么发展一所好学校，也将成就一位好校长。因此，校长的成长与学校的发展应是相辅相成的。
（责任编辑：赵昆伦）
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