贝发“书写”中国品牌，本文主要内容关键词为：中国论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
邱智铭礼貌地递上自己的名片，火红的“奥运中国印”紧挨着“贝发”的LOGO。对于这位48岁的浙江商人来说，成为“北京2008年奥运会文具独家供应商”是件很有面子的事情。
不要小瞧了这家以制笔为主的文具企业，邱智铭把“小玩意”做成了大生意。这家不为人知的中国文具生产商，2005年度销售额达到10．946亿元，全年实现利润6600万元；产品总销量18．4亿支，产量进入世界制笔行业前三位。
2005年9月，英国渣打银行旗下子公司———渣打直接投资有限公司投资1660万美元入股贝发。风险资本的引进，改善了民营企业贝发的股东结构，也为贝发带来了扩张所急需的资金。邱智铭透露，海外上市已经排上了公司的日程表。
有了“隐形冠军”的实力和外资股东的支持，邱智铭的下一步又会怎么走？
“借光”奥运
2006年4月3日，贝发集团与北京奥组委签订合作协议，成为2008奥运文具独家供应商。根据协议，贝发集团将为奥运会提供不少于4100万元的文具产品及现金赞助，而其赞助的资金和实物的价值将在未来的企业所得税中全额抵扣。
“我们自认为是小中之强。”贝发（国际）有限公司董事长邱智铭表示，贝发是“民族制造、国际品牌”，非常符合奥组委对国内中小赞助商的要求。
邱智铭希望能够借奥运的光，推贝发的品牌。多年来，贝发一直走着“墙里开花墙外香”的发展道路，产品打入美国、欧洲、非洲、拉美市场。然而在国内，多数人对“贝发”闻所未闻。为了实现“打造中国文具公众品牌”的目标，邱智铭计划分步骤提高贝发的公众知名度，从30％到50％，最后在2010年达到70％的公众知名度。赞助北京奥运会，只是第一步。
不久前，邱智铭被CCTV－2的创业真人秀节目《赢在中国》邀请担任评委。然而邱智铭却是“身在央视，心在贝发”，他表示非常看好《赢在中国》12强选手中的两个，如果他们最终没有进入前五名，贝发将向他们发出邀请，而贝发准备的“聘礼”也很可观：“奥运周边产品开发部总监”的职位和极具吸引力的年薪。
在向奥运“借光”之前，贝发还曾巧妙地向外国总统选举“借光”。早在1999年，巴拿马共和国现任总统托里霍斯首次参加总统竞选时，邱智铭已经趁势向巴赞助了100万支贝发牌（Beifa）选票笔。虽然托里霍斯最终没能在当年的大选中胜出，可眼光独到的邱智铭却通过那100万支选票笔，打开了拉美书写文具市场的大门。
现在的贝发，不得不面对成为“国际品牌”后幸福的烦恼。“最严重的是突尼斯，那里有生产假冒贝发产品的黑工厂。”邱智铭向记者抱怨，“他们在浙江义乌买无牌产品，在意大利买包装盒，在突尼斯把文具放到包装里，就作为贝发产品来卖。”为此，邱智铭的公司组建了专门的打假团队，针对仿冒贝发文具的组织进行调查取证工作。他说，贝发将在今年秋天重拳出击，为文具行业“清理门户”，利用知识产权武器打击侵权、仿冒企业。
渣打的选择
1994年之前的邱智铭，是操着一口宁波话的当地某造船厂厂长；12年后的他，面对记者大谈国际化，时不时地蹦出还算标准的英文单词。贝发多年来专注于海外市场，邱智铭经常要和沃尔玛、家乐福的高层打交道，耳濡目染间，英语也说“顺嘴”了。这个原本草根出身的浙商举止儒雅、谈吐得体，难免让初次相识的人怀疑他是个“海归”。
12年前，36岁的邱智铭做出了人生中最重要的决定，辞职下海。他凑了十几万元，带着20几个人创办了贝发公司，主营制笔业务，定位于外贸公司兼加工装配工厂。在宁波，像贝发这样的小型文具企业比比皆是，邱智铭意识到只有企业上规模，才能从众多“小作坊”里脱颖而出。他将工业里的卧式注塑机引入了文具行业，将每个生产班次的产量从原来的几千个提高到了十多万个。到了1996年底，贝发笔的出口额已达2600万美元，是当时上海以英雄和永生为首的4家上市制笔企业出口额的总和。出色的业绩令贝发获得了地方政府和国有企业的垂青。从1996年到2000年，贝发先后三次引进包括宁波化工控股集团公司在内的5家国有企业的投资，总额2000多万元。对于贝发这样的小型民营工贸企业来说，能在创业初期以惊人的速度实现规模化、高增长，国有资本在其中起到了巨大的推动作用。
2004年，在贝发成立十周年的时候，邱智铭萌生了把企业做成国际化公众公司的念头，由于当时公司内部股东过多，导致决策周期长，企业的执行力下降，邱智铭决定引进新的投资者，完善企业的法人治理结构。为此，邱智铭“回购”了原本占贝发27％股份的国有股，完成了股权置换，5家宁波地方国有企业全部退出了贝发，企业变成了完全意义上的民营企业，
为引进新的投资者铺平了道路。到了2005年初，邱智铭开始为贝发寻找投资，先后与法国里昂证券、日本软银，以及中国、美国的一些产业基金进行了洽谈。经过多轮谈判，贝发最终与渣打直接投资有限公司达成协议，后者出资1660万美元占合资公司35％的股份。至此，贝发完成了股权改造，合资公司中，邱智铭个人拥有60％股份，渣打占35％，另有5％的股份作为股权激励由高管团队持有。新董事会共设5个席位，中方三名，渣打两名。邱智铭对这个结果非常满意。
一位知情人士透露，在渣打出现之前，曾有一家海外投资机构与贝发达成了初步协议，但“十分看好”贝发的渣打最终“横刀夺爱”，渣打也为此向对方支付了不菲的“分手费”。
是什么吸引了渣打如此钟情于投资贝发？“我觉得渣打很聪明，它看中的是中国文具行业巨大的发展提升空间，尽管眼下文具市场乱、企业小，但是他看到了未来的赢利前景。而且贝发没有任何遗留的历史问题，经营各方面都比较干净。”邱智铭评价道。此外，贝发拥有丰富的国际市场运作经验和较高的品牌知名度，也是渣打看重的地方。
邱智铭并不讳言企业计划海上市，“现在正在做上市的构架，公司构架可以满足于美国、中国香港的资本市场，上市时间预期会在2008年。”
“海归”的品牌
邱智铭在谈到文具产业时，总是反复提及两个词———“主流”和“专业”。“比如像终端连锁机构，沃尔玛、家乐福等等，我们把它称作主流。文具专业连锁，像Staples 和Office Depot
就属于专业性销售终端。”然而，进入主流专业市场，对1999年的贝发来说，并不是一件容易的事。
贝发成立伊始就坚定地选择了“国际化”，起初，贝发的产品只针对拉美、非洲等所谓“第三世界国家和地区”的市场，因为欧美市场相对进入门槛较高，贝发一时难以企及。但邱智铭始终怀有“沃尔玛情结”，认为不进入沃尔玛，就算不上国际化。
1999年，贝发在美国成立了销售代表处。经过3个月的精心准备，当年9月的一天，志在必得的邱智铭带着他精挑细选的文具样品，来到位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，登门为贝发的产品做推介。听过了邱智铭滔滔不绝的“演讲”，美国人第一个动作是拿出一封协议让他签字。这是一封知识产权承诺函，内容很简单，要求贝发的产品是没有知识产权纠纷的，否则将承担一切可能产生的经济损失和法律责任。邱智铭一下就“懵”了，“说老实话，那时候对自己的产品从哪里来都不太清楚，有的是‘偷’的，有的是‘借’的，有的是从商店里买过来的。”邱智铭承认，贝发在此之前基本没有自主开发的产品，多是“参考”其他同行的产品。于是协议的事情搁浅，邱智铭悻悻返回洛杉矶。不甘心的他接连走访数家沃尔玛门店，把所有的文具样品买来看，看过之后自己也吓了一跳：“我们推荐给沃尔玛的产品，90％都是美国市场正在卖的产品。这些产品有美国的、德国的、日韩的，产品包装上都明确地印着有什么专利。”美国之行让邱智铭“很受刺激”，回国后他立刻成立了自己的研发中心，每年投入销售额的5％用于研发技术改造和创新。到了2002年9月，贝发终于拿到了沃尔玛2003年的订单，从而打进国际主流市场，成为中国第一家面向海外采购的文具供应商。
2005年，中国文具行业的零售贸易总额达到3500亿元，巨大的利益蛋糕摆在贝发面前，加之国际市场趋于稳定，邱智铭决定对企业战略转向，大力开发国内市场，“我希望贝发成为中国文具产业价值链和供应链的管理者。”为此，贝发于今年6月与中外运签订合作协议，物流全部外包，大大降低了运营成本；同时，建立扁平化、短渠道的分销模式，压缩因渠道而占用的利润空间；推出文具品牌“1＋3＋3＋3”模式，即一个公众品牌“贝发”，三个目标分众品牌，三个渠道品牌，三个产品档次品牌。
眼下，贝发正在策划推出中高档品牌文具，“我觉得没有必要自己再去创造一个新的品牌，也许通过合作的方式能够实现。”邱智铭表示，贝发未来可能会收购一些国内外知名的成熟品牌。
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