“虚拟”冲击波——席卷当今西方企业的虚拟化浪潮，本文主要内容关键词为：冲击波论文,浪潮论文,当今论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国外管理介绍
近年来，西方企业界的管理新策略层出不穷，从柔性制造到企业重建，从团队理论到扁平组织，各种新方法、新模式竞相亮相，掀起一波又一波的世界性管理新热潮。新近，一种从计算机产业界引伸过来的新技术——虚拟化策略，已经逐渐渗透到西方各类企业的管理策略之中，并由此引发出一系列传统观念的转变。随着虚拟策略被越来越多的管理专家信奉为信息时代企业制胜的有力武器，一股日渐猛烈的虚拟化浪潮正冲击着越来越广泛的行业。
一、虚拟的含义
何谓虚拟，虚拟技术是计算机术语中的一个常用名词，它是指通过借用外部共同的信息网络及通道，提高信息数据存贮量和存取效率的一种方法。引用到企业管理中，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法提出的时间并不长，但许多企业其实早就已经不自觉地加以应用。IBM公司在个人计算机（PC）市场上后来居上、反败为胜的例子就是一个典型。
90年代初期，IBM公司由于对PC机的应用前景估计不足，坐失个人电脑发展良机，致使竞争实力大大弱于自己的苹果公司乘虚而入，一度成为个人计算机市场的全球霸主。然而，作为计算机行业老牌巨人的IBM岂能甘居人后，一番决策之后，公司立刻决定开发自己的PC机，重新夺回个人电脑的龙头地位。根据当时的情况，实现决策目标的策略主要有两条：一是按照传统的产业发展之路，集中公司内所有的人、财、物及资源，全力投入PC机的设计、开发、生产及销售，一切依靠企业自己的力量，从零开始；另一条思路则是根据PC机零部件技术、生产日趋成熟的现状，采取向外部借力的策略，充分利用外部市场上的各种资源优势进行PC机的生产和营销。经研究，IBM最终选择了后一条策略。实践证明，IBM的这一决策是极为正确的。通过整合外部资源，如从Intel公司购买微处理器芯片，从微软公司引入程序操作系统，IBM公司节省了大量的初期投入，而且还大大缩短了产品开发周期，其第一台PC机推出的时间仅为15个月。在销售过程中，IBM也一反常态，改变原来仅靠自身销售网络出售产品的模式，利用市场上已经完善的PC机经销网来扩大产品的营销空间，仅在初期，其销售网点就达到2000个之多。由于采用了借用外部资源的虚拟策略，IBM在短短的三年时间就夺回了PC机市场的主动权，到1984年，其市场占有率达到26%，1985年更是猛增到41%，超过“苹果”而成为执PC机市场之牛耳者。
从上述例子可看出，虚拟策略实质上就是一种借势的策略。其基本含义就是以各种方式借用外力，如购买、兼并、联合、委托、外包等，对企业外部的资源优势进行整合实现聚变，创造出超常的竞争优势。在这种策略模式中，企业可以获得诸如设计、生产、营销等具体的功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，它是通过外部的资源、力量来实现上述功能的。可见，虚拟策略是一种超越常规的管理方法，它所追求的主要目标在于突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。在虚拟化思想的指导下，企业的管理视野大大拓宽，资源运筹的外延也从企业内部伸展到外部，极大地拓展了企业资源优化配置的范畴，从而可以使各种优势互相集成，催生出更加强大的综合优势，促进企业的快速发展。
二、虚拟策略的基本内涵
随着虚拟策略的广泛应用，许多传统的企业运作模式正在发生改变，例如西方出现了所谓的虚拟企业、虚拟商场等新事物。纵观虚拟策略的具体应用，不难发现，其基本内涵表现在以下几个方面：
1、人员虚拟化。这是一种借脑、集智的活动。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献度越来越大。美国著名经济学家托夫勒在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识视作决定未来经济竞争成败的关键要素。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增大，即使是大型企业，若要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也已决非易事，因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。例如，著名的惠普公司就常年聘请了多位来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智囊团，参与企业的发展筹划并帮助解决生产经营过程中的具体问题，从而很好地发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用，公司经营业绩也因此而获得极大改观。由于智力资源的作用越来越大，企业竞争的关键也越来越多地体现在科技知识的较量上。
2、功能虚拟化。这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的，因而在企业内部总有一些部门功能由于受到资源的限制而显得弱一些，有时甚至会形成功能“真空”。例如，有的企业技术开发力量强大，但却缺乏规模化生产的条件，造成生产制造方面的劣势；有的企业生产条件优越，却没有完善的经销机构。在这种情形下，企业可以实施功能虚拟化策略，将自身的劣势功能虚拟化，即借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之与企业其它的优势功能相互配合，避免由于某一部门的功能弱化而阻碍企业的正常发展。在这种虚拟模式中，可以对企业的任何一个部门的功能实施虚拟，如技术开发部门、生产制造部门、产品营销部门，等等。世界上许多著名的企业正是凭借这一策略赢得了成功。如电脑产业界的后起之秀康柏公司，它没有建立自己的零部件生产线，而仅掌握快速的技术研发能力和产品行销网络，在生产制造方面充分发挥了东南亚地区劳动力成本低的优势，使其产品极富市场竞争力。
3、企业虚拟化。功能虚拟化的扩展就是企业虚拟化，其直接的表现形式就是所谓的“虚拟企业”。企业虚拟化也可谓是企业间的一种暂时联盟方式。也就是说，具有不同优势的企业加盟公司，通过组建“虚拟企业”，将各项优势结合在一起，以充分发挥集群效应，保证联盟目标的实现。在企业虚拟化策略模式中，企业追求的常常是一种超常目标，这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的标准，具有突破自身实力界限的欲望。由于市场需求急剧变化，产品中的技术综合度越来越高，企业单凭自己的力量往往难以赢得先导优势，因而能汇聚不同企业优势的企业虚拟化策略正得到越来越广泛的运用，尤其是在高科技领域及金融产业界，这种趋势更加明显。如近期康柏、微软以及迪吉多组成的虚拟企业联盟体，以及日本东京银行与三菱银行以策略联盟方式形成的虚拟运作模式，都属于企业虚拟化的类型。
三、“虚拟”不虚：虚拟策略的实施要点
1、建立并不断增强自身的核心竞争优势。任何方式的虚拟，都必须建立在自身的竞争优势基础上。实施虚拟策略时，企业要立足自身，即以本身的核心优势为依托，通过虚拟化获取外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。显然，如果企业本身一无所长，则虚拟策略很难奏效，即使实施了也难以获得长久稳定的结果。如美国的MIPS技术公司在和SUN公司争夺工作站处理器的控制权时，把“宝”全部押在康柏、DEC和硅图像公司等“虚拟”联盟对象上，忽视了自己对关键技术的把握，从而导致竞争的失败。实施“虚拟”的潜在意义实际上就是要企业集中自己有限的资源，进行一项或几项核心优势的培养，以建立起自己独特的竞争优势。
2、准确定位虚拟方向，发现并识别合适的“虚拟”对象。企业在实施虚拟策略时，不是漫无目的胡乱“虚拟”，必须详细分析自身所处的内外环境，弄清自己的优劣势及外界资源现状。一般来说，企业内部劣势之所在往往成为可能考虑的虚拟方向，即企业应通过借用外力来改善或弥补；而外部环境中技术标准、生产规范较稳定的成熟产业则适宜选作“虚拟”的对象。如美国的许多大型计算机厂商，在产品制造方面大都采取虚拟化策略，就是因为计算机的零部件生产已趋规范成熟，技术附加值降低，因而它们常常外包给其它国家的厂家生产，自己则掌握核心技术的升级开发和品牌营销。
3、了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式。如前所述，虚拟策略的具体实现方式多种多样，在不同的条件下相应的方式也不同。只有当虚拟方式适合企业本身及各虚拟对象的现实要求时，虚拟策略才能取得满意的效果。选择正确的虚拟方式，其中最关键的是要掌握虚拟对象的真实需求，弄清虚拟对象所期望达到的目标。只有这样，才能准确地判断虚拟对象是否适合企业自身的需要，并选择恰当的虚拟实施方式。
4、重塑文化基础，消除企业内部的抵触感。虚拟策略是一种借用外力的策略，在引进外部资源优势的同时，不可避免地会伴随着外来文化的输入，因而企业内部极易产生一种对外来文化的消极抵触感。据日本所作的调查结果显示，这种文化的冲突已成为影响企业发展的重要因素。著名的NEC公司的一位执行总裁甚至指出，对外来文化的抵触是制约公司业务发展的最主要障碍。由于虚拟体的形成常常导致多重文化的汇聚，因此，重构企业文化，努力减少各种文化的磨擦并使之互相融合，也就成为实施虚拟策略的成功保证。