德胜管理模式的问题与隐忧，本文主要内容关键词为：隐忧论文,管理模式论文,德胜论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年，一本以介绍德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜）管理制度为主要内容的《德胜员工守则》出版并成为畅销书。7年间，《德胜员工手则》重印28次，销量达50万册。德胜因此声名鹊起，成为学者研究和企业学习的对象。 德胜1992年成立于海南，是一家专业从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造的企业。据德胜官网介绍，德胜是迄今为止中国境内唯一一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。1997年，德胜迁至苏州，2013年产值约6亿元人民币，员工约1500人。2013年8月25日，全新升级版《德胜员工守则》由机械工业出版社再版，并在北京西苑饭店举行了新书发布会暨“德胜——中国企业管理模式高端研讨会”。国内外众多专家、学者参与，数十家国内知名媒体派出记者进行报道。 很少有年产值仅有几亿元人民币的公司受到如此的关注和推崇。从这个角度上说，这家成立不足20年的公司成功了。有学者将德胜的管理称为一种“模式”。德胜管理模式为什么能成功？德胜管理模式能否被借鉴或复制？这些问题开始被理论界和实践界关注。 目前，对德胜管理模式的介绍或分析性文章、著作不下数十种。几乎所有的论著都毫不吝啬地给予了德胜及其管理模式非常多的赞美。“中国式管理新范式”、“意义非凡”、“德胜让我们看到了中国企业、中国人以及我们的国家更多的希望”，甚至有人认为“为德胜写文章是一种幸运”…… 毋庸置疑，德胜的很多做法具有独特性，很有借鉴价值。但是，德胜的成功仅仅是因为其独特的管理实践吗？德胜真的创立了中国管理的新范式吗？德胜的管理模式真的是中国乃至世界企业管理的发展方向吗？对于这些问题，已有研究成果缺乏系统、深入和全面的分析。本文在对已有研究进行总结、归纳和分析的基础上对上述问题进行探讨。 德胜独特管理实践的本质 为了找出德胜公司众多独特管理实践背后的逻辑，笔者分六个维度进行了归纳。这六个维度分别是科学管理、人性化管理、人力资源管理、反官僚做法、价值观和员工价值观塑造方法。 像其他成功的公司一样，科学的管理和人性化的管理同样是德胜成功的基础。在此基础上，德胜在人力资源管理和反官僚作风上采取了较多独到的做法。最受关注的是德胜独特的企业价值观及对这种价值观的塑造方法。 从相互关系上看，科学及人性化的管理手段、人力资源及反官僚做法多属操作层面，这些做法背后的思想基础是德胜独特的价值观（管理哲学）。因此，独特价值观及有效贯彻方式应是德胜独特管理的根本，构成了德胜管理模式的哲学基础。德胜管理的独特性，在根本上是其管理哲学的独特性。德胜“特色”管理方法的背后，是德胜独有的管理哲学思想（见下表）。 在德胜的官方网站上可以看到，有非常多的企业或企业家到过德胜参观学习。但是，还没有听说过哪一个企业学习德胜后取得了非常好的效果。那么，德胜目前的管理是否真的成为了一种管理模式？如果是，德胜的成功能否证明这种模式是成功的？如果能，这种模式能否持续？ 德胜的“成功”能否证明德胜模式的成功？ 《德胜员工守则》英文版的名称是BUSINESS MANAGEMENT：THEC HINESE WAY（企业管理中国模式）。《德胜员工守则》中文版的封面和封底均在显著位置印有英文书名。在很多文章中也将德胜的管理实践称为德胜管理模式。这说明了作者对德胜管理的认可。但是，德胜目前的管理实践能否称之为“模式”？ 虽然当前还没有被普遍认可的管理模式定义，但是，很多学者已提出了自己的看法。如：芮明杰提出管理模式是企业固定的资源配置方式；肖明认为管理模式是企业在较长实践过程中逐步形成并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法；吴长云提出管理模式是企业从管理实践活动中抽象出来的一系列不同内容的管理方式方法的标准、图式和样板的总称；赵丽则认为管理模式是管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式；马洪和孙尚清给管理模式的定义是一种实现企业资源向产品和服务转换的系统化指导与控制方法。参考这些定义，德胜的管理不仅有独特的哲学思想，且能自成体系，可以称之为管理模式。 那么，德胜的“成功”能否证明“德胜模式”是成功的？这涉及到两个问题——德胜成功吗？德胜的成功能否证明是由德胜管理模式引起的？ 如果按常用的销售额或利润作为标准，在中国经济发展最为迅猛的时期，经营了已经超过20年的德胜，至今不足10亿元的销售额似乎不能算“成功”。但如按德胜的员工满意度和已经产生的社会影响看，德胜无疑是“成功”的。 如果德胜是成功的，那么这个成功是否是由德胜管理模式造成的？要说明这个问题，需要找到导致德胜成功的主要原因，然后再分析管理模式在其中所起的作用。 德胜有很多特色的管理做法。已有研究对这些做法进行了很多赞扬，甚至颂扬。毫无疑问，这些独特做法对德胜取得当前的成绩产生了重要影响。但是，这些独特的做法也非德胜成功的唯一因素。还有很多其他因素对德胜的成功有重要影响，如：外部环境和房地产行业的发展周期等。 成立于1992年的德胜正赶上“南巡讲话”的春风。德胜成长于中国改革开放的大背景之下。在德胜成长的整个过程中，房地产行业几乎均处于景气周期中。经济快速发展、在华外国人数量大幅增加，以及因经济收入增加而对高档木质别墅的需求的增加，都是德胜成长的促进因素。 虽然无法准确预测出德胜在“反事实”下的表现，但可以有把握地认为：外部环境对德胜的成功起到了重要的作用。可以合理预设：如果没有这样的环境条件，德胜也许无法取得当前的成功。 已有研究没有对外部环境对德胜成功的作用进行分析，大多把德胜当前的成功归因于其管理模式，是不够严谨和全面的。 德胜的管理模式能持续吗？ 德胜管理模式除了面对上述有效性的质疑，还要面对可持续性的质疑，即：德胜管理模式能否持续发挥作用？ 德胜如想持续成功，至少需要应对以下几个挑战： 1.企业可以按其创办者特定的价值观对员工进行“塑造”吗？ 从德胜的管理中可以看出，德胜对员工有明确的价值观要求。并且，为了保证这些价值观被员工接受和执行，德胜还有很多塑造员工价值观的做法。为了保证这些做法得到实施，员工接受和执行价值观的程度还与考核激励直接挂钩。 问题是，企业是否可以按其创办者的价值观对员工的价值观进行“强行”塑造？在市场经济条件下，员工作为自然人与企业法人签订契约，用自己的人力资源以劳动的形式换取报酬。在这种关系中，员工只要能达到企业的规范和要求，生产出合格的产品或服务，就完成了契约的要求，与价值观可以无涉。在一个民主的社会中，拥有何种价值观是个体的自由，他人无权干涉。因此，企业干涉员工的价值观是否具有“合法性”基础？ 也许有人认为，愿意接受塑造也是员工的自由。况且，通过引导让员工接受某种正确的价值观，对员工有利无害，能让企业运营的更好。这不正是企业文化的作用和价值吗？是的，但前提是这种价值观是由员工共同提出而不能由其创始人或少数人提出而强制所有员工接受。如果员工能够站在与企业平等的地位上，只要员工愿意接受塑造，就不存在合法性问题。但是，在企业与员工的契约关系中，员工往往处于弱势地位（中国当前由于人口众多更是如此）。处于弱势时，员工为了生存很可能被迫接受企业契约。在这种情况下，就会出现员工并不愿接受企业的价值观塑造，但为了获得企业报酬，不得不接受的情况。在极端情况下，还可能出现个别“别有用心的不良企业”为了自身不正当利益引导或强制员工接受不正确（甚至有害）价值观的可能，就会对员工和社会造成伤害。现实中，众多出现商业丑闻的公司均在不同程度上出现过类似的情况，说明上述担心并非杞人忧天。