公司客户需求变化及商业银行应对策略，本文主要内容关键词为：商业银行论文,需求论文,应对策略论文,客户论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代商业银行只有将客户需求放在第一位，才能赢得客户，发展自己。本课题从回顾公司客户需求变化历程入手，分析现阶段公司客户需求展现的新特征以及我国商业银行面对公司客户需求的“不适症”，结合介绍美国、德国、日本等国外银行应对公司客户需求的做法，提出我国商业银行应对公司客户需求变化的应对策略。
一、我国银行公司客户需求变化分析
（一）公司客户需求变化历程
1.计划经济阶段（1949～1979年）。计划经济体制下的我国的金融资源交易方式是一种以政府为主体的“配额交易关系”，即企业的产销活动由计划安排，所需生产要素由国家统一决定，银行资金则由国家根据物资平衡状况按计划配给。企业不是一个以营利为目的的经营企业，对金融的需求主要是按生产经营计划申请信贷资金和资金汇兑结算。在存款上主要是一般的企业定期存款和活期存款；在贷款上主要是特定贷款、流动资金定额贷款、临时贷款、结算贷款；在结算上主要是异地的汇兑、托收承付、异地委托收款，同城的支票、本票、付款委托书、保付结算、计划结算、托收无承付、托收承付，还有少量的对资本主义国家和地区的贸易结算、对社会主义国家和地区的贸易结算。
2.经济转轨换型阶段（1979～1992年）。这14年中，主要经历了四个时期：计划经济为主，市场调节为辅阶段（1979～1984年）；有计划的商品经济阶段（1984～1987年）；“国家调节市场，市场引导企业”阶段（1987～1989年）；计划经济与市场调节相结合阶段（1989～1992年）。在这一阶段企业开始拥有自主经营权，由定计划产值模式向重市场效益转变，企业为组织生产、实现销售、创造效益而必需的金融需求日趋广泛，银企关系开始由市场调节。在存款上有了协议存款、通知存款等；在贷款上有了固定资产贷款、外汇贷款、票据贴现等；在结算上有了汇票、信用证等。但业务需求集中在四大国有银行，四大国有银行处于一种卖方市场地位，较少关注企业的需求，推出新产品的步伐慢，企业实际上处于一种被动接受银行产品的地位。
3.“社会主义市场经济”理论的正式提出和经济体制改革全面展开时期（1993年开始）。这一时期，企业完全自主经营、自负盈亏，企业间的竞争日趋激烈。企业之间出于竞争、降低成本提高效益的需要，对金融服务的需求涉及企业资金运动的各方面，不仅仅是单纯的信贷资金上的需求，更多的是资金、技术、信息、管理等全方位、配套式的服务需求。银行为了竞争客户，开始实行市场细分，针对不同的目标市场开发不同的金融产品、银行推出新产品的周期不断缩短，银行产品非常丰富，出现了中期流动资金贷款、流动资金循环贷款、流动资金整贷零偿贷款、外汇担保项下人民币贷款、外方股东担保下贷款、出口退税账户托管贷款、国内买方信贷、法人客户汽车消费贷款、国内保理、股票质押贷款、项目贷款、并购贷款等贷款业务服务；有担保、贴现、福费廷、保理、应收账款质押、开证授信、进出口押汇、打包放款、担保提货等其他融资业务；有汇票；支票、本票、委托收款、托收承付、信用证、结售汇、牡丹卡和各种国际结算业务；有国家政策性银行、中央政府部门及其他一般委托人的委托贷款，并为客户代理资金清算、结算、代兑代签银行汇票等业务；有项目融资顾问、企业财务顾问和银团贷款安排等投资银行业务；还有网上银行、电话银行和企业银行服务。[1]
（二）现阶段公司客户需求的新特征
1.个性化。改革开放以来，尤其是2002年我国正式入世参与世界经济大循环，公司客户各自业务运作方式不同，对金融业务需求个性化彰现。客户要求银行的产品和服务符合其自身独特的经营环境。过去那种千篇一律的金融服务，已远远不能满足客户的需求。如客户对网上银行的需求，不同的客户就有不同的侧重点（见表1）。
表1 客户对网上银行的首要要求（％）
用户要求 操作方便性 安全性 准确率 快捷
比例 85.1 91.196.3
86.4
资料来源：中国金融认证中心（CFCA）网上银行行为调查报告。
现代商业银行对客户的需求要进行深入分析，为客户量体裁衣，根据客户需求量身定做服务方案，针对其独特需求开发产品，并且随企业经营变化不断对产品进行创新。
2.多样化。现代企业由于竞争激烈，纷纷专注于自己的核心业务，出现非核心的业务外包；企业收购重组，成立企业集团，出现业务跨国、跨区域经营；企业经营范围的扩大和经营规模的壮大，使得对金融需求更为广泛。如为解决应收账款问题，需求保理业务；为解决集团资金分散，需求现金管理业务；为解决资金使用效益问题，需求财务顾问业务等。由此带来银行业务结构变化：以前的融资业务虽然还是银行收入的主要部分，现在各类中间业务的收入占比在逐步上升（见表2）。
表2 中资商业银行中间业务收入占营业收入的比重（％）
2002年 2003年 2004年
中间业务收入占比 3.85.72 8
资料来源：http：//finance.sina.com.cn唐双宁在“商业银行中间业务发展论坛”的演讲。
同时股票、债券、基金、保险等融资工具日渐丰富，极大地诱发了公司客户的金融意识，其追求资产增值服务的金融需求也呈现日益多样化。
3.市场化。随着我国股份制商业银行兴起和外资银行进入，银企双向选择空间充足，企业可以在充分考虑银行的实力、产品和服务的质量、效率的基础上选择银行，如表3所示。
表3 顾客在何种情况下会改换银行（％）
项目 更高的 更有利的 更好的客户 电子银行 便利的
利率
收费条件
关系管理 水平 位置
比率
55
54 56 56
55
资料来源：时代营销http：//www.emarketer.cn.
客户需求和银行应对客户需求由过去的“一一对应”发展到“一对多”和“多对一”，趋向市场化。
4.电子化。出于降低成本和竞争的需要，客户希望借助银行现代科技实现资金的高效利用、成本的无限降低。客户广泛地采用网上银行、电话银行，实现资金的及时回收和归集、把握企业的财务实况、提高资金的使用效率，如现在企业使用网上银行就非常普遍（见表4）。
表4 企业使用网上银行调查（％）
使用网上银行项目 进入银行结算 查看账户处理情况 转账
比率 72
57 53
资料来源：时代营销http：//www.emarketer.cn Insight Express公司网上银行调查报告。
电子银行已成为现代银行的一个发展方向，提供安全、快捷、操作简便的网上银行服务已成为银行竞争优质客户的重要手段。[2]
二、我国商业银行面对公司客户需求“不适症”症结
2001年，南京爱立信熊猫公司在南京金融界丢下一个“重型炸弹”——公司当年一举还清了在中资银行的全部贷款共计19.9亿元，在全国金融界引起一片哗然。南京爱立信倒戈投奔“洋”银行直接原因是国内银行当时还不能够提供无追索权保理业务，而外资银行开出的贷款条件更为优厚，提供的金融产品更为齐全，服务更完善。今天很多类似爱立信倒戈事件说明我国商业银行面对公司客户需求变化的“不适症”日渐显现，究其症结：
1.拘泥于“产品中心”。在金融资源稀缺时期，企业被动地接受银行产品，银行推出的产品不愁没有市场，银行是以产品为中心进行经营。由于惯性作用，目前我国商业银行以产品为中心的经营模式痕迹明显。但在四大国有商业银行不再垄断经营，股份制商业银行和外资银行大举进入我国金融市场新形势下，以产品为中心的经营模式就适应不了竞争需要。必须牢固树立以市场为导向，以客户为中心的营销新理念，不断创新和推出客户需要的金融产品。
2.落后的“金融管制”。我国目前采用的分业经营、分业监管的金融监管模式抑制了现代商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上，这一方面使现代商业银行长期经营高风险的业务，另一方面也约束了现代商业银行客户服务领域。在现行“金融管制”下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。
3.习惯于“银行本位”。长期以来习惯“以银行自我为中心”、“等客上门”、要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户；只有应客户之所求推出的产品和服务才能适应客户需要。否则银行面临着客户流失和市场丢失的结局。习惯于“银行本位”的原因一是传统的经营理念的惯性所致；二是内部机制问题；三是市场营销意识不强。
4.错位的“反应滞后”。银行必须紧跟经济发展步伐，银行资金对经济的发展具有导向作用。在市场经济发展过程中，银行不仅应该反应敏捷，而且应该反应超前。但是目前银行在应对客户需求方面存在明显的“反应滞后”问题。一是对客户需求的发展趋势的前瞻性研究不够，缺乏有效的客户需求分析制度和信息收集分析制度，未能提前就客户需求制定应对措施；二是缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高；三是缺乏“售后服务”意识，对客户反映、产品效益重视不够。
5.结构性“人才短缺”。高素质、复合型市场营销人才短缺。有银行具体业务方面的专家，缺少营销方面的专家。银行客户经理在实际工作中，缺乏营销技巧，缺少与客户有效沟通，不能为客户提供针对性的金融服务解决方案，这在很大程度上不能适应公司客户需要。
三、国外银行应对公司客户需求的典型做法
（一）美国公司客户需求分析及美国银行的做法
美国由于有发达的资本市场，公司客户拥有广泛的融资渠道，其资金需求主要由内源资金解决；银行和工商企业分离的金融体制也使公司客户对银行的融资需求并不占据需求的绝对地位（如图1）。
附图
图1 美国企业融资结构
资料来源：李扬，“我国资本市场的若干问题探讨”。
美国公司客户投资银行业务需求旺盛，美国银行投资银行业务占整个经营收入比例达40％。[3]如表5所示。
表5 美国银行业利差收入与非利差收入占净营业收入的占比（％）
时间 非利差收入 利差收入
2002年9月30日 42.45 57.55
2003年6月30日 43.77 56.23
2003年12月31日44.87 55.13
2004年3月31日 43.77 56.23
注：资产＞10亿美元的银行。
资料来源：FDIC站。
美国公司客户需求也随着公司经营环境的变化展露出一些新特征：一是对银行的产品和服务呈现“精细需求”的特征，公司客户要求银行能根据企业所处的发展阶段、产品的生命周期阶段和具体的业务情况提供不同于任何其他银行产品和服务的产品和服务；二是对银行提出的要求是一“需求包”，而不是单一的产品或服务的需求，银行必须能为其提供包含融资、现金管理、代收代付、网上银行等业务的综合服务；三是对银行产品和服务的“延伸需求”，客户要求银行对提供的产品和服务跟踪服务，做好“售后服务”，增加产品和服务的附加值；四是对银行产品和服务的“极速需求”，要求银行响应需求的速度极限化。[4]
美国银行业应对公司客户需求的做法是：一是错位市场细分，美国大大小小银行10000多家，但大银行服务跨国公司、企业集团，小银行服务中小企业，目标市场互不重叠，各银行专注于目标市场，做细做精；二是推行“客户追随战略”，对客户需求进行精深分析，追随客户需求，灵活地创新产品和服务，满足客户精细化需求；三是推行综合银行业务，美国银行业的兼并浪潮和混业经营即是对公司客户需求包的一种应对；四是银行组织结构扁平化，减少环节，提升服务水平和办事效率。[5]
（二）德国公司客户需求分析及德国银行的做法
德国的银行和公司关系比较密切，银行可持有工商企业股份，工商企业对银行资金依赖性较强，对银行投资银行业务需求也很强劲。公司客户对银行需求新特征类似于美国公司客户，德国企业应对公司客户需求的特色是：一是注重策略联盟，银行与证券公司、保险公司合作，共同面对客户，出现了银行保险这一新模式；二是采用事业部制的组织结构，按客户分类设置事业部，以客户为中心，全面把握客户需求；三是推行客户经理负责制，每个客户只有一个客户经理，这个客户的所有银行业务都找这个客户经理，银行的产品或服务只需客户经理和风险经理签字即可实现向客户的转移，客户经理的背后是由产品经理组组成的客户行动组支持；四是产品的开发注重满足客户的需求，银行通过客户需求系统和客户数据仓库连通客户，客户通过客户需求系统和客户数据仓库向银行提出要求，银行据此进行产品的设计和开发。[6]
（三）日本公司客户需求分析及日本银行的做法
日本金融自由化前，银行与企业通过复杂的互相持股网紧密地联系在一起，企业通过控制主办银行的股权来获得扩张所需的资金。公司客户与银行之间密切的关系，使银行对公司客户的需求理解透彻，从而使银行能够提供客户最需要的服务。但这种互相持股制使企业既是银行的股东又是银行的借款人，银行就不得不满足企业“风险无法控制”的资金需求，结果导致日本银行业高达35.3万亿日元（2003年3月）的不良贷款。[7]
随着日本金融自由化，虽然企业对银行的需求仍以资金需求为主，但主办银行制逐渐弱化，企业对银行的投行业务需求也在上升。日本银行在回应公司客户的需求中也采用了一些新做法：一是降低贷款门槛，将贷款客户定位于小企业以提高盈利能力；二是建立风险评级模型，构建信用评级系统，测评企业违约的可能性及相应的贷款风险，开展非抵押贷款业务；三是向全能银行模式转变，银行力求不仅能满足企业的资金需求，还能满足企业的投行业务需求，提高非利差收入在总收入中的占比，降低银行的经营风险；四是银企之间旧的关系正在被打破，随着新企业的出现，银企之间正在形成一种新的“受市场利益驱动”的关系，银行以市场为导向进行经营；五是银行与其他金融企业“协同服务”客户，银行与其他金融企业根据客户群统一为同一个事业部门，相互协作，共同开发产品，使产品和服务人性化和个性化。[8]
四、我国商业银行应对公司客户需求变化的策略
（一）响应客户需求，开展金融创新
公司客户需求出现的新特征，产生了金融新要求。现代商业银行必须积极响应客户需求，开展金融创新，满足客户多元化需要。
1.为“混业经营”开闸。现行的分业经营的金融体制已落后于市场经济的需要。在计划经济和向市场经济经济转轨换型阶段，我国银行采用的分业经营的金融体制是为了有效地控制金融业的风险。随着市场经济逐步建立和完善，客户需求的多元化，我国商业银行混业经营已具备条件。实行混业经营，一方面是银行自身发展的需要，随着企业融资渠道的增多，传统商业银行业务的市场逐渐萎缩，商业银行必须寻求新的发展空间；另一方面是市场的需要，商业银行服务的对象客户需要银行多领域、全方位服务。而外资银行进入我国混业经营，拉开新一轮银行竞争，也需要我国及早通行混业经营。就目前我国商业银行而言，电子信息技术的广泛应用，极大地提高了其内在风险管理能力和外在的监管能力；拥有多渠道的销售网络，可以为客户提供多种金融产品及服务；金融监管可借鉴国外银行混业经营监管的成功经验，这些条件使我国金融业由分业经营、分业监管向混业经营、综合监管过渡成为可能。
2.以客户需求引导“营销创新”。随着市场经济的发展，银行的经营环境发生很大的变化，银行单纯追求利润最大化必然会失去客户这一重要的资源而无以为继，要想持续发展，必须建立并长期维持与客户之间的良好关系。巩固和赢得客户的关键靠营销。现代银行业最稀缺的资源是营销理念和营销方式。银行体制创新是基础，技术创新是手段，营销创新才是目标。营销创新的核心是“以客户需求为中心”，一切的营销策略都追求“顾客满意”，在顾客满意的过程中获取利润。为更好地满足客户需求，对传统营销模式的4P（即产品、价格、渠道、促销）进行再造，而倡导整合营销模式的4C（顾客需求、成本价格、方便、沟通）。具体说就是，“忘掉产品，考虑消费者的需求和欲望；忘掉定价，考虑消费者为满足其需求愿意付出多少；忘掉渠道，考虑如何让消费者方便；忘掉促销，考虑如何同消费者进行双向沟通”。在传统营销模式下，银行吆喝“顾客，请注意”，而在整合营销模式下，则告诫员工“请注意顾客”。银行服务将实现综合化，以“yes，we can”为宗旨，向客户提供全方位的服务。在营销过程中认真研究和了解客户的需求，要站在客户和银行双重立场上开展营销工作，找到客户和银行双赢结合点。
3.建立“需求倒推”运营机制。与传统商业银行的产品推销完全不同的是，需求倒推的运营机制是从深入理解客户的需求出发，在透彻地理解了客户的需求基础上，再进行产品的设计开发，再把产品推销给客户。需求倒推的运营机制一是要求银行的起点是深入理解客户的需求，二是要求产品的销售人员要全程参与产品的调研、开发，三是要求银行职工彻底抛弃“以银行为中心”的产品推销理念。产品创新要坚持产品从基层行来，从客户中来，由客户经理和产品经理负责产品的开发，上层管理部门提供技术支持和服务。因为客户经理最了解客户的需求，创新的源头在第一线，同时，客户经理和产品经理众多，从事创新的力量强大，推出新产品的周期短，更有利于竞争优质客户。需求倒推的运营机制的关键是要建立专门的产品研发机构，负责客户需求的收集、上报新产品的审批、组织新产品开发。
4.践行“虚拟企业”经营。为满足客户多元金融需求，目前在分业经营体制下，国内银行应跳出分业经营的制约，与证券、保险公司合作，构建虚拟企业，协同服务客户。一是可以采用“准事业部”形式，银行、证券、保险共同组建事业部，但并不在工商行政管理部门登记注册，其运作是一事业部，其组织却是无形；二是可以采用“模拟公司”形式，类似于“准事业部”形式，但协作在更广、更深的层面上展开；三是可以采用“金融控股集团”形式，金融控股集团下控银行、证券和保险公司，金融控股集团争取客户订单，银行、证券和保险公司协作服务客户。银行与证券、保险、信托之间有着非常复杂而密切的联系，诸如资金的联系、业务渠道联系、信息联系、市场联系、销售网点的联系等，银行在业务上与证券、保险、信托建立以协同化运作为目的的协调运作机制，形成以利润为中心、以投资银行业务为重点和纽带的业务结构和协调方式，共同创新产品，为公司客户提供“金融超市”或“一站式金融服务”。单一资本的银行、证券、保险等金融机构有着很大制约，由于业务范围单一，金融创新能力低，通过合作可以进行更加有效的金融创新。
（二）顺应客户需求，调整业务结构
推行“客户追随战略”，对客户需求进行深入分析，追随客户需求，调整银行业务发展结构。调整业务结构，一方面是顺应客户的需求，另一方面也是银行自身发展的需要。从客户需求来看，客户对银行传统业务需求在所有业务需求中占比呈下降趋势。随着企业竞争加剧，企业越来越集中力量于自己的核心竞争力，企业对银行的各种中间业务需求也越来越多。同时，客户需求出现的个性化、多样化、市场化、电子化，给银行提供了更多的商机，银行自然要随之调整业务发展方向；就银行自身发展而言，目前，我国商业银行主营资产业务还是信贷资产，利差收入占了全部收入的80％以上。但随着资本市场兴起，金融脱媒深化，客户直接融资增加，对贷款负债需求就会减少。同时传统业务的边际利润正在下降，也迫使银行必须调整业务结构。调整业务结构主要是增加中间业务占比。在一些发达国家的商业银行中，中间业务收入已成为其经营收入的重要来源，甚至超过了利息收入所占比重。据统计，美国商业银行的中间业务收入占全部收入的比重，已由80年代的30％上升到目前的40％。国有商业银行要紧跟客户需求，改善业务结构，大力发展中间业务，我国的国有商业银行的中间业务收入占全部收入的比重在10％左右，有着巨大的发展空间。
当前我国的国有商业银行应针对客户融资需求多元化和资产增值保值需求，充分利用各种金融工具，推出各种金融衍生产品、短期融资产品、电子银行产品，加强高端产品的研发力度，大力推出低风险、高附加值产品，以达到调整业务结构之目的。借鉴国外商业银行经验，立足我国实际，主要应发展以下业务：一是财务顾问业务。摩根·斯坦利财务顾问业务的总收入占投资银行业务总收入40％以上。二是资产管理业务。从国外情况看，委托资产管理业务已成为投资银行的核心业务，其收入来源已远远超过了其发行、代理和自营等传统业务，以美林证券和摩根·斯坦利证券为例，其资产管理业务利润一直占其每年总利润的10％，而且呈现出上升的趋势。在我国目前的市场环境下，资产管理可成为银行业务范围扩张的一个突破性方向。三是金融衍生工具。20世纪90年代以来，金融衍生产品市场（Derivatives Markets）的迅猛发展已成为国际金融市场的最显著、最重要的特征之一，每年大约有150万亿美元的交易量。目前，全球金融衍生产品工具市场还在继续扩大，主要包括远期（Forwards）、期货（Futures）、期权（Options）及互换（Swaps）四大类型。我国金融市场的金融工具少、融资规模小，随着经济进一步全球化，对具有规避风险和套期保值功能的金融衍生工具的需求将与日俱增。因此，银行必须抓住机遇，按照国际惯例，结合我国国情，创造金融衍生工具，开辟金融衍生市场。四是电子银行。网上虚拟营业部的出现，打破了时空对客户的限制，也代表着银行业的未来发展方向。传统的银行业务将被重新整合，网上衍生产品如网上资金结算服务、理财服务等等将大量出现。因此，积极开拓网上银行业务是银行提升其辐射能力的成本最小、技术最先进，同时又是比较切实可行的方式。
（三）适应客户需求，提高服务效率
商业银行以客户为中心，就是要想客户之所想，急客户之所急，千方百计提供客户满意的优质服务。面对更高要求、更多元化的客户需求，商业银行应通过以下三项措施改善服务：
1.建立客户需求“精确分析”系统。从竞争的角度来说，银行不应局限于泛泛了解客户需求是什么，应当深入客户的生产经营的全过程，深入客户的上下游企业或顾客，与客户进行全面交流，与客户共同探讨她到底需要的是什么，做到有的放矢，也最易赢得客户。[9]为此，有必要建立客户需求精确分析系统。客户需求精确分析系统由以下几个部分构成：客户需求调查系统、客户资料整理系统、客户需求分析系统。这一系统的特征是对客户的需求分析要尽可能全面、深入、细致。具体操作：一是建立客户数据仓库。数据仓库（Data Warehouse）是支持管理决策过程的、面向主题的、集成的、动态的、连续的数据集合。由于通过营业网点、Call Center、Internet等不同渠道，银行每天都会积累大量的信息，因此有可能收集和分析大量客户数据，精确分析客户的愿望，为客户提供个性化服务。银行可利用各种数据挖掘技术对已存储的数据进行分类和访问，然后根据客户消费倾向制定出产品和市场营销策略。只有这样，银行才能对客户的需求了如指掌，并且汇总所有的数据，对全面决策发挥作用。二是采用科学的“客户分割”模型。现代商业银行的目标客户大多是能源、交通、电信等大型客户，目标重叠，对客户的分割采用的是一种非常简单直观的方式，未建立科学准确的客户分割制度。科学准确的客户分割要求全面考虑客户的利润率、生命周期、潜力、违约风险、客户认可度和忠诚度以及总体风险，建立客户分割模型，并不断完善。科学的客户分割是一种复杂的技术系统，它摒弃直观，可发现表面上优质客户潜在的风险，也可挖掘到表面上弱小的客户潜在的价值。[10]三是建立“客户风险精确评估”系统。风险精确评估系统是对银行业务风险精确数字化预测系统，建立风险精确评估系统可以准确区分客户的“有效需求”和“无效需求”，帮助银行有效选择客户需求；可协助银行从“高风险、高收益”业务中，准确筛选“风险可控”业务，获取高收益。[11]
2.推行差别化服务。商业银行为最大限度地获取利润，考虑到成本因素，不可能对所有客户均提供同样的金融服务，必须适应激烈的市场竞争和客户多样化的金融需求，根据客户对银行贡献度大小，充分利用自身有限的金融资源，以最有效的个性化服务为优质客户提供差别化服务，最大程度地满足客户需要，以赢得客户满意，培育自身的高价值忠诚客户群体。根据不同客户群体，细分市场，有针对性地分别提供个性化服务，以良好的人性化服务牢固占领不同群体客户市场。差别化服务主要体现在：一是产品的差异化。不同的客户以及同一客户在不同时期会因为经济状况不同而需求不同的金融产品。商业银行要吸引并留住更多的客户，必须加大创新力度，推出丰富的、可供客户选择的金融产品。对目标客户，可为其提供量身订制的金融产品。对一般客户，可以提供大众化的产品。二是服务的差异化。根据客户对银行利润的贡献状况，将客户划分为不同等级，配备不同级别的客户经理团队，提供相应级别的服务。三是利率的差异化。商业银行可以充分利用利率杠杆，以人民银行规定的基准利率为基础，根据客户的风险状况确定不同的利率水平，实现利率差别化。
3.缩短客户业务需求路径。缩短客户业务需求路径，达到为客户服务提速、效率提高之目的。缩短客户业务需求路径的途径是要推动流程整合和机构改革。流程整合的根本目的是使银行组织系统更加合理，能够更好地满足客户的各种需求。国有商业银行流程整合工作的基本要求和目标是实行扁平化管理。实行扁平化管理之后，银行管理层与市场和客户的距离更近，有利于管理层针对客户要求和市场变化快速决策；有利于总行严密监控分支机构，控制经营风险；是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。围绕客户需求，扁平化管理的要求：一是营销结构扁平化。改善营销通路结构，缩短自己与客户之间的距离。批发性产品的营销扁平化思路，是砍掉第一级通路成员，提高营销层次，以二级分行、支行行长为核心，集聚广大公司客户经理，与客户进行面对面营销。二是组织结构扁平化。四大国有商业银行应整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行垂直化管理，依照事业部制的模式，按照资产、零售和新兴业务三大条块实行垂直管理，同时削弱分支行权力，上收支行费用支出、信贷审批等方面的权力，并统筹后台管理，各个支行主要作为营销部门。三是路径结构扁平化。提升营销层次，特大型高端法人客户由总行直接营销，一级分行也要确定直接营销客户，方便客户，提高满足客户需求效率。
标签：银行论文; 商业银行论文; 市场营销论文; 客户需求分析论文; 银行风险论文; 企业贷款论文; 银行系统论文; 网上银行业务论文; 客户分析论文; 金融结构论文; 服务创新论文; 金融论文; 现代商业银行论文; 企业经营论文; 经营风险论文; 资金业务论文; 混业经营论文;