摘要：房地产开发在目前高速经济的发展背景下，已接近市场饱和期。很多开发企业因为资金流断裂而破产。因此，在目前行业收入降低的情况下，确保企业有合理的利润，是房地产开发企业较为关注的问题之一。本文主要根据多年的预算工作经验，对房地产开发企业的全面预算管理中存的问题进行分析，并提出解决措施。
关键词：房地产开发；全面预算；预算管理；解决思路
1 房地产企业全面预算的作用
首先，全面预算与开发企业自身所树立发展战略相一致，摆脱企业在经营过程中各种误区，以发展战略为导航，促进企业健康科学地发展。其次，房地产企业是以单位工程项目预算为核心，最终达到企业整体资源的优化，因此会促进企业的经济效益。最后，房地产开发企业是高投入、高收入、高风险的企业，外部有诸多不确定的影响因素，因此在编制过程中是从内部环境出发，合理地规避和防范外部风险，并将其风险控制到可防范范围之内。
2 房地产企业全面预算存在的问题
2.1缺乏全面预算的全员性
房地产企业全面预算工作是在考虑现金流通畅的前提下，以项目核算为中心，以各个项目的关键节点为前提。所以其预算的范围广、不确定因素多，因此全员参与预算的必要性十分重要。但是在房地产企业内部包括主要领导在内都认为全面预算是财务人员的事情，只要财务部门将资金流的编制与控制做好了，整个预算工作就完成到位了。其实全面预算与工程的概算、决算的管理等部门息息相关。上述观念就会导致财务部门孤军作战，建筑单位、设计单位、施工单位以及监理人员我行我素。这样的预算没有深入一线实践，没有各个部门的支持与配合，更缺乏部门之间的监督与制衡，预算只能凭以往数据和经验说话，所以预算的主观性极大，最终导致预算脱离实际，这也是预算失败的根源所在。
2.2缺乏实施过程中的执行力度
我们说科学的预算编制重在执行，预算的执行是预算的核心阶段。但是首先大多数房地产企业为了提前开工，在预算的执行前没有做好仔细审核设计阶段等前期工作，也没有将工程概算细化就草率施工。其次由于受到完工日期、投资额以及外部众多不确定性因素的影响，在执行过程中，频频增加追加计划，预算频频改动，导致似乎没有人将预算的编制放在眼里，日常原材料随用随支，毫无节制，剩余材料随意堆积在施工现场，材料的消耗与施工进度严重不符等等，这些原因的产生主要是施工阶段的执行力度弱化，缺乏设计单位、施工单位、建设单位的共同监督与制约而形成。这种现状将导致预算的编制流于形式，增大了房地产企业的开发成本，缩小房地产企业的空间利润，丧失了房地产企业的竞争力度，影响了房地产企业的良性循环。
2.3预算缺乏总结分析与评价
我们说全面预算的出发点是依据企业发展战略目标，其最终归宿点也是促进企业发展战略目标的早日实现。虽然房地产企业全面预算以单位项目为依据，但是至始至终都与企业的发展战略相一致，这就需要全面预算工作在不断的总结中加以探索与发展，这样才有利于促进企业良性循环。但是许多房地产企业的全面预算工作是为了项目预算而预算，该项目预算执行完毕后，那么此次预算就顺利完成。这种严重的错误理念在于没有对此次预算全过程加以科学的总结，如分析同一项目在不同的节点上存在的问题及解决方案以及类似项目预算的对比和每个项目对整体预算管理的影响等等加以正确合理的总结分析与评价，使这好的一面继续发扬，对存在的不足方面找出失败的原因并加以分析，使其加以改进。上述错误的预算理念最终导致预算年年编制，预算年年停止不前。
3 全面预算管理的解决思路
3.1建立全面预算管理体系
房地产企业应建立起一套完整的全面预算管理体系,在企业内部树立全员控制、全员参加的思想。企业决策层应该意识到预算控制不仅仅是财务部门的事情,而应该覆盖整个企业,包括企业各相关职能部门,如销售部、采购部、工程部、预算部、行政部等等。只有业务部门与财务部门真正联动起来,才可能使预算编制与企业的经营业务不发生脱节,预算才能更符合企业的经营实际。
3.2制定战略目标
企业战略是指一个企业为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。企业决策层根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,制定企业战略目标,为后续各业务部门制定经营计划和编制预算确立目标。
3.3制定经营计划
经营计划是根据企业战略规划而确定和组织全部生产经营活动的综合计划。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆对房地产企业来说,经营计划又可划分为企业总体经营计划和各职能部门的经营计划,例如销售计划、采购计划、项目施工计划、人力资源管理计划等。经营计划是全面预算编制的基础,每个部门的经营计划对应相关的部门预算。例如销售计划对应销售预算,采购计划对应采购预算,项目施工计划对应项目成本预算,人力资源管理计划对应一个开发项目所需人、财、物的配置预算。有了经营计划之后,预算编制才不会成为“无米之炊”。
3.4编制预算
房地产预算主要分为三大类,分别为经营预算、资本预算和财务预算。其中经营预算又包括:项目成本预算、部门费用预算、经营税金及附加预算、项目销售预算等。下面重点介绍项目成本预算、部门费用预算以及项目销售预算的编制。
3.4.1项目成本预算编制
项目成本预算的编制首先由成本预算部根据项目建筑规划设计指标,如占地面积、建筑面积、容积率等确定项目目标成本,然后对目标成本进行合约规划的分解,由各专业部门根据项目计划编制合约规划及付款计划,以“合约规划”为中心,对项目进行全过程的控制。“合同”是所有业务部门日常工作相互沟通的桥梁,以合同为基础将“成本”与“计划”建立对应关系,极大提高了财务部门编制的资金计划与业务的吻合度,实现了成本与计划的联动,在预算执行的过程中可以进行及时有效的监控,全面预算才能真正落到实处。
3.4.2项目销售预算编制
销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据销售计划以及市场预测确定的。单价是通过价格决策和市场行情确定的。销售收入就是两者的乘积。销售预算中通常还包括现金收入的计算,依据销售策略设置付款方式,销售进度结合定价算出销售额,配以付款方式测算出销售回款。
3.4.3部门费用预算编制
房地产企业部门费用预算是由部门(财务、行政、营销、工程 等部门)编制,最后汇总为销售和管理费用预算。销售费用预算,是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础,分析销售收入、销售利润和销售费用的关系,力求实现销售费用的最有效使用。在编制销售预算时,一般需要考虑公司在区域的整体知名度、项目销售的进度计划、广告费用的投入大小等因素,将销售费用目标设定在销售收入的2%~5%以内。
在编制管理费用预算时,要分析企业的业务成绩和一般经济状况,务必做到费用合理化。管理费用多属于固定成本,所以,一般是以过去的实际开支为基础,按预算期的可预见变化来调整。重要的是,必须充分考虑每种费用是否必要,以便提高费用效率。
3.5预算执行与控制
在全面预算的编制工作完成之后,全面预算管理工作就进入预算的执行阶段。全面预算的执行过程是通过对业绩的监督与控制来实现的。业绩控制则是通过发现预算差异并采取适当的纠偏措施来实现的。对费用支出的控制可以采取以下方式实现:(1)要求事前核准;(2)把所有支出项目与被核准的支出项目计划进行对照;(3)监督和报告实际支出与被批准的支出预算是否一致;(4)在实行弹性预算时,监督并报告变动成本的增减与实际产出的增减是否一致。房地产企业在预算的执行与控制过程中,可以通过以下几个环节对企业的预算进行管控:(1)通过项目成本预算的合约规划控制合同签约。一个合同能否签约,领导审批时首先就去查看合约规划,从而通过合
约规划直接控制项目的合同成本;(2)通过年度预算控制月度资金计划。因为年度预算里面正好从时间上分解出了月度项目付款计划、月度销售回款计划和月度费用支出计划,当通过自下而上的合并,和自上而下的沟通与协商后,就可以把月度的资金计划有效地控制在年度预算里面;(3)通过月度付款计划控制合同付款。合同的付款该不该审批,主要依据付款计划来控制。
3.6预算报告与分析
3.7业绩评价与激励
业绩评价与激励是构成全面预算管理体系的重要要素之一,如果缺乏对各级管理者的业绩评价与激励,就会导致管理者缺乏执行战略落实预算的积极性和主动性,就会导致管理者的行为偏离既定的预算控制目标,使企业整体的预算目标难以实现。所以,房地产企业在执行全面预算管理的过程中,应建立相应的预算评价与激励机制。
4 结束语
总之,房地产企业的全面预算管理是一项系统工程,是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点,形成适合本企业的全面预算管理制度,真正达到实现企业发展战略目标,整合企业资源、提高经济效益的目的。
参考文献：
[1]尹贻林.建设工程项目价值管理(第1版).天津:天津人民出版社.2006
论文作者:刘超
论文发表刊物:《基层建设》2017年第17期
论文发表时间:2017/10/27
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