基于胜任力模型的人力资源管理研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,模型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着企业经营者市场化和职业化的发展，经营者的甄选被认为是影响企业通过人力资源管理获取竞争优势的重要途径。大量研究证明，胜任力测评有助于提高组织绩效，各类组织已经将胜任力测评体系广泛运用到管理者的甄选、评价、培训、激励和晋升机制中。然而，胜任力的研究在我国仍然处于初级阶段，没有形成系统的理论体系，测评方法也缺少实践检验。本文在国内外已有研究的基础上，通过验证不同层级管理者胜任力与个人绩效的相关关系，比较不同维度下管理者胜任力的差异性，构建了基于胜任力模型的组织人力资源管理体系。
二、文献回顾和假设
20世纪70年代，McClelland(1973)首次提出“胜任力”的概念，认为胜任力是个人所具有的对工作绩效有显著贡献的一系列特质。随后，诸多学者纷纷对胜任力与个人绩效、组织绩效以及组织管理之间的各种关系进行了多角度的研究。Spencer & Spencer(1993)认为，个人胜任力评价的最终目标是为了提高组织绩效，因为胜任力的评价能够从多个角度影响组织绩效，例如胜任力评价有助于提高员工招募、选拔和继任的有效性，有助于提高绩效评估的有效性以及员工对薪酬的满意程度。由此可见，胜任力测评对组织人力资源管理以及组织绩效的推动作用是无庸置疑的。但是，对胜任力与个人绩效之间的相关关系仍然缺乏严谨的验证。众多学者认为，无法验证胜任力与个人绩效之间关系的主要原因在于：一是个人绩效尤其是高层管理者的绩效与多种主客观因素相关，因此，主观方面仅仅以一组胜任能力作为考评的对象是完全不够的(Drucker,1966; Mckenna,2002)；二是目前研究中的胜任力模型都是静态的，仍然缺少足够的研究验证静态胜任力模型能够帮助管理者在极为复杂的组织环境中提高工作绩效(Hollenbeck & Mccall,1997)。在借鉴国外相关研究成果的基础上，国内一些学者也做了大量研究，例如时勘、王继承、李超平(2002)首先在国内开展了胜任力方面的实证研究，采用“行为事件访谈技术”，探讨了我国通信业高层经营者的胜任特征模型，提出了通信业高层经营者应该具备的10项胜任力。在中外学者研究的基础上，本研究将胜任力测评问卷和绩效评价问卷相结合，从层级角度出发，验证各项胜任能力对不同层级管理者绩效的影响程度。我们提出如下假设：
如果说胜任力确实如我们所期望的与管理者的工作绩效有密切的相关关系，那么我们需要考虑的是，它与传统的人力资本理论在解释个人绩效方面有什么差别呢？是作为对传统人力资本理论的一种补充，还是完全的替代呢？20世纪60年代，舒尔茨和贝克尔首先提出教育经济学的观点，认为人们的受教育水平越高，工作能力就越强。同一时期，阿罗也提出了“干中学”模型，把从事生产的人获得知识的过程内生于模型，强调个人的工作经验。然而，传统的人力资本理论存在很多弊端，肯尼思·阿罗(1989)提出了批判性的观点，指出“较高的教育水平对于获得更好经济成就绝无助益，它既不增加认知能力，也不增加社会化程度。”此外，西方一些激进学派的学者，针对第三世界国家五六十年代的教育大发展并未带来相应的经济大发展和社会地位平等等事实，也提出了疑问。然而，我们不能完全否定该观点，正如“筛选假设理论”所述，教育水平的增加虽然不能使得人们的某些工作能力得到显著增长，但是，教育水平的高低却能够成为一种信号，帮助经营者筛选具备某些能力的员工。本研究通过数据分析，旨在验证胜任力测评与传统人力资本理论在人力资源招募与选拔过程中的相互作用。我们提出如下假设：
H[，2]：胜任力测评比传统人力资本理论(学历、工作经验)更加有助于提高管理者招募与选拔的有效性，应当作为传统人力资本理论的一种补充。
此外，Spencer & Spencer(1993)对科技界、教育界、制造业、销售业、服务业、政府机构、军队、医疗保健及宗教等行业与组织中的200多种工作进行了系统研究，最终构建了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类通行行业的模型框架，并于1993年形成了“胜任力模型数据库”。在国内，时勘、王继承、李超平(2002)探讨了我国通信业高层经营者的胜任特征模型；赵曙明(2003)开发了管理者胜任力测评软件，研究了职业经理人的胜任力模型；吴孟捷(2004)也借助相关方法和软件研究了销售经理的胜任力模型。本研究将在此基础上比较管理者在不同管理领域的胜任力差异，这将有助于提高组织中人员甄选、培训、绩效评估以及继任的有效性。我们提出如下假设：
H[，3]：不同岗位管理者的各项胜任能力存在显著差异。
最后，我们针对一些控制变量的影响，探究不同性别、不同规模企业和不同性质企业管理者胜任力的差异性，这将对不同类型企业的人力资源管理工作起到一定借鉴作用。我们提出如下假设：
三、研究方法
1、样本情况
本研究的样本采集范围比较广泛，分别在江苏省的南京、无锡地区；广东省的珠海、普宁地区；福建省的泉州、厦门地区；山东省的青岛地区的制造、化工以及服务行业的企业中随机抽取了1000多名不同层级的管理者。这些管理者来自不同的管理岗位、不同性质的企业以及不同规模的企业，其中员工人数和销售额在各行业之间有不同标准要求。管理者的年龄大多在25～55岁之间，学历主要为大专以下、大专、本科、硕士或博士。随机抽取的男女管理者比例是2.3∶1。本研究总共发放问卷1800份，回收1150份，回收率为63.9％，有效问卷1060份，有效率为92.2％。
2、问卷设计
研究采用的问卷由两个部分组成：胜任力测量问卷和绩效指标测量问卷。其中，胜任力测量问卷采用11项测量指标，其中对情绪智力的测量采用Law & Wong(2004)编制的情绪智力测量问卷(B)，其余10项胜任力测评问卷由课题组自行编制而成，其构成及信效度情况如表1所示。
表1胜任力测量问卷构成及信效度检验
11个任职资格在高一阶因子上合成一个因子，它可以解释的方差总变异量为61.67％，α系数为0.94。验证性因子分析显示，任职资格结构模型具有良好的拟合指数：NFI(0.96)、IFI(0.97)、NNFI(0.96)、CFI(0.97)、RMSEA(0.08)。因此，这11个任职资格问卷都具有较理想的信度和结构效度。
管理者的绩效指标测量问卷分别是：高层企业管理者绩效指标测量问卷(LH)，由15个测题组成，α系数为0.83，可解释的方差总变异量为68.47％；中层企业管理者绩效指标测量问卷(LM)，由8个测题组成，α系数为0.81，可解释的方差总变异量为60.06％；基层企业管理者绩效指标测量问卷(LL)，由5个测题组成，α系数为0.88，可解释的方差总变异量为67.31％。这三个问卷的信度和结构效度较理想，它们分别测量高层、中层、基层企业管理者的工作绩效。问卷最终采用SPSS10.0进行数据统计处理。
四、数据分析
1、不同层级管理者胜任力模型分析
本研究通过对数据进行回归分析构建了不同层级管理者的胜任力模型，并且确定了影响其胜任力的主要因素。回归分析以上述11个胜任能力作为自变量，各个行业高、中、基层管理者的管理绩效作为因变量，建立线性回归模型。共线性检验表明，各自变量VIF在1.000～2.236之间(VIF＜5)，说明自变量之间存在共线性的可能性很小，数据以STEPWISE方式进行回归分析，结果如表2、表3及表4所示。
表2高层管理者胜任力与绩效回归分析结果
注：*p＜0.001。
表3中层管理者胜任力与绩效回归分析结果
注：*p＜0.001。
表4基层管理者胜任力与绩效回归分析结果
注：*p＜0.001。
解释变量的筛选策略采用强制进入策略，如表2、表3、表4数据所示。判定系数R？的值说明回归方程对样本数据的拟合优度较低，调整后的结果对判定系数R[2]的影响也不是很大；各个层级F检验统计量的观测值如表中所示，对应的概率P值均小于显著性水平0.001，可以认为，被解释变量和解释变量全体的线性关系是显著的；通过对标准化偏回归系数β进行t检验，认为回归系数对回归模型的贡献程度比较大，与被解释变量的线性关系是显著的。根据上述分析可以得出结论：(1)变革能力和学习能力对高层管理者的胜任力有正向预测力，并对其绩效有正向解释能力，而沟通能力则对其胜任力有负向预测力，对其绩效有负向解释能力；(2)领导能力、知识应用水平、决策能力和社交能力对中层管理者的胜任力有正向预测力，并且能够对其绩效进行正向解释，而成就动机则对其胜任力有负向预测力，对其绩效进行负向解释；(3)变革能力和决策能力对基层管理者胜任力有正向预测力，并对其绩效进行正向解释。
2、管理者胜任力差异分析
通过F检验发现，不同文化水平的管理者在领导能力(I)上的平均数差异达到边缘显著(I：F[，(4，1048)]=2.348，p=0.053)。结果说明，具有大专学历的管理者拥有最强的领导能力，其次是具有硕士或博士学历的管理者，再次是具有本科学历的管理者，领导能力最弱的是除此之外的其他学历的管理者。其中，具有本科学历和硕博学历管理者之间领导能力的差异并不是很大，如表5所示。
表5不同文化水平管理者胜任力的平均数与标准差
经多重比较(LSD)发现，41～50岁年龄段的管理者具有最强的决策能力，另外，31～40岁年龄段的管理者具有比30岁以下的管理者更强的决策能力，但是两者的差异并不是很大，而50岁以上的管理者的决策能力相对最弱；在成就动机方面，50岁以上的管理者的成就动机相对最弱，其他年龄阶段的管理者之间不存在显著差异；在领导能力方面，40岁以上管理者比40岁以下管理者的领导能力强，如表6所示。
表6不同年龄管理者胜任力的平均数与标准差
经多重比较(LSD)发现，决策/战略管理岗位的管理者除了在情绪智力上的平均数没有显著高于人力资源管理岗位的管理者的平均数外，他们在自我效能、决策能力、学习能力和创新能力上的平均数都显著高于其它管理岗位的管理者的平均数；在成就动机上，技术管理岗位的管理者的平均数除了没有显著低于人力资源管理岗位的管理者的平均数外，其平均数都显著低于其它管理岗位的管理者的平均数；在社交能力上，生产/项目/工程管理、技术管理岗位的管理者的平均数显著低于营销管理、决策/战略管理岗位的管理者的平均数；在沟通能力上，财务/金融管理岗位的管理者的平均数显著低于营销管理、生产/项目/工程管理、决策/战略管理岗位的管理者的平均数。
经多重比较(LSD)发现，在决策能力方面，大型企业的管理者拥有最强的决策能力，而中型企业的管理者在这方面相对最弱；在社交能力方面，比起中型企业，大型企业和小型企业的管理者拥有较强的社交能力，如表8所示。
经多重比较(LSD)发现，在决策能力方面，国企管理者具有最强的决策能力，三资企业的管理者次之，民企管理者的决策能力相对最弱；在成就动机方面，民企管理者具有最强的成就动机，国企管理者次之，三资企业的管理者的成就动机相对最弱。如表9所示。
表9不同性质企业管理者胜任力的平均数与标准差
五、结果与分析
(1)表2、表3、表4的结果验证了假设1的结论，证明了一些胜任力能够对不同层级管理者的绩效作出解释。需要指出的是，并非所有影响管理者绩效的胜任力都对其绩效有正向的解释能力。较强的胜任力能够提高组织绩效是显而易见的，那么如何解释胜任力对绩效的负向解释能力呢？笔者认为，当产业环境和企业竞争环境发生重大变化，企业面对发展机遇和生存危机时，就要求高层管理者的决策不但要具备科学性，同时要讲求实效性。过于强调沟通，听取不同的意见和建议，不但有可能达不成共识，导致高层管理者忙于协调和平衡企业各部门的意见，而且可能会影响自己的思路和判断，错过千载难逢的发展机遇。所以沟通能力可能对高层管理者绩效有负向解释能力。另外，成就动机指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。中层管理者是联结高层与基层的纽带和渠道，同时还肩负着部门间的协调工作。成就动机过高的中层管理者往往只注重部门利益，形成“隧道视野”，而忽略了企业整体目标，同时片面强调本部门的作用，不追求协同作用。这可能是导致成就动机对中层管理人员绩效有负向解释的原因。因此，在组织绩效考评的过程中，应该建立基于胜任力测评的评价体系，提高主观绩效评价的有效性，减少由于信息不对称引起的绩效扭曲。
(2)表5和表6的数据及分析验证了假设2的结论，虽然管理者文化水平的高低和年龄的大小没有使胜任力产生太大差异，但是却影响了管理者甄选过程中的价值判断。传统人力资本理论认为，教育水平越高，工作经验越丰富，管理者的胜任能力就越强，这种观点一度成为企业甄选管理者时最重要的标准。本研究的数据证明了文化水平和年龄对管理者胜任力的判断可能存在偏差。因此，完全依赖学历和工作经验来进行人员甄选显然有失偏颇。在组织的招募体系中，应当将传统人力资本理论的标准和胜任力测评相结合，使后者成为前者的一种补充和辅助，这样将大大提高组织进行员工招募的有效性。
(3)对不同管理领域管理者胜任力的数据分析验证了假设3的结论，不同管理领域的管理者的胜任力存在显著差异。首先，战略决策决定了企业资源的合理配置，指导着企业在激烈多变的经营环境做出正确决策，因此该部门的管理者在各项胜任力方面都有较好的表现；其次，营销领域的管理者有更多的机会接触不同岗位的员工、客户、供应商以及企业的利益相关者，因此具备最强的社交能力；此外，财务/金融部门的管理者在沟通能力方面相对较弱，这与该部门的技术专业性紧密相关。可以看出，不同管理岗位对管理者职责要求的差异性导致他们在胜任能力上各有所长，准确掌握管理岗位不同引起的胜任力差异有助于组织更加合理的招募、激励和开发员工，不但能够提高组织人力资源管理的效率，对于提高组织整体绩效也大有益处。
(4)表7、表8、表9的数据及分析验证了假设4的结论，在性别、企业规模和企业性质这些控制变量的影响下，管理者的胜任力在某些方面存在显著差异。人格特质的不同使得男性与女性管理者之间在某些能力方面存在差异；大型企业的规模经济和小型企业便于沟通的特性使得他们在某些方面具备较强的能力；民营企业近几年积极引进新的管理理念，勇于开展创新，取得了良好的业绩，在一些能力方面也有出色的表现。
六、结论
基于上述研究，笔者认为，建立基于胜任力模型的组织人力资源管理体系是促进当今战略人力资源职能变革的一剂良药。如图1所示，该模型强调在组织目标和个人目标的基础上，通过行为锚的测定建立符合企业自身特征的胜任力模型。行为锚也称为行为评定指标，该方法在于制定一系列行为标准，以准确度量员工为达到某一工作目标所付出的行为。行为锚的操作程序虽然复杂，但是能够比较科学地建立组织内部员工的胜任力模型。而管理者的胜任力在不同维度下存在显著差异，这就要求胜任力模型必须是多层次、多结构的，以便组织能够依照维度下管理者胜任力之间的差异进行人力资源管理各项职能的有效运作。
图1 基于胜任力模型的组织人力资源管理体系
笔者认为，健全的胜任力模型应该包括三个层面：第一，必要胜任力。是指每一位员工都必须具备的基本知识和技能，这类胜任力能够通过培训开发出来；第二，差异胜任力。用以区别员工的一般绩效和优秀绩效，包括员工的心智模式、特质以及动机等方面，这类胜任力虽然很难开发，但是却对员工的工作绩效提高有长期的益处；第三，战略胜任力。是指那些组织内部最核心的胜任力，有助于提高组织的核心竞争能力和凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技术等方面。这种基于多元胜任力模型的绩效评价体系，有助于提高组织的人力资源管理效率和组织的整体绩效。
本研究的不足在于，未能验证胜任力与人力资源其他管理职能之间的相关性，未来应该进一步开展这方面的研究，并且侧重于建立组织内部胜任力测评的指标体系，这将对提高企业选拔及用人机制有着重要的推动作用。
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