家族企业的控制权革命，本文主要内容关键词为：控制权论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F271 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1000-7326(2002)11-0021-04
一、家族企业：常变常新的组织
有不少统计和调研资料表明，家庭企业或家族化的组织和管理模式在我国普遍存在，但大多数企业并不愿意被称之为家族企业。因为，家族企业常常被认为是一种落后的组织，即使在组织的效率上得到认同，但也被认为是不稳定的，不具有“长期生命力”的组织。家族企业似乎天生具有一种封闭性和缺乏民主气息。正是在这一意义上，钱德勒也曾直接援引社会学家韦尔纳·桑巴特的话来表达了自己的一个观点：与传统的合伙企业和子承父业相比，现代工商企业（才）开始具有了“自身的生命”（钱德勒，1997:8）。在钱德勒看来，20世纪的美国，“由支薪经理所管理的大企业，已取代了传统的家族小公司而成为管理生产和分配的主要工具”（同上，第1页）。不少文献中都假定，家族企业是一种不合时宜的组织和管理行为，应当被现代企业制度所取代。但大量的数据和个案给出的现实却是另外一种情况：无论从哪个角度去衡量，占有绝大多数比重的中小企业甚至不少大企业和上市公司都是家族企业，而不是钱德勒意义上的“现代工商企业”。在一些作者的笔下，家族企业内部充满着家庭式的温情，忠诚、凝聚力、团结合作，将工作与生活和谐地结合起来。在欧洲或美国的一些小镇上，或大或小的企业在冷冰冰的官僚组织架构上极力创造和维系一种家庭式的气氛。这同样是一幅令人心仪的图画，显然，将企业仅仅理解为赚钱和效率是有失偏颇的。经济学家E·F·舒马赫在1973年出版那本具有一些惊世骇俗意义的著作《小为美》中，就明确指出：中小企业是现代经济中创造就业、出口甚至技术创新的主力军。他甚至将中小企业看成是大企业的替代物，要求企业必须是地方性的，以限制其扩张，并且必须是个人的，含有大家都熟悉的世袭的意义。在这里，财产所有权与创造性的工作激情紧密联系，而不是在大企业中的分离状态。我们必须正视这样的事实，世界上有不少优秀的家族企业甚至存续了数百年，其优异的品质和信誉、对员工视为家人的关心爱护，旺盛的市场竞争力，恪守对社会、社区尤其是股东与员工和消费者的承诺，对于这样的企业，我们显然不能简单地持否定态度。
一定程度上，一些看法将问题绝对化了。他们将家族企业与企业的规模化成长、效率或竞争力之间划上了矛盾的等号。实际上，家族企业与这些所谓的市场绩效指标之间并不存在必然的矛盾。但问题是，必须理解的是，家族企业与家族企业是不一样的。或者说，有着不同形态的、不同发展阶段的家族企业。对于家族企业持悲观主义态度者，其心中的家族企业是原始的、靠血缘关系和情感来分配股权利益和控制组织管理的企业。而对于乐观主义者，看到的可能更多是变革的、将制度化管理与家族主义很好地结合起来的企业。因此，就不难理解在这两种看法之间存在很大分歧的原因。从很小的家庭工厂到巨大的跨国公司，从简单的大排档到高科技的微电子通讯业，都有家族企业的影子，我们因此很难说家族企业是不合时宜的组织。重要的在于理解，企业采取家族化组织管理的理由何在？它们是否有必要进行变革？我们坚定地相信，家族企业不是存在几十年的问题，而是会永远存在下去。它是一种古老的、但又是常变常新的企业组织形式。
二、对控制权的控制作为家族化管理的重要行为特征
华人企业包括中国的企业管理行为被认为是家族主义色彩十分浓厚的，这不仅仅包括家族对于企业所有权的控制，同时，更为重要的是在控制权上的把握。表现在对于关键管理岗位上用家族成员或自己人、家族成员的内部继任方式（接班）、领导和决策风格上的家族化（父权的独裁权威主义）等等，这在一定程度上牺牲了企业的规模化成长和效率。同时，更大的风险来自于市场竞争力上可能陷入劣势地位，缺乏持续发展的能力。因此，我们关心的问题是，这种家族主义组织和控制的企业能否生存下去？抛开历史不谈，我们观察一下改革开放以来我国民营企业的发展，不难发现，绝大多数企业都是从家族企业发展起来的，不少都保持着较为原始的靠血缘关系控制的家族企业形态。在企业成长到一定的规模或试图进行多元化发展时期，似乎遇到了成长的“瓶颈”。突出的表现是：创业者能力不足、知识老化或精力不足、人才短缺、企业制度化管理跟不上发展步伐、增长乏力（缺乏新的增长点）、家族成员之间以及家族与非家族员工之间矛盾暴露越来越多等等。这些问题和矛盾预示着企业成长的一个危机时期的到来。是积极主动地去解决这些矛盾，还是拖延问题，或有意地收缩企业发展的规模，以维持家族的强控制，是一个重要的选择。就整体情况判断来看，我国的企业尤其是民营的家族企业，在经过几年到十多年市场高度不成熟环境下的快速发展时期之后，将进入一个短则三至五年、长则十年的战略重组调整期，他们将面对新的不断规范化和全球化竞争的市场环境，传统的家族式的组织管理模式将面临严峻的挑战。所谓传统的家族式组织管理主要是它的封闭性和对于关键岗位的家族化控制，以及内部管理上的非制度化所带来的决策的随意性和非程序化。未来的竞争力和生存能力显然取决于这次战略调整的决心、深度和效果，其中，家族组织管理模式的变革是核心内容。之前，我曾专门探讨过我国企业的“管理革命”问题，基本的观点是，我国企业正面临一场“管理革命”，但这与钱德勒提出的美国式“两权分离”和“引入职业经理人”的内容有所区别。就家族企业来说，家族控制权的逐步放松或引入职业经理人将在严格控制和“家族化”的氛围下实现。燃汽具行业颇具名气的中山长青集团的总经理何启强先生就提出，对经理人要“引得来、控得住”。控制仍然是核心。近年来，引入职业经理人出现的不少事件和问题，让不少家族企业开始重新思考所谓的放权和交接班问题。
就我们对广东中山市300家民营企业的一项调研结果显示，（注：最近，中国家族企业研究中心（中山大学）组织了一个项目小组，笔者作为项目负责人联合中山市工商管理部门一起展开了一项企业问卷调查和深入的个案访谈。参加者还包括张书军、贺志锋等。）企业家族化组织和管理的成分相当明显。尤其是企业在关键岗位的控制上给出的结果是值得思考的。就我们调查的样本企业来说，在企业管理权的控制方面，40.8%的企业认为自己是通过详细的授权和责任制来实行控制，28.6%的企业采用关键岗位上用自己人的方式，通过自己一支笔签字和报表及内部信息系统进行控制的企业分别为19.4%和11.2%。有41.4%的企业将“使管理规范化”作为引入职业经理的主要理由。当问及公司中最需要家族成员或自己人控制的位置时，只有6.1%的人选择了什么部门都不需要控制，而60%人认为需要家族成员或自己人保持对财务的控制。事实上，大部分公司通过家族成员和自己人保持了对财务、人事和采购部门的很高的控制，尤其是在采购和财务上，家族成员或自己人控制的程度达到很高的程度。我们的调研分析表明，大多数民营企业都带有强烈的家族化管理行为特征。但值得注意的是，在不同的管理职能上，家族化管理程度是差异较大的。如具体来说，企业在财务管理、采购管理上更多地用自己人来控制，但在生产和技术管理等方面，家族化控制几乎是不存在的。这也表明，家族化管理在企业是一个理性运用的工具，受到环境和制度如信任危机的深刻影响。在企业普遍存在“两本帐”，采购市场回扣和质量问题严重，经理人时常有恶性泄露企业商业机密和集体“兵变”等情况下，企业主对于企业易受机会主义风险打击的关键部门安插自己人控制，是一种自我保护的行为。在引入职业经理人问题上，不少企业存在着两难困境。用自己人或家族成员，显然受到能力方面的制约，而引入经理人，又存在着强烈的信任问题。结果是，大多业主在引入职业经理人的标准上，首要的不是能力，而是忠诚、责任心和相互之间的合作。这显然是在普遍存在机会主义的市场上采取的一种“退而求其次”的方法。从调研的情况来看，绝大多数企业是希望通过放权、引入管理能力和制度化来加强企业的管理和给企业补充新鲜血液，但一旦越出家族或自己人的圈子，风险太大，令不少企业望而却步。我们的不少经理人的定位是不清楚的，他们在为企业作出一些贡献之后，急切地希望把自己也变成企业主。矛盾冲突经常表现在业主和经理人双方短期利益动机过于强烈上，缺乏长期的事业目标和价值认同是导致合作问题的主要根源。
三、家族企业的制度化变革与控制权革命
尽管职业经理人问题近年来被炒得沸沸扬扬，但冷静地看，我国许多民营企业家并不到寿命周期的终结。不少企业主仍然很年轻，我们见到一些40多岁的创业者都在扬言要退位，或去登山，或去旅游、吃喝玩乐。对此，我总是心存疑惑。难道我们的企业家真的就只能做几年到十几年企业吗？这么年轻，剩下的时光就安心让所谓的职业经理人去操作自己打下的江山吗？据我们的调查和观察，不少企业家将问题混淆了。企业成长到一定规模和阶段需要战略调整，包括组织结构和管理模式的变革。创业者靠激情、领袖能力和家族忠诚的模式要向制度化管理转变。这其中，首要的是领导人自身的角色和领导行为、思想的转变，一个优秀的领导人是能够不断调整自己、改造自我，并在实践中学习和提升素质能力，这就是所谓的学习型领导，并极力建设一个学习型组织，让其他共同创业者以及员工不断学习。而不是在遇到问题和能力不足时，就简单地寻求以“继任”的方式来解决。相对于企业制度变革、组织管理模式调整和企业的战略重组，继任是一个次要的不得已的方式。我们的企业家资源是非常短缺的，许多企业家过早退位，是企业家精神衰退的一个标志。对于国民经济的发展来说，并不是一个好的值得宣扬的现象。
家族企业制度化或制度变革意味着控制权的革命：要将企业家个人或家族独揽的企业决策控制权进行重新的分配和改造。因此，我们认为，对于我国家族企业的发展，控制权的革命是当务之急，而不是简单地寻求继任或接班。在企业缺乏合适的制度和程序之前，任何方式的继任都可能是无效的，因为，这种继任是需要用一个新的家族领袖替代老的家族领袖。外人或非家族的职业经理人很少能承担这一角色，企业也不能因此脱离“人治”的局面。领袖魅力是不能继承的，即便是家庭成员都是如此。著名的王安公司父子交接班也正因为如此而导致公司失败，王列可以继承王安的职位，但不能继承王安在公司的声望。家族企业的改造因此并不是简单地要求家族交出股份和领导权就万事大吉，更为迫切的任务是按照科学管理原则界定企业的权利责任和实施激励控制。我们看到，在一些百分之百家族所有的公司中，因为实行了制度的决策和管理，排除了“人治”而建立“法治”，企业因此兴旺发达。湖南长沙的远大空调就是一个典范。显然，“法治”的企业要求的是限制企业家自身和家族在企业无所不在的权力，这可能是不少创业企业家所不愿意看到或难以接受的结果。但如果希望企业持续发展，做大做强，首先就必须对自己和家族的权利开刀。同时，我们看到，家族主义在控制权革命上仍然是有价值的。确实，必须承认，任何的制度都不是完美无缺的。制度只能防“君子”而不能防“小人”。因此，在授权者与被授权者之间建立一个良好的信任与沟通关系在任何情况下都是重要的。在关键岗位上引入职业经理人或专业人才，在一些企业的做法是，先将这些“外人”变成“自己人”，可以推心置腹，可以信任，是双方合作的良好前提。尤其是在继任或交接班问题上，长时间的观察、相互磨合、建立信任，是继任成功的关键。因此，继任也好，制度化也好，都需要一个过程，是一个对新制度的创立、适应、落实和修正的过程，同时也是新的领导风格和信任合作文化逐渐成熟和发展的过程，在这方面，任何急功近利的短期行为都似乎是难以成功的。而对于我们的家族企业主来说，要觉悟并领导这一变革的关键在于不断学习和开阔思路，站在战略发展的高山之巅，但行动则要脚踏实地。