零售业五大挑战下的四项选择，本文主要内容关键词为：五大论文,零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
生存竞争日趋激烈，特别是随着2004年以后中国加入WTO承诺的保护期结束；外资将发起大举进入中国市场的攻略。在这巨大的压力和严峻的挑战面前，中国零售企业到底将何去何从，现在已到了必须进行战略选择的关键时刻。
改革开放造就了一个充满生机与活力的零售市场，改革开放把我国零售企业推向了浪尖风口，面临着市场激烈的生存竞争，特别是2004年以后，随着WTO承诺的保护期结束，外资将大举进入中国市场，零售企业将面临着巨大的压力和严峻的挑战。因此，零售企业如何选择自己的战略，不仅关系到自身的生存与发展，而且也关系到中国零售市场向何处去这一重大的现实问题。
中国零售业面临诸多挑战
改革给中国零售市场带来空前的活力，使中国零售市场进入了一个崭新的历史时期，一个适应社会主义市场经济发展需要，自由开放、竞争有序的零售市场运行体系已经初步建立，但是零售业又面临着新的挑战。
随着经济发展，我国初步形成的买方市场将逐步走向成熟，总体上的供过于求的现象将长期存在，竞争将更为激烈，生意将更加难做。要以新的观念、新的视野、新的经营形式，探索买方市场条件下的卖方市场、寻找过剩现象中的短缺产品，在变革、创新中求生存。
消费特点发生变化，对现代商业提出新的要求。随着经济发展和人民生活水平的提高，消费市场正呈现以下特点：从雷同式消费向差异性消费转变；从求量的满足转向质的苛求；从追求品种转向追求时尚、追求品牌；从重视物质消费转向以精神消费为重点的服务消费；从求生存转向求发展、求享受的需求。这就给中国零售业提出更高、更多、更新的要求，传统商业必须全面创新，包括经营观念创新、管理方式创新、营销形式创新、服务内容创新，为消费者提供舒适、宽松、健康、多彩的生活环境和购物场所。
对外开放程度发生变化。2004年后，外商进入中国流通领域将呈现以下趋势：由区域性试点开放向全国范围开放转变；由单一业态向多业态转变；由一线、二线城市向三线、四线城市发展；由东部发达地区逐步向西部延伸；由单一的零售业企业向流通多领域发展，建立配送体系和采购中心；由磨合期向战略扩张期发展；由引进型经营向本土化战略转移，重视利用本国人力和商品资源；从单一的注入式的合资向多种形式的收购、并购、独资经营发展，重视商业资本的运营。中国零售业将面临更大压力、更多挑战。
市场竞争形势发生变化。随着进一步对外开放和市场结构调整，中国零售市场竞争将更加激烈、更加复杂，并呈现以下五个趋势：国际竞争国内化、国内竞争国际化，扩大竞争范围，提高竞争层次；由单一价格竞争发展到立体式、全方位竞争；由低价竞争向以提高效益的低成本竞争转化；由品种竞争转向品牌竞争；由企业单位竞争向集团化、连锁经营群体竞争转化。这就要求零售企业不仅要提高整体素质，而且要改变竞争观念，增强竞争意识，树立以人才为核心、以服务为内容、以特色经营为手段的全方位竞争战略。
科技环境发生变化，给流通现代化提出新的要求。科学技术进步，不仅加快了产品更新换代进程，提高了产品的科技含量，促使新材料、新技术、新产品不断出现，而且促进科学技术在流通过程的广泛应用，赋予流通现代化新的内容。要求零售企业借助于各种新的技术设施，实现信息化、数字化、网络化管理，制定电子商务、网络营销、物流配送、信用结算、上门服务等营销战略。
连锁经营成为必然选择
中国零售业的发展已经进入新的历史阶段，既有机遇也面临着巨大的挑战，必须以新的理念、新的指导思想，制定新的发展战略。战略选择直接关系到企业的生存和发展，绝不是权宜之计，也不是短期的营销行为，而是关系到企业在一定时期内的发展方向和战略任务。不求最快，但求最好；不求最大，但求最强；要在组合中发展，在调整中提高；在发展中讲效益、讲效率、讲社会效果。
连锁经营是中国零售业发展的基础，是制定零售业发展战略的必然选择，是商业制度的创新，是一次最为广泛、最为深刻的流通革命。它不仅是经营方式的改变，同时又是管理模式的创新，通过连锁架构，把分散经营的零售业联结在一起，产生集聚效应、规模经济，达到降低流通成本、提高流通效益、增强市场竞争力的目的。
目前，中国连锁商业已进入快速发展时期，业种空前扩大，业态更加完善，规模化、规范化程度在不断提高，门点增加，销量上升。全国连锁经营企业的销售总额已超过7000亿元，占全国社会消费品总额的15％以上。连锁百强连续三年以50％的增幅发展，创造了世界连锁商业发展史的奇迹。一批把握连锁真谛，立足本地、面向未来，有一定规模、适应国际竞争需要的连锁集团（公司）的涌现，特别是民营经济的连锁商业的兴起，标志着中国连锁商业发展已进入一个新的历史发展阶段。
先建舰队后造航母
拼规模，中国任何一个连锁企业50年也赶不上沃尔玛，30年也赶不上家乐福。因此，中国零售业的规模化必须从自身的条件和国情出发，选择适合自己的发展战略。
第一，必须从一开始，先树旗舰，后建舰队，再造航母，立足地方，再逐步向外延伸，以强为主，逐步做大。强是目的，强是生命线，强是企业的竞争力。没有强，任何一种大，都是形式，都是泥塑巨人。强要从一个一个店做起，商业竞争首先是同一商圈内企业与企业的较量，然后才考虑支撑企业竞争力的规模效应。如果门对门、面对面的抗争没有优势，而又无法产生规模经济，必然导致整体的失败。没有战术的胜利，就不可能有战略的成就。立足区域，形成团队，统一采购、统一配送，积累经验，积蓄实力，再向外扩张。
第二，连锁发展要以市场为导向，企业行为为主体，政府必要的调控为条件。不要盲目拼凑，不搞拉郎配，不要任意和随意的做大。商业规模不同于生产企业的规模。生产企业集中生产，规模、批量都是与效益成正比，规模越大、集约化程度越高，就越容易产生规模效应。而流通企业点多面广，分散经营，连锁的生命力在于统一采购、统一配送，降低成本，达到提高市场竞争力的目的。在国有商业改革不到位的情况下，带着问题或包袱加入，只会产生新的问题。事实证明，以行政手段拼凑的连锁商业，没有几个是成功的。违背市场规律，违背企业意志，迟早都要失败的。
第三，做大中国商业必须采取“品牌扩张、资本运作、连锁滚动、稳步发展”的战略。以各地兴起的知名连锁企业为龙头，推行品牌开拓，通过重组、兼并、收购等资本运作，采取特许加盟、联营等多种形式，推行滚动发展，先小后大、先近后远、先当地后跨区域稳步发展。特别是中小连锁企业千万要避免“单兵”独进、异地开店，以撒胡椒面的形式向外扩张。这样不仅拉长了管理链，摊大了管理成本，而且容易“水土不服”，以失败而告终。而大店的单点布局，一般容易生存，这是因为大店本身就具有一定的规模，具有较强的抗风险能力，加上自身的特色经营和资本实力的优势，就可能得到生存与发展。
同时，从“中小”入手，是中国零售业发展战略的最佳选择，也是建立广泛、牢固、统一、有序的民族商业的基础。中小城市、中小连锁、中小商业企业是中国商业的基础，点多面广，分散全国，与广大消费者建立最直接、最密切的经济联系，是中国商业的发展方向和战略基地。中国需要培植自己的“航空母舰”和“联合舰队”，但解决群众生活的，还是中小企业、中小连锁，以及与大多数人生活息息相关的中小城市。也只有这些“中小”最能容纳就业人口，就地消化“农”转“非”人口，实现中国式的城市化道路。
只有重组才能做强做大
重组是中国零售业发展的必然之路，只有重组才能做强做大。中国商业既存在着资金严重不足，又存在着大量商业资本闲置；既存在着相当数量的国有资产，又是各自为政的分散经营；既存在着大量的民营资本，又无法有效利用。这些，都说明走资本重组道路发展连锁商业既有条件，也有必要。
重组决不是简单的拼凑、资本的叠加或组织机构的合署办公。重组是一项系统工程，它是资本的运营、要素的整合、人才的配套和机制的转换，是企业的升级和换代。
重组是资产运营，是优质资产的整合、运作和增值，是以做大为条件，达到做强的目的；重组是对不良资产的剥离，卸掉企业历史上遗留的包袱，使所有的企业，都能够站在同一起跑线上，开始平等、自由、充分、有序的竞争；重组不是拼盘子、搞凑合，简单的1+1=2，单纯地“求规模”、“做老大”，而是通过资产重组，达到组织重构、机制重换、形象重塑的目的；重组可以采取多种形式，合资参股、股份转让，拍卖出租、承包代理，能并则并，能撤则撤，能卖就卖，多种形式，多种出路，有利于国有资产在流通领域实现战略性转移。
重组是经营要素的整合，人才、理念、信息、服务、营销和IT技术的应用，是构成现代企业经营的基本要素。而各企业之间，由于历史和现实的双重原因，存在着不平衡、不协调、不配套，各有自己的优势和弱点。通过重组，使经营要素达到有机的整合，优势互补，形成群体效应，可以有效地提高企业的管理和经营水平。经营要素整合的多样性，决定了连锁商业发展的多样性。
重组是人才的配套。一个企业像一台机器，既有主机又需要配件，既有发动机也有螺丝钉，离了谁都无法正常运转。连锁商业是多环节构成的，“购销调存加”样样俱全，环环扣紧。从管理层到操作层，从经理到导购员，需要多种多样的专业人才，配套成龙，有机组合，才能有效运转。不同企业都有不同特点的专业人才，要通过重组，大胆使用，合理安排，充分调动各类人才的积极性，以实现集团（公司）人尽其才的整体效应。
重组是运行机制的转换。特别是国有商业企业虽经多次改革，但由于历史与现实的原因，很难到位。传统的体制，传统的关系，传统的观念，都在不同程度上影响和制约着改革的深化。只有通过资产的重新组合，注入新鲜血液，改变所有制结构，转变隶属关系，才能有效地建立现代企业制度，实现运行机制的创新。
重组要重视业态的调整。业态是企业的经营形态，是企业赖以生存和发展的经营形式。通过重组要达到突出优势业态，保证主体业态，有计划、有重点地发展新型业态。首先，业态的选择是企业的行为，重组中的业态选择首先要突出优势企业，发挥业态特长，实现优势互补；其次，业态的选择是市场需要，不是政府行为，在重组中要坚持主体业态，它是企业生存的基础、重组的核心；第三，一个连锁企业或零售集团只能集中力量发展1至2个重点业态，最多不能超过3个，不要面面俱到，什么业态都经营，这样才能抓住重点，发挥特色，提高企业的竞争力；最后，业态是根据消费需求变化而采取的一种经营方式和销售形式，同样需要在市场变化中发展与创新。
竞争胜负取决于核心竞争力
21世纪商业竞争取决于技术、信息和服务三大要素；21世纪是素质商业而不是数量商业；21世纪的竞争是以人才为核心，以服务为内容，以企业的形象为条件的全方位、立体式、国际化的竞争。竞争的胜负，最终取决于企业素质所焕发出来的核心竞争力，取决于对现代科技和信息的应用能力，以及服务质量所产生的市场凝聚力。这才是企业发展的长期战略，这才是企业稳步发展的最根本的保证。
服务立市。商业为服务而产生，为服务而发展，服务是商业企业的永恒主题，服务是商业的神圣职责。服务是企业的生存条件，也是它的社会效益的体现。在商品雷同化、同质化和品牌普及化的条件下，服务就成为市场竞争的焦点和重点。要制定企业服务发展战略，从纵向（售前、售中和售后）拓深服务内涵，提高服务质量；从横向开拓服务领域，扩大服务项目，实现从商品经营向功能性经营转变。
诚信兴市。以诚待客、以信聚客，诚信兴市。“市无信不旺，商无信不发”，信是企业的形象，信是凝聚力。信誉、信用、信任是大型商业的优势，是消费者购买高价值、高服务、高技术商品的首选之地。要重视企业的形象和无形资产的积累，要建立和完善货款支付、信用消费的管理体系，建立和完善质量检验和退换货制度，实现购物零风险、供货零风险和信贷零风险，达到诚信兴市的目的。
科技建市。这是流通现代化对企业的要求。科技是第一生产力，它可以出效率，可以出效益，可以使企业的面貌产生根本性的变化。要运用现代的科学技术，尤其是电子技术运用于流通的各个环节，实现商业企业信息化、网络化和数字化的管理。商品技术含量的提高，销售过程IT技术的运用，经营者知识能量的增强，就可以实现技术建市、素质经营，极大提高企业市场的竞争力。
信息活市。信息就是商机，信息就是价值，信息就是资源。在市场信息千变万化的时代，信息的捕捉、搜集、运用、反馈是企业应变能力的表现，是决定企业生存的条件。一是市场是一个运动变化和发展的过程；二是消费水平在提高，观念在创新，方式在发展；三是商品流通是一个复杂的过程，存在着空间的延续性和时间的连续性，需要及时衔接和沟通。这些都必须借助于现代的信息技术、信息设备，以及信息沟通和运用，才能把企业搞活，把市场搞活，把流通过程搞活，以最小投入、最短流程、最快时间，取得最大效益。
人才强市。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，是人的素质的竞争。在知识经济条件下的商业经营，不仅仅需要懂得买卖的人才，而且要有一批有理论、懂管理、会经营、敢冒险、能竞争，掌握现代应用技术的复合型人才。只有这样的人才，才能掌握市场规律，审时度势，适应市场的变化，才能运用和掌握科学管理办法，才能推进先进的流通方式，也才能在激烈的市场竞争中占据主导而有利的机会。
连锁扩市。运用连锁经营这种现代的经营方式和管理模式，向纵横发展，逐步做强做大。发挥连锁经营优势，以低于社会平均成本的市场价格，提高其市场的竞争力，逐步扩大经营范围，以更多的份额占领市场。