变革就是CEO“脱毛衣”，本文主要内容关键词为：CEO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当史蒂夫·贝内特空降到Ｉｎｔｕｉｔ公司做ＣＥＯ时，就面对企业变革的难题。作为曾经在财务软件领域击败过微软的软件提供商，Ｉｎｔｕｉｔ虽然增长停滞不前，但并没有变革的紧迫感。
在企业金字塔尖顶上的ＣＥＯ，要变革的不仅是战略，更是文化，必须把变革渗透到金字塔的每一层。贝内特认为，一个组织的层级就像毛衣。如果你穿了七件毛衣，你不会了解真实的气温是多少度。因此，变革就是“脱毛衣”：一方面感受外界的温度，另一方面让外界感受自己的体温，让组织的血液和自己的血液一起沸腾，让变革自上也自下地发生。
贝内特通过三个步骤实施变革：
首先发现变革愿景。贝内特向杰克·韦尔奇学到了“自上而下的管理和走访客户要同时进行”。他上任后，在一个月里走访了十几个地点，与客户交谈，与公司第一线的客户代表交谈。
其次，沟通变革愿景。在年度计划会上，在线服务部总经理预计页面浏览量会增加。贝内特问：“更多的页面浏览量意味着更多的收入吗？”“不。”“那是什么带来收入？”“页面浏览量乘以某某再乘以某某。”“所以，如果页面浏览量下降仍然能够有更多收入？”“是。”“那么，核心的驱动力是什么？”这些问题，既循循善诱，是提问而非质问，又循序渐进，引导下属关注影响绩效的真正指标。
最后培养变革代理人。贝内特通过领导力培养项目，亲自设计了一门领导力课程，并且亲自培训一群人，把他们培养变革代理人，通过他们来推动变革，影响更多的人。在贝内特的领导下，
Ｉｎｔｕｉｔ的文化，从过于民主、员工中心的旧文化转变为顾客驱动、执行有力的新文化；并且在ＩＴ业萧条的大背景下，持续实现两位数的增长。
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