民营企业高层管理团队冲突和谐管理模型研究，本文主要内容关键词为：管理团队论文,民营企业论文,高层论文,模型论文,冲突论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
〔中图分类号〕F406.14 〔文献标识码〕A
1 引言
冲突是高层管理团队（Top Management Team，简称 TMT）实际运作过程中一个无法回避的问题，尤其是对我国民营企业高层管理团队来讲，如何管理冲突，促进 TMT的和谐发展，从而提高团队绩效和组织绩效，成为民营企业TMT一个亟待解决的问题。席酉民教授提出的和谐管理理论为研究冲突管理提供了理论平台，和谐管理中的和谐法则对冲突问题的解决提供了分析思路[1]。本文借鉴已有的冲突管理理论，分析我国民营企业TMT冲突的表现，利用和谐管理理论，构建民营企业TMT冲突和谐管理模型，为我国民营企业TMT更好的管理冲突，从而达到真正的和谐提供战略指导。
2 民营企业高层管理团队(TMT)的冲突问题
2.1 TMT冲突的概念
高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队并不是高层经理的简单组合，而是界定于那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导团队[2]。目前学术界对冲突以及TMT冲突的概念并没有一个被普遍接受的定义，本文认为 TMT冲突具有下列特征：(1)TMT冲突是TMT中存在的一种对立统一行为；(2)TMT冲突是TMT运作过程中的一种客观存在；(3)TMT冲突是团队成员之间以及成员与团队之间的互动过程；(4)TMT冲突具有多维性，主要表现在冲突源的多元性、冲突过程的动态性以及冲突结果的多维性等方面。
2.2 民营企业TMT冲突的表现
TMT冲突可能会增加抵触与不满，但同样也可能增强理解与创造力[3]。根据冲突的效果不同，在民营企业高层管理团队中，主要有两类冲突：一类是良性冲突，它可以驱动高管人员去适应、成长、抓住新机会，对团队和企业的发展具有推动作用。另一类是破坏性冲突，也叫不良冲突，它是企业高管之间敌对情绪和对抗行为等超过了一定限度，并且对团队关系和企业绩效产生了破坏性影响的冲突。目前，由于大多数民营企业高层管理团队冲突管理机制尚不健全，TMT冲突经常会表现出破坏性的特点，从而损害团队的和谐运行，这种破坏性冲突主要表现在以下两方面：
(1)民营企业“一把手现象”严重，企业内部信任主要依据血缘关系的亲疏排序，进而导致高管之间争夺权力、排斥异己现象严重，权力冲突又导致高管离职率的日益上升。目前，企业高管人员的高离职率问题一直困扰着我国许多民营企业。据一项调查显示，有54%的人表示在未来两三年恐怕要离开公司，而在这部分人当中，90%的人是部门经理，另外，调查也显示，有69%的副总裁也要选择离开。
(2)“空降兵”与既有高管人员之争。20世纪90年代中期以来，部分民营企业为了实现企业的突破与发展，以明显高于企业同层次管理职位的薪酬、条件或待遇从企业外部聘请高层管理人员，这些“高薪”聘请的外来高层管理人员，被称之为“空降兵”[4]。“空降兵”与既有高管人员的冲突主要表现在：①资质阅历、教育背景等个性差异产生的情感上的冲突；②薪资差异和权力差异导致团队成员之间公平感的降低和缺失，进而引发新一轮的“权力争夺战”和“利益割据战”；③对企业战略规划和发展持有看法的不同以及价值观方面的差异，导致“空降兵”与既有高管人员在经营管理决策中出现冲突。
3 民营企业TMT冲突和谐管理模型
不管民营企业TMT冲突是推动企业的发展还是会破坏企业整体绩效，关键是要如何管理冲突，将破坏性冲突转化为良性冲突，进而将冲突维持在企业绩效持续改进的水平上。已有文献对TMT冲突管理的研究，为本文提供了理论基础。但是大多数文献都是从研究冲突的基本问题出发，最后为TMT进行冲突管理提出对策和建议，基本上是针对TMT冲突的事后控制，没有形成系统性和前瞻性的分析框架。和谐管理理论恰恰弥补了这种集中于具体管理方法研究的缺陷，它力求在变动的环境中，围绕和谐主题分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案，以实现组织的目的[5]。
民营企业高层管理团队冲突和谐管理是指高层管理团队为了提升企业绩效，主动分析团队外部环境，深入探索团队冲突的内部动因，分离出引发冲突的物的要素和人的要素，针对物的要素和人的要素，以优化和不确定性削减两个途径管理高层管理团队冲突，以使冲突维持在使组织绩效持续改进的水平上，如图所示。
图1 民企TMT冲突和谐管理模型
资料来源：改编自王琦，杜永怡，席酉民.组织冲突研究回顾与展望.预测，2004,(3):74～80
3.1 民企TMT外部环境分析
Eisenhardt、Kahwajy和Bourgeois认为，在动态与不确定的外部环境中，TMT存在争议和分歧是必然的[6]。民企TMT面临着超强竞争外部环境，超强竞争环境具有动态性、高竞争性和极强的不确定性等特征，它超越了一般性竞争环境带给民营企业的冲击，使民营企业TMT面临前所未有的“不确定性”挑战[7]。由于绝大多数民营企业高层成员缺少多元化知识，不具备胜任信息化与全球化挑战的能力，不能立足于市场前沿进行创新，从而引发了高层团队内部的动荡和冲突。
3.2 民企TMT内部冲突动因分析
所谓“谐”是指，任何系统的组成、功能、机制、制度包括文化配置上的科学合理、比例得当，即“物要素”的“合理投入”[5]；所谓“和”是指，创造一种内部氛围，使系统成员有良好的感受，以环境诱导、文化熏陶、自我主导、行为自律等手段把握管理活动中人的复杂不确定性[9]。也就是说，管理必须遵循两个规则，用优化思路解决客观科学的一面；用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合。前者即为管理的“谐则”，后者为管理的“和则”，二者的有机互动即为“和谐”[5][8]。本文根据和谐管理理论中的“和谐法则”，分别从“人化”和“物化”两方面对我国民营企业TMT冲突产生的动因进行分析。
3.2.1 “物化”因素
(1)民营企业TMT管理机制的缺陷。首先，管理职权不清。民营企业的经营者大多依靠传统的经验管理，缺乏管理层次，高层管理人员的职责不清，大事小事老总直接管，团队其他成员的积极性受到压抑，极易导致 TMT成员的认知冲突；其次，缺乏有效的激励机制。民营企业在对高层管理人员的激励上主要采用经济手段，激励措施比较单调，难以调动高层管理人员的积极性，这就导致TMT成员的情绪冲突。
(2)相互依赖性。高层管理团队成员之间的相互依赖性是团队内部冲突产生的基础[9]。一方面，我国民营企业大都过分依赖家庭式的经营管理方法，具有根深蒂固的“乡土”、“地缘”观念，认为亲戚、同学、朋友最可信[10]，由此形成的高层管理人员之间的单项依赖程度比较大，从而容易导致情绪冲突。另一方面，由于民营企业制度建设不完善，职责任务分配不清，再加上高管人员在工作、资源、信息上相互依赖程度比较大，从而导致高层管理团队成员极易在工作中产生误会、抱怨、相互指责等。
(3)资源的稀缺性。本文认为，权力和产权是我国民营企业最具稀缺性的两大资源。在权力上，多数民营企业的企业主既是管理者，也是实际操作者，集企业主与经营人于一身，企业决策权力通常是掌握在一个人手中，造成权力过分集中，从而导致TMT成员之间因为控制权的争夺而出现内耗与冲突。在产权上，我国民营企业基本上是产权主体一元化，即产权掌控在企业主或称 TMT领导者手中，从而造成企业TMT其他成员主人公地位的缺失，增加了TMT的不确定性，这是引发企业“内耗”与“兵变”的温床。另外，资源稀缺性的直接后果就是导致民营企业TMT成员之间利益分配的不合理，这也是导致目前我国民营企业高层领导各自为政的原因之一。受传统文化的影响，高层管理者往往习惯于捍卫所辖部门和原来部门的利益，奉行本位主义，在公司内形成不同的派系[3]，这不仅造成TMT内部成员之间的冲突，还导致企业各职能部门的利益冲突，最后损害公司利益。
3.2.2 “人化”因素
(1)TMT成员的异质性。根据Hambrick & Mason (1984)经典的“高层梯队理论(Upper Echelons Theory)”， TMT异质性与团队所经历的冲突水平和类型有关。TMT的多样性将导致与任务有关的认知冲突，同时，TMT异质性也会导致情绪冲突，因为人通常更喜欢与自己有相似观点的人相处[11]。由于民营企业大都认人为亲，从而使得高层管理人员在年龄结构、教育背景、行业经验以及个人气质类型等方面跨度大，这就造成TMT构成的异质性，也就不可避免的产生内部冲突。
(2)愿景差异。TMT的愿景主要体现在民营企业高层管理者对待企业战略规划与战略发展的态度上。通过前面对“物化”因素的分析可知，我国民营企业TMT存在着对控制权的争夺、产权的一元化配置以及局部利益冲突等现象，这就造成民营企业TMT在企业战略发展上目标不一致，基本是TMT领导者即企业主一人关注企业的战略规划和发展，而TMT其他成员则关注部门目标和近期目标，这种TMT成员焦点的不一致极易导致目标的分散，并产生团队内部冲突，成为企业发展的“软瓶颈”。
(3)“空降兵”的潜在威胁。“空降兵”的到来，在一定程度上对民营企业内部既有的高层管理人员产生了冲击。民营企业在管理上更多的是依靠创始人的个人英雄，而TMT基本是由那些立下赫赫战功的创始元老们组成的，他们在企业中拥有很高的权威，还有不少企业“人治”大于“法治”，当“空降兵”进入企业时，原 TMT便认为自己的权利和地位受到影响或动摇，不可避免地产生两者之间的冲突。研究表明，空降兵进入企业后，高层管理团队内部冲突有所增加，且主要表现为空降兵与原管理团队之间的冲突[4]。
3.3 民企TMT冲突结果分析
TMT冲突的结果是多维的，既可以是在团队成员方面，也可能是在整个团队方面，既可能推动团队和企业的发展，也可能对企业的发展造成破坏性的后果，总之都可归结为民营企业整体绩效。良性冲突可以提高企业绩效，有助于企业绩效的持续改进；破坏性冲突则会降低或阻碍企业绩效的提升和改进。下面在民营企业TMT冲突内部动因分析的基础上，运用不同的方法和工具，解决民营企业TMT冲突问题，即针对“物”的因素，运用物化的方法（谐则）加以优化；针对“人”的因素，运用“和则”消减冲突过程中的不确定。
3.4 基于“谐则”的物化因素优化对策
3.4.1 建立科学、系统的企业管理制度
设置科学合理的组织结构，使得高层管理人员之间具有明确清晰的职责目标，避免在工作中出现相互推卸责任、彼此指责等现象。建立完善的激励制度，一方面要重视高管人员的精神激励，企业高层管理人员的需求处于马斯洛需求三角形的上半端，是对于认同、对于自我实现深深“着迷”的一类人员。另一方面，高管人员由于对企业的经营成果起着主要的影响作用，因此对高管人员的激励要跟企业的经营业绩挂钩。最后，注意使用长期股权激励方案，增强高管人员的满意度。
3.4.2建立现代企业产权制度
如前所述，民营企业TMT因为企业内部资源稀缺性而产生利益冲突，进而影响企业整体绩效的改进。因此， TMT要成为一个有效的领导团队，利益分配的公平与合理是关键，实现产权主体多元化是基础，这也是消减 TMT冲突不确定的前提。在这里，民营企业的企业主可以继续因其最初的投资主体地位而控制大部分产权份额，可以因大比例产权而继续作为资源的组织者和企业高层团队的号召者[12]。
3.5 基于“和则”的人化因素不确定性的消减对策
3.5.1 正确对待由于TMT构成的异质性而产生的个性冲突
首先，由于个性差异的客观存在，TMT领导者应在思想上接受、尊重这种差异，有时候它是产生创造性的问题解决方案的重要源泉。其次，重视高管人员个性结构的合理性。将不同年龄阶段、不同教育水平、不同专业背景、不同资质阅历、不同气质类型的高层人员整合为一个统一的团队，使得高管人员在工作中发挥个性上的互补作用。
3.5.2 对权力进行科学配置，维持平衡的权力结构
要想维持权力结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要。研究表明，高层管理团队领导方式过于独裁或过于软弱，结果均不理想。在独裁者领导的团队中，大家看脸色讲话，无法就事论事，团队形同虚设，而在懦弱者领导的团队中，权力成了真空，充盈着竞争和对立的气氛，容易导致冲突。在民营企业TMT中，企业主即最高管理者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都尽职尽责地作出贡献。
3.5.3 塑造相互信任、公开交流以及具有团队协作精神的企业文化
民营企业的企业主要抛弃那种基于血缘关系的“特殊主义信任”原则，对TMT成员施以充分的信任，能够对其他高管人员给予充分的授权，让其在自身权力范畴之内作出管理决策。另外，冲突往往是在误会、抱怨等现象发展到一定限度而产生的，因此，对民营企业TMT来讲，建立一种公开交流、团队协作的团队氛围具有现实的意义。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强高层管理团队的共识和认可。只有那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队才能够使得团队成员获得较高水平的满意感。
3.5.4 确立任务、目标导向的机制，消减高管人员的愿景差异
高层管理团队应共同参与企业愿景和目标任务的设计和确认。美国学者彼得·卡普利认为，团队能高效运作的前提并不是成员之间的相互欣赏，而是团队成员能朝着共同的目标协同工作。每个成员在推行他的议事日程时都有自己的优先度，而内耗是与各优先度之间冲突有关的，这在领导者没有明确阐明目标的公司中很常见[13]。因此，民营企业的企业主首先要向公司高管人员阐明公司的战略目标和发展规划，即实行目标管理，具体要做到：①将企业目标与个人目标相结合，让TMT成员参与公司目标的分解过程；②注重TMT成员的成长和发展，而非只注重目标实现的程度；③加强工作中的反馈和指导，建立一种平等、开放、活跃的沟通制度。
3.5.5 建立科学有效的竞争机制，减少“空降兵”和既有高管人员之间的对抗性行为和潜在冲突
引入“空降兵”，加剧了高管人员的激烈竞争，结果往往会激发TMT冲突，包括良性冲突和不良冲突。因此，民营企业家们在引入“空降兵”时，要考虑到竞争的双重作用，合理引导“空降兵”和既有高管人员之间的竞争行为，以促进双方改进自己的缺点，扩大企业 TMT的张力，将既有TMT成员和“空降兵”组成一个和谐统一的团队。另外，针对“空降兵”和既有高管人员之间的冲突，我国部分民营企业采取的缓解冲突的措施主要有：①让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色；②高管轮岗；③设置虚职以满足既有高管人员的心理预期等等。这些措施一定程度上起到了应有的成效，给企业TMT冲突管理提供了借鉴。
3.6 民企TMT冲突和谐管理的效果
通过对民企TMT冲突的外部环境分析、内部动因分析和冲突结果分析，建立优化工具库和不确定消减工具库，以实现对民企TMT冲突的有效管理，从而实现(1)民企TMT能够适应超强竞争环境，形成一个和谐统一的整体，共同构建企业竞争优势；(2)民企TMT功能完善，能够在构成、权力、产权、愿景等方面实现和谐整合，真正发挥1+1＞2的效果；(3)民企TMT能够优化自身的良性冲突，消减破坏性冲突，实现企业绩效的持续改进。
4 民企TMT冲突和谐管理模型的特点
4.1 它将民企TMT冲突作为一个复杂系统
运用系统论的思维方法研究民企TMT冲突管理问题。但是这个系统又不是一个基于民营企业TMT内部的闭环体系，而是将民营企业或企业高层管理团队面临的整个外部大环境纳入到系统中来，作为模型分析的外界变量。
4.2 它不是局限于对民营企业TMT冲突管理提供具体策略和方法
而是在对外部环境和内部动因深入分析的基础上，利用“优化设计”与“人的能动作用”双规则的互动耦合，提取民营企业TMT冲突管理的优化工具和不确定性消减工具，这就为建立TMT冲突管理预警机制奠定了基础。
4.3 模型的最终目的不是为了管理冲突而管理冲突，而是以团队和整个企业绩效的持续改进为最终目标
本文特别强调组织绩效的持续改进，而不是绩效的最大化，也是基于企业可持续发展这一目标的。
5 结论
总之，针对TMT冲突，民营企业家们必须采取措施有效的管理冲突，使不良冲突转化为良性冲突，实现对冲突的和谐管理，从而推动TMT的和谐运作。本文根据和谐管理论的系统分析框架，构建了民企TMT冲突和谐管理模型，重点分析民企TMT冲突的内部动因，并从“和则”与“谐则”的工具库中，提炼有效管理TMT冲突的对策，以实现民企TMT的和谐运作，为我国民营企业更好的管理TMT冲突提供了战略指导。
收稿日期：2007-05-28