全聚德集团建立现代企业制度的探索，本文主要内容关键词为：全聚德论文,建立现代企业制度论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
回顾国企改革20年的历史脉络，从放权让利到建立现代企业制度，标志着我们党对社会主义市场经济应选择的企业制度的认识深化。
“全聚德”作为有着135年悠久历史的国有老字号企业，93年成立集团，96年被列为北京市现代企业制度试点单位。几年来，解放思想，勇于实践，锐意改革，不断探索，在建立现代企业制度的实践中发展壮大，百年老店发生了巨大变化。全聚德集团公司成立6年，营业收入、利润、利税等几项主要经济指标分别增长了230.8%、376.4%、341.8%，平均每年增长达到30%左右，净资产也比集团公司成立之初翻了两番，以平均每年64%的速度递增。如今的“全聚德”已不再是以往单店经营、小作坊、小生产的状况，已发展成为拥有近60家成员企业的国内最大的餐饮集团之一。是改革给“全聚德”创造了新的机遇，焕发了勃勃生机；是现代企业制度使“全聚德”走上国有老企业再振雄风的兴盛之路。
一、产权清晰，建立新的资产运营管理机制，是现代企业制度的基础
“全聚德”抓住组建集团的有利时机，从改革企业产权关系入手，逐步建立起了政府授权，产权明确，两权分离，分层管理的新的资产运营管理机制，为企业发展奠定了坚实的基础。
1.组建集团，变革一家一店分散经营的局面
“全聚德”作为中华老家号，以其130余年悠久历史形成的以烤鸭为代表的系列美食精品和独具特色的饮食文化享誉海内外。但是，由于历史原因形成的一家一店、分散经营、各自为战的体制，前店后场、以师带徒的生产方式及自成体系、小而全、小老板的经营观念，严重束缚了全聚德事业的发展。要想适应社会主义市场经济的要求发展壮大，必须攥起拳头，变革旧体制，走集约化经营的道路。1993年，以北京全聚德烤鸭店（和平门），前门全聚德烤鸭店和王府井全聚德烤鸭店为基础的中国北京全聚德烤店集团公司宣告成立，同时集50余家联营企业为一体，组成了大型企业集团——中国北京全聚德集团。
2.实现两权分离，建立新的资产运营管理机制
组建企业集团的实质是实现资本的联合，形成规模经营。全聚德集团公司组建后的首要任务，就是将原来分散管理的国有资产组合在一起，以集团公司作为统一的企业法人向国有资产管理部门进行产权登记，由集团公司统一代表联合起来的各家企业向工商管理部门进行工商登记。这样，集团公司作为企业法人财产权拥有者的法律地位被确认下来。1995年，北京市人民政府又正式授予全聚德集团公司国有资产经营权，集团公司顺利完成国有独资公司转制工作，1998年正式更名为中国北京全聚德集团有限责任公司。至此，集团公司作为国有资产所有权代表者的身份也被确认，并同时担负起国有资产的保值增值责任。通过上述工作，中国北京全聚德集团有限责任公司获得了双重身份：其一，是国有资产的被授权者身份，在取得国家所授予的一定数额国有资产经营权的同时，必须对国家所授予的资产担负起保值增值的责任，接受国有资产管理部门的审查监督；其二，是经注册核准的企业资产即法人财产权拥有者身份，企业法人对其财产拥有使用权、处置权和收益权。
在集团公司内部，集团总部按照经营权与所有权相分离的原则，将经过核定的企业占有的国有资产，以委托经营的方式交给各核心企业负责经营管理。集团总部对经营者实行计划管理，量化考核。分配与各自的经济效益挂钩，打破“大锅饭”、“铁饭碗”，实行年薪制，奖惩上不封顶，下不保底，充分调动经营者和员工的积极性，使集团公司形成了以产权为纽带，以经济效益为中心，各司其职，权责明确，分层管理，严格考核，有奖有罚的运行管理机制，从而保证了国有资产的保值增值，促进了企业经济效益连年增长。
3.建立母子公司体制，推进企业股份制改造
以公有制为主体不仅表现在企业的所有制性质是否是国有，是否在量上占绝对优势，还表现在其控制力上，为了最大限度地盘活原有的国有资产，吸纳更多的社会资本，更快地促进企业的发展，“全聚德”在组建集团后不久，便着手推进企业的股份制改造。1994年6月，集团公司以北京全聚德烤鸭店和前门全聚德烤鸭店的经营性资产投资，联合其余五家发起人向社会二十余家法人企业募股，成立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。集团公司作为母公司持有股份公司57%的股权，而股份公司成为集团公司的第一家控投子公司。随着全聚德事业的发展，股份公司于1998年再次进行了增资配股。两次增资共募集货币资金4000余万元，有效解决了全聚德事业迅速发展带来的资金短缺问题，使企业可支配存量资产迅速扩大，带动了企业经济效益的快速提高，不仅企业获利，股民得益，国有资本存量也同时增长，实现了国有资产的保值增值。
4.探索公有制的多种实现形式，搞活小企业
全聚德集团公司在抓好直营大企业股份制改造的同时，对中小企业本着有利于原有国有资产保值并能随企业发展增值，有利于调动经营者和员工积极性，有利于提高企业经济效益和因企业制宜，一企一策的原则进行了多种形式的改革。有的企业采取班子集体风险抵押承包的办法，即经营班子按责任大小上缴风险抵押金，并以此承担亏损责任，集体向集团公司承包经营。有的采取股份合作制方式，职工共同投资入股，但主要经营者要在职工投资中占有较大股份，以明确其责任与义务，为加强对经营者的监督，国有资本或集团企业员工公共基金也适当参股并选派代表进入董事会。通过上述改革使企业经营者、员工不仅是劳动者也是投资者，企业的成败与自己的命运紧密连结，较好地调动了员工的积极性，激励和约束机制明显增强。
5.确立法律地位，规范无形资产产权
“全聚德”建立现代企业制度必须解决的一个重要问题，就是以“全聚德”商标为代表的无形资产产权如何规范。因此，集团公司成立后立即着手解决“全聚德”商标的产权归属问题。集团通过将“全聚德”商标在国家工商局注册，明确了中国北京全聚德集团有限责任公司是以“全聚德”商标为代表的无形资产的唯一合法持有人的法律地位。为了加大保护力度，截至1998年年底，集团公司已在国家工商局正式注册了包括“全聚德”商品商标、服务商标和有关保护性商标在内的9个商标图案，涵盖范围达25类97项。同时还委托中国贸促会在世界37个国家和地区对“全聚德”商标进行了国际注册，目前已得到29个国家和地区的正式批准。上述措施确立了“全聚德”无形资产的法律地位及其产权归属，为依法使用和保护“全聚德”无形资产奠定了基础。
集团公司在取得“全聚德”商标的唯一合法持有人的地位以后，立即于1994年对“全聚德”的无形资产价值量进行了评估。当时确认“全聚德”商标以1994年1月1日为社会公允日的无形资产价值量为2.6946亿元人民币，从而进一步明确了“全聚德”无形资产的量化价值和社会地位。几年来，“全聚德”的知名度和美誉度不断提高。1998年在《中国旅游报》等几家新闻单位公布的“京城谁有名”的社会调查中，“全聚德”烤鸭店被51%的北京人，50%的外地人公认为是最能代表北京经济形象的产品，“全聚德”商标已连续两届被评为北京市著名商标。1999年1月又被国家工商局认定为我国第一件，也是目前为止唯一一件服务类商中的中国驰名商标。今年，集团公司再次对“全聚德”的无形资产价值量进行了评估，确认“全聚德”商标以1998年12月31日为基准日的无形资产价值量为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。这次评估将为全聚德集团今后运用无形资产在国内外投资发展提供更加科学、可靠的依据。
6.有形与无形分开，资产两线运营
经评估确立的“全聚德”无形资产价值量是一个时点概念，是瞬时存量，它会随着时间的推移，企业的发展不断变化，不断增值，而且无形资产的一个重要特点就是可以不断重复使用，不像有形资产的使用具有排他性。全聚德集团公司借鉴国际发展连锁的经验，采取了有形资产投入与无形资产使用分开，两线分别运营的管理方式，即有形资产的投入获得股权，并以其股权分享利润，承担风险；无形资产的投入一律采取授权经营，有偿使用的办法。通过签订商标使用合同，明确商标所有者与使用者双方的权务和义务，这种方式的实质是无形资产的两权分离。根据这一指导思想，集团公司同包括集团公司100%控股的全资核心企业在内的所有使用“全聚德”商标的成员企业签订了《特许经营合同》、《商标使用合同》与集团公司全体员工签订了《保护企业商誉和商业秘密协议书》。由于以“全聚德”商标为代表的无形资产所有者中国北京全聚德集团有限责任公司是国有独资公司，因此，两线运营的管理方式不仅有效地保护了“全聚德”这一驰名中外的老字号商誉，而且防止了国有资产——无形资产的流失，并为国家所有的无形资产的保值增值提供了可靠的保障。
7.继续深化产权制度改革的思考
全聚德集团在明晰产权关系、规范产权制度方面进行了一系列改革，效果是显而易见的。然而全聚德集团内部产权制度的改革也没有完全到位，如授权经营的国有独资公司的董事会组成可否考虑请有关专家参加？笔者认为，作为被授权企业集团的董事会带有明显的企业国有资产管理委员会的特点，与一般意义上的股份公司董事会有不同职能。再如，规范母子公司体制问题，目前实行的集团公司与股份公司一套人马两块牌子的状况，作为一种过渡性办法有其必要性。从长远看，今后集团公司的职能将主要运用其所持有的无形资产，发展特许连锁，逐步形成全聚德集团连锁经营管理中心。而股份公司的职能将充分运用其股份制融资功能的优势，逐步发展成全聚德集团资本运营管理中心。因此，随着母公司（集团公司）与子公司（股份公司）职能的逐渐清晰，随着股份公司创造条件转为上市公司，要最终实现母子公司管理体制的剥离，达到公司的规范化运作。
二、权责明确，建立完善的约束激励机制，是现代企业制度有效运行的动力
产权清晰是建立现代企业制度的基础，然而，仅仅做到产权清晰并不能自发地形成权责明确，还必须通过建立起完善的约束与激励机制，才能实现权责明确，奖惩分明，有效地推动企业良性、高效运行。建立完善的约束激励机制，涉及企业的管理体制，用人制度，分配制度，保险制度等各个方面。全聚德集团勇于突破旧的条条框框，大胆改革，进行了有益的探索。
1.建立健全法人治理结构
全聚德集团公司在我国目前对国有企业管理的总框架内，自觉按照《公司法》规定的组织结构和工作程序治理企业，重点抓好股份公司的法人治理结构，初步形成了较为有效的运营机制。
一是建立健全股东会、董事会、监事会。
在股份公司筹备成立时即按《公司法》的要求，由所有参与投资企业和参股职工选派代表组成股东大会。在考虑董事会组成时，一方面作为国有资产代表的集团公司要坚持在董事会中的控股地位；另一方面也要充分体现非控股股东的利益，充分利用多元化投资的有效机制来促进股份公司各项工作的展开。由集团公司和几家发起人及主要股东推荐代表参加董事会，董事会经股东大会选举产生，董事会推举产生董事长，董事会聘任总经理。这样的构成既能充分尊重和体现股东的利益，又避免了少数控股股东的“一言堂”，使决策更加科学合理。监事会本着精简高效的原则由控股股东，非控股股东及职工各推荐一名代表组成，监事中要有懂财务的人员。监事会列席董事会，对公司的重大决策和涉及职工切身利益的决定有权发表意见。经理要认真执行董事会做出的决议。这样，股东大会，董事会，监事会和经理层形成了相互制衡、相互支持，各司其职，权责明确的规范化的法人治理结构，保证了公司决策的科学性、合理性，促进了企业的快速发展。
二是严格按程序操作，切实发挥法人治理结构的积极作用。
建立起法人治理组织体系不等于法人治理的机制就能够自动发挥作用，还必须自觉地按照这种组织体系所赋予的权力范围及相应的“游戏规则”进行运作，才能形成有效的机制。全聚德股份公司建立起法人治理组织体系后，严格按照程序办事。公司每年的经营计划由经理层提出后，要报董事会审议，股东大会讨论通过方可执行；公司每年的年度决算，要以由监事会聘请会计师事务所进行审计后，报股东大会通过；公司的重大决策，重大投资也均需经过董事会讨论批准。1997年公司准备收购一家养鸭场作全聚德集团统一配送填鸭的养殖基地。这样的重大决策必须履行严格的审批程序，公司组织了专门的工作小组，进行了大量调查研究，反复进行可行性分析，最终董事会还是否定了这个收购方案，有效地避免了投资失误，提高了决策的科学性。
规范的法人治理结构，强化了公司经理人员的效益观念和投资回报意识。股份公司经营管理人员在制定计划，决定投资时首先想到的是能否给股东带来利益，有多少投资回报。在制定经营指标时则往往从能给股东多少利润分红出发，倒推出应该达到的营业收入，应该控制的费用水平。这种由产权关系引发的，通过法人治理结构制度形成的，以经济效益为中心的约束机制有效地推动了企业经济效益的连年增长。
2.强化激励机制，充分调动经营者和员工积极性
约束与激励是推动企业经营高速运转缺一不可的两个方面，全聚德集团大胆对企业原有的奖励和分配制度、劳动用工和干部聘任制度进行了改革，健全企业的保险制度，对调动经营者和员工积极性，提高企业凝聚力起到了很好的作用。
一是董事会对经营班子的约束与激励。
董事会每年对经营班子提出的经营计划进行审议，要求公司的经济效益稳步增长，为股东提供合理的投资回报。同时，为了调动经营者积极性，也制定了完成利润计划及超额完成利润计划的奖励政策。
二是公司总经理对分公司（店级）经营者的约束与激励。
公司总经理每年对店级企业下达详细的经营计划考核指标，逐月考核公布。同时对店级经营者采取年薪制的工资制度，分季度考核预支，年终统算奖惩，包括服务事故、安全稳定等社会指标也与年薪挂钩，使店级经营者兢兢业业，努力工作，保证了公司整体经济指标的完成。
三是改革劳动分配制度。
为调动全体员工的积极性，集团公司对劳动、人事、分配三项制度进行了全面改革。第一，实行全员劳动合同制，集团公司在大量调查研究的基础上，制定“企业用工自主，员工进出自由，考核择优录用，双向动态签约”的新型劳动用工制度。集团公司全体员工除集团领导由市政府直接任命外，一律与企业签定劳动用工合同书，明确双方的权力义务。劳动合同的签定改变了过去员工一经录用定终身的“铁饭碗”状况，强化了员工的择业意识、忧患意识，克服了员工流动十分困难的弊端，企业的经营机制发生了深刻变化。第二，实行管理人员（干部）聘任制。在集团公司内部打破干部、工人界限，一律统称员工。管理岗位人员改称管理人员，实行动态聘任制，签定有期限的聘任合同，定期进行考核，能上能下。经考核不合格者，或聘任期满后不再续聘者自然下岗，重新安排工作。实行管理人员聘任制，搬掉了干部的“铁交椅”，考核不合格和期满自然解聘下岗制度，强化了干部的竞争意识和危机意识，增强了干部学习业务、提高素质的紧迫感，管理人员的精神面貌为之一新。第三，履行“岗位技能结构工资制”，建立多种形式并存的分配制度。与劳动人事制度改革配套，集团公司彻底打破了原有的工资体系，建立了适合集团自身特点要求的“岗位技能结构工资”制度，形成了坚持效率优先，兼顾公平，多种分配方式并存的分配制度，较好地克服了旧体制下脑体倒挂和平均主义的分配状况。
四是建立企业内部补充保险制度。
集团公司在进行劳动、人事、分配制度改革的同时，结合国家社会保障和企业实际情况建立了企业内部各项保障制度，如：在参加社会养老（退休）和失业保障统筹的同时建立企业内部养老补充保险制度；在参加社会大病统筹的同时，建立企业内部个人账户医疗保障制度；在建立企业住房公积金制度的同时，为职工提供自购商品房贷款保险等。这些企业内部的保障制度更好地解除了职工的后顾之忧，进一步提高了企业的凝聚力，激发了企业员工热爱“全聚德”，献身“全聚德”，为“全聚德”发展多做贡献的积极性。
改革开放以来，我国国有企业的改革取得了巨大成就，全聚德集团在建立现代企业制度的改革实践中取得了可喜的成果。然而，国有企业改革是一项长期、复杂的任务，它涉及国民经济整体运行制度的各个方面，涉及国家政治体制的改革。国有企业改革当前又遇到重重困难，进入了攻坚阶段，如何克服困难，有所突破，已经引起了全党上下的高度重视。作为国有企业的中国北京全聚德集团有限责任公司要从我做起，自觉深化企业改革。国有企业改革尽管步履维艰，但我们完全有理由相信，我国的国有企业改革一定会在克服困难中，一步步走向成功！
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