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2003年7月21曰，随着松下电器全球第一款以Panasonic命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单品牌策略开始启动。曾经熟悉和使用了许多年的带有National商标的松下所有家电产品将渐渐淡出人们的视野，被Panasonic全面替代。松下全球单品牌策略的出台，不仅仅代表着其品牌策略的转变，更带来了种种疑问：松下电器为什么会放弃带给他们无数荣耀的National品牌？松下电器为什么要花200亿日元来统一品牌？松下电器为什么要使用统一的Panasonic品牌？难道多品牌策略已经过时？难道单品牌策略比多品牌策略更优？
由多品牌向单品牌转变
松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，并将其定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为，就是品牌收缩。National是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并得到了日本政府特别批准而使用，是松下电器光荣历史的标志。Panasonic是1961年松下电器进入北美市场时，发现National的商标早已被注册，而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用Panasonic品牌，而空调，冰箱，洗衣机，微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National这一品牌。
Panasonic品牌一向给人以科技含量高，时尚前卫的印象，而National品牌下的产品则代表传统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，根据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩放弃定位重叠的弱势品牌，明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高，而海外市场的松下商品中使用National商标的仅有10％，在品牌认知度上Panasonic要远远高于National。因此，松下电器希望将Panasonic作为全球统一品牌，把“idea for life”作为统一的品牌概念，与松下电器的商品一起呈现给目标顾客，并以此加速全球的发展战略，以提高其整体竞争力。“Panasonic idea for life”的含义是“松下电器的所有员工，通过开发、制造、销售、服务，为人们富足的生活和社会的发展，不断提供有价值的提案”。
品牌收缩是个系统的、复杂的工程，正确与否关系到企业的存亡。因此，品牌收缩要在品牌战略的指导下有步骤地按计划进行。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。松下电器的品牌收缩计划早在2003年4月就已经开始了，为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了实现品牌策略的转变，进行品牌收缩，该规模宏大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超过200亿日元，约合14亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其他白电、数码产品，大部分新品将在2003年10月前正式登陆全球市场；由National到Panasonic品牌更换也将在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下电器所有家电产品都使用统一的Panasonic品牌，而现有的National品牌产品将在明年3月前继续销售。这一单品牌战略是松下在全球的海外市场采取的统一部署，而由于这两个品牌在日本市场上享有极高的知名度，因此还将在日本本土继续同时使用。
松下电器正是希望通过品牌收缩进行品牌统一，来维护与加强松下企业品牌资产，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息——松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。
单品牌策略
松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单品牌策略。当然品牌收缩的结果并不一定都会产生单品牌策略，品牌收缩会导致品牌策略性的减少，依靠整合企业资源，塑造强势品牌，维护与加强企业的品牌资产。
其实，松下电器早在1979年就开始在欧洲实行National向Panasonic的过渡，并于1983年实现完全过渡，现在在欧洲已统一使用Panasonic品牌。而在美国，从一开始松下全部产品都是以Panasonic品牌推广的，并获得了很高的评价。此次的品牌策略转变，主要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品中还继续使用National的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单品牌策略。
松下电器花费巨资启动单品牌战略意欲何为？
一、理清品牌概念
多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。松下电器在多品牌策略下的品牌架构是不当的，它并不是在对消费者需求分析的基础上细分市场，从而选择目标市场进行品牌定位，而是按照不同的产品类型来自主地定位品牌。这样以自我为中心，而不是以消费者为中心的品牌理念，稀释了品牌资源，不利于增强整体竞争力。同时宣传投资比较分散，难以发挥整合优势。松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。
二、服务海外扩张
松下将Panasonic作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需要。松下电器1978年进入中国，目前在中国有53家分公司，北京和苏州有两个研发中心。松下电器2002年在中国的销售额达到285亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的成长引擎，松下海外市场的销售额超过了本土，达到53％，而中国占到松下海外市场的11％。单品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造Panasonic这一全球品牌，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。2003年7月21日松下在中国发布的全无氟BCD—220U冰箱，是松下统一品牌Panasonic的首发产品，松下电器希望以单品牌策略带来松下中国战略的新契机，也提出了2005年中国销售将要实现700亿元的目标。
三、扭转亏损局面
松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份，当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，是1918年公司成立以来的最高点。2001年松下全年亏损高达2650亿日元，而2002年虽然情况有所好转，但仍旧亏损200亿日元。
在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损后，松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。松下电器此时提出单品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。
品牌延伸
实行单品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年开始流行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前已经是企业品牌策略的核心策略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研究显示，过去10年，成功品牌（销售在1500万美元以上的品牌）有2/3属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领了电子产品技术发展的潮流。
当然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位论闻名于世的营销学大师杰克·特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。如早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征。自从派克为扩大市场占有率进入低端市场、进行品牌延伸、推出3美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌形象，在高端市场的份额也下降不少。
诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌延伸既有其有益的一面，又有其风险的一面。企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。
在品牌延伸中，需要特别注意两个问题：
一、品牌宽度
品牌宽度就是品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性就高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成混淆的品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样的品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。
二、品牌延伸的时机
品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下进行品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。
品牌拓展
与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单品牌策略的推出是其品牌拓展失败的结果，National和Panasonic品牌的区别是松下根据产品类型的不同主观确定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混淆品牌概念，无法发挥松下品牌的整体优势。
由单品牌向多品牌发展，进行品牌拓展，应注意保持品牌之间要有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但遗憾的是这种安排只是一厢情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，还是整合之后用一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。松下电器在海外放弃使用National，集中力量推广Panasonic品牌就说明了这样的问题。在品牌没有太大的区隔作用的情况下，根本没有必要维持多品牌策略；要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
品牌定位
品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略运用的关键。准确的品牌定位，不仅可以形成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，避免内部竞争，不致让消费者混淆品牌概念。宝洁公司多品牌策略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依靠“品牌经理”制，在市场细分的基础上为每个产品确定一个目标市场，有其特有的消费群体，这样，既有利于满足不同顾客的需求，又可以发挥整体品牌优势。
松下以前的多品牌策略没有取得成功，与其模糊的品牌定位有关，而不能说现在采取单品牌策略是因为多品牌策略是不可行的。如果注意一下松下电器的广告，就会发现松下的广告，一般是先有动人的画面，由洪亮的声音说出台词“松下电器”，广告的结尾才是“National或Panasonic”品牌的发音。而宝洁的广告正好相反，先是产品品牌的声音，然后才是“宝洁公司优质产品”。松下注重塑造企业品牌，忽视了产品品牌，而宝洁在突出产品品牌的同时，最后一句仍然起到了塑造企业品牌的作用。这是因为消费者购买的是产品，对他们来说，产品品牌更重要。当然突出企业品牌可以加强产品品牌的形象，但把这个关系搞反了就不恰当了。忽视产品品牌的塑造，尽管企业品牌为大家所熟知，还是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混乱，消费者很难明白这两个品牌所谓的“白色家电”与“黑色家电”的定位。
单品牌与多品牌的辩证思考
单品牌策略与多品牌策略是可以互相转化的，转化过程涉及品牌收缩与品牌拓展，转化的结果产生两大基本品牌策略，而两大基本策略运用的关键是品牌延伸与品牌定位。松下电器放弃National品牌，实行单品牌策略，并不意味着多品牌策略已经过时或是应该放弃的。单品牌与多品牌作为品牌策略的两大基本策略，本身并没有优劣之分，之所以有的企业成功了，有的企业失败了，是企业在执行过程中有没有处理好其中的关键问题的结果。松下电器现在启动的Panasonic全球单品牌策略是明智的，可以充分利用松下电器已有的企业品牌资产，避免多品牌带来的品牌定位烦恼。但其成功与否，我们将拭目以待。
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