摘要：文章通过祥细描述六西格玛质量管理理念，提出了实施六西格玛质量管理的具体方法和步骤，如辩别关键顾客，定义顾客需求，针对关键绩效，辩别改进流程，扩展六西格玛管理系统，从而达到提高质量合格率的效果。
关键词：六西格玛顾客需求绩效流程质量
一、六西格玛管理理念
六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量控制理念、程序和方法。西格玛是一个描述动作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由质量管理人员将所加单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以100万，这样的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六西格玛质量水平表示每百万次生产的服务过程中仅出现3.4次错误，即已达到了99.9997%的精确度。
总之，六西格玛是一套系统的业务改进方法，通过持续改进业务流程实现客户满意的管理方法，用以建立和保持企业的业务绩效，以确保公司成功和树立领导地位。
六西格玛有别于其他诸如全面质量管理（TOM），最佳实践法和日本式的质量控制手段，这一方法要依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻找削除这些误差的方法，质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。
二、六西格玛的实施
（一）辩别核心流程和关键顾客
随着许继仪表公司规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施六西格玛管理的第一步。
1、辩别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客订货管理、装货、顾客服务与支持，开发新产品或者新服务，开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度，与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程。
(1)企业通过那些主要活动向顾客提供产品和服务？
(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
(3)用来评定这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
2、界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点，对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3、绘制核心流程图，在辩别核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。如许继的流程图如下：
需求信息--》创造客户--》招标投标—》签定合同—》供货服务
（二）定义顾客需求
1、收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施六西格玛管理的，即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客--企业员工的需求状况，建立顾客反馈系统的关键在于：
（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由几个印象特别深刻的特殊案例而形成的片面的看法。
（3）除市场调查、访谈，正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡，数据库分析，顾客审计等。
（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2、制定绩效指标及需求说明，顾客的需求包括产品需求、服务需求、或两者的综合，对不同的需求，应分别制定绩效指标。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输，确保产品完整等，一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3、分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就超高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
（三）针对顾客需求评估当前行为绩效。
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估，如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：
1、选择评估反指标。标准有两条：（1）这些评估指标具有可得性，数据可以取得。（2）这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2、对评估指标进行可操作性界定，以避免产生误解。
3、确定评估指标的资料来源。
4、准备收集资料，对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5、实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6、通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率，次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
（四）辩别优先次序，实施流程改进。
对需要改进的流程进行区分。找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响六西格玛管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
1、定义（Defing),定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正确调整的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
2、评估（Measure)评估阶段主要是分析问题的焦点是什么？借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3、分析（Analyze)通过采用逻辑分析方法，观察法，访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进一步分析，确认它们之间问题是否存在因果关系。
4、改进（Improve)拟定几个可以供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施六西格玛改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5、控制（Control),根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程中不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
（五）扩展、整合六西格玛管理系统
当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1、提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心，任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制定应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2、定义流程负责人及其相应的管理责任，采用了六西格玛管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍，为确保各个业务流程的高效，畅通有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括维持流程文件记录，评估和监控流程绩效，确认流程可能存在的问题和机遇，启动和支持新的流程改进方案等。
3、实行闭环管理，不断向六西格玛绩效水平推进，六西格玛改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分环节开始实施六西格玛管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果，扩大改进范围的过程。
结束语
河南许继仪表有限公司实施六西格玛质量管理以来，质量指标节节提高，合格率同过去的1/1000提高到1/10000，现在己达到双万分之一，已达到4.5个西格玛.总之,要不断地学习精益思想,研习精益技术,实践精益方法,才能打造精益企业。
论文作者:易鑫,陈学良,徐晓娜,楚占锋
论文发表刊物:《电力设备》2019年第5期
论文发表时间:2019/7/24
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